全面预算管理PPT

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战略计划 － 全面业务计划的基石
战略计划
通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员 协商后确定的。
战略计划的制定：
将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
定性、定量目标举例：
定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标
定量的目标：
营运计划
预算
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4.1 预算管理制度
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完整的预算管理制度
年初
编制公司及各部门预算 审查公司及各部门预算
年中
月份实际与预算差异分析及对策 上半年检讨，修正下半年预算
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完整的预算管理制度
年度
预算绩效（准确度）评估
预算不只是
年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气 年中执行预算有气无力—再而衰 年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭
预算的目的在于表达:
企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出。
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预算管理中的问题
简单的误认为： 全面预算=财务预算=财务部预算，预算管
理=预算编制，执行力和整合力不够。
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整合的计划流程框架
战略形成
战略活动
全局性的、集成的管理流程
预测
规划
沟通
绩效 考核
目标
业务 计划
协调
跟踪 分析 报告
预算 编制
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业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
现金预算
预计损益表 预计资产负债表
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
资本预算
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4.2.1年度预算编制的基本流程
总裁办公会 业务部门/管理部门/营业部 公司财务部 总裁办公会 公司财务部 董事会
公司战略 规划
公司年度 战略行动
计划
业务部门 及各营业 部制定年 度业务计
划
部门收入 预算
部门费用 预算
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业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作， 取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目 标在集团范围内的沟通与目标分解。
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经营计划 － 战略计划和预算的桥梁
经营计划目的:
战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够 紧密相连。
经营计划重点：
选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之 间的差距
通过
建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起 来
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四、预算编制管理
预算管理制度 预算编制过程 预算执行 预算调整 预算分析
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目标导向的预算制度
目标
“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工 流失率减少到到15%”等
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预算管理中的问题
战略计划流程:
需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能 分解到各业务部门 (这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的 自身的战略目标。
让预算制度产生真正的效益，年初、年中、 年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。
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4.1.2预算作业流程与管理
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全面预算管理体系
经营预算
销售预算
长期销售预测
期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算
财务预算
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直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
全面预算管理PPT
一、全面预算管理整体了解
二、全面预算管理的作用
三、企业预算管理中的问题
四、预算编制管理
五、实施全面预算管理的关键
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Baidu Nhomakorabea
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全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
协调与绩效考核的关系
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控制设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
折旧 │ 9000 │
│ │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000
税金 │ 1280 │
│ │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280
保险 │ 1200 │ │ │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200
────┼───┼───┼──┼──────┼───┼───┼───┼────
各种津贴│ 900 │ 0.34 │0.35│ 8040 │ 9060 │10080 │11100 │12450
电力 │ 300 │ 0.10 │0.10│ 2400 │ 2700 │ 3000 │ 3300 │ 3600
维修 │ 900 │ 0.03 │0.04│ 1530 │ 1620 │ 1710 │ 1800 │ 2220
合计 │22580 │
│ │ 45050 │48260 │51470 │ 54680│58550
────┴───┴───┴──┴──────┴───┴───┴───┴────
2003-11-29
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零基预算
零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于： 它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一 个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费 用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡， 并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优 先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间 内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进 行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费 用开支。
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优势 劣势
机遇 威胁
2.1公司战略有效执行的工具
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略 战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
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预算制定
预算实施与评价
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2.2 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
行动计划
预算
预算实施
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2.3业务流程的的行为规范
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gove政rn府ment Cus顾to客mers
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
H人ea力dc资ou源nt
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
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业绩评价与报告
│
│变动费用部分│
月份预算
│
├──────┼──────┬───┬───┬───┬────
│固定费│
│直接人
│
│
│
│
│
│生产能力利用│
21000│24000 │ 27000│ 30000│ 33000
│用部分│
│工小时
│
│
│
│
│
├───┬──┼──────┼───┼───┼───┼────
│
│70~100│110 │生产能力利用│
根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供 应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以 达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项 目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 指标来评估？
关键成功驱动力
财 务 维
顾 客 维
流 程 维
成 长 维
学 习
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三、企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题
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预算管理中的问题
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
部门利润 预算
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职能管理 部门制定 年度业务
计划
部门费用 预算
提交公司 的财务部
汇总
公司收入 预算
公司费用 预算
公司利润 预算
总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直
至通过
公司财务 部根据各 部门编制 年度资金
计划
董事会对 收入、费 用、利润 预算及资 金计划进 行审核， 直至通过
全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
通过预算明确双方各自的责任和义 务，规范各自的权益与行为。
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企业中的游戏规则
《公司法》 《公司章程》 公司预算
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2.4绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
愿景 战略
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零基预算的基本做法
划分基层预算单位 对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每
项活动计划的目的性以及需要开支的费用 由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，
并提出“一揽子业务方案”
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零基预算的基本做法
对每项业务活动计划进行“费用-效益分析” 权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
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全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
弹性预算
是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据 量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般 适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费 用)、利润等预算项目。
根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相 应目标和任务的预算。
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费用弹性预算
单 位 :元
────┬───┬──────┬───────────────────────
│
│
│
│
│ ％ │ ％ │ 70 ％ │ 80％ │ 90％ │100％ │ 110％
────┼───┼───┼──┼──────┼───┼───┼───┼────
间接材料│
│ 0.20 │0.20│ 4200 │ 4800 │ 5400 │ 6000 │ 6600
间接人工│ 9000 │ 0.40 │0.40│ 17400 │18600 │19800 │21000 │22200
战略计划
经营计划
公司战略 (更新的)
外部驱动要素
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
经营活动
财务预算
ExR产peePv品nreson收算eduue入Bcsut预d&get
分配目标 编制预算
Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
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全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
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预算
计划与资 源配置
评价与适应
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二、全面预算管理的作用
战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据
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4.2.2预算的编制方法
可以根据不同的预算项目，分别采用相 应方法进行编制。主要方法有：
固定预算 弹性预算 滚动预测 零基预算
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固定预算
是根据预算内正常的、可实现的某一业 务量水平编制的预算，一般适用于固定 费用或者数额比较稳定的预 算项目。
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预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。