调适性领导力归纳.ppt

逃避调适性工作的挑战 l 转移 l 产生指责 l 执着过去 l 虚假的解决方案
调适性领导的原则 l 站高一线 l 确认恰当的调适性挑战 l 调节对不稳定状况的反应 l 还事于民
李刚
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林东
陈大文
11
确
认
调
在我目前的管理中，我的 适 企业面对什么挑战？ 性
工
作
的
挑
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战 12
确
作为一个调适性领导者，基于上 认
所处的位置是什么？我能看 原
的局面和范围是什么？没有
看到的又是什么？我下一步 则
的行动是……精选文档
21
调
确认恰当的调适性挑战
适
性
目前我需要调适的是什么？有哪
些步骤是需要推行的？企业如何
领
配合，因而才能有效地推行调 适 性工作？我下一步的行动是……
导
的
原
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则
22
调
适
调节对不稳定状况的反应
性
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5
区分技术性与调适性问题
状况
找出 问题
解答与 执行
任务中的 责任位置
任务性质
第一类型 明确
明确
医生
技术
第二类型 明确 需要学习 医生与病人 技术&调适
第三类型 需要学习 需要学习 病人> 医生 调适
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6
确认调适性工作的挑战
▪ 区分技术性与调适性问题
▪ 焦点的共识
▪ 区分自我与角色
▪ 运用伙伴
性
这些伙伴的开放程度如何？他们可 以支持我的是什么？我下一步的行
工
动是……
作
的
挑
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战 16
逃
基于目前企业所面对的挑战，
避
我留意到我或我的企业选择了
调
哪些形式去逃避进行调适性工
适
作的挑战：
性
转移
工
作
有哪些人或事是我不想面对的？ 我对他们有何看法？转移所
的
带来的影响是什么？我下一
挑
步的行动是……
企业实践计划
之
调适性领导力
隆纳•海菲兹博士 前哈佛大学约翰肯尼迪政府学院
公众领导力研究中心主持人
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1
现代领导五项不做和五项要做的事情
➢领导不再提供答案， 而是必须提出眼前的艰困问题；
➢领导不再致力于保护大家免受外界威胁， 而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应；
➢领导不再训练大家扮演当前的角色， 而是必须解除既有定位，以促使新关系发展；
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7
逃避调适性工作的挑战
▪ 转移 ▪ 产生指责 ▪ 执着过去 ▪ 虚假的解决方案
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8
调适性领导的原则
▪ 站高一线 ▪ 确认恰当的调适性挑战 ▪ 调节对不稳定状况的反应 ▪ 还事于民
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9
会计公司案例
经理
李刚
林东
陈大文
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10
确认调适性工作的挑战 l 区分技术性与调适性问题 l 焦点的共识 l 区分自我与角色 l 运用伙伴
战
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17
逃 避
调
适
产生指责
性
工 深入想想，我指责了谁（员工/客户/ 供应高/自已……）在什么情况下指 作
现他们？这个指责行为反映了自己什 的
么？我下一步的行动是……
挑
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战
18
逃 避
调
执着过去
适
我不愿意放下的是什么？这对我有何
性
影响？那我看到还有什么其他的可能
工
性？我下一步的行动是……
➢领导不再致力于平息冲突，
而是主动提出值得正视的课题；
➢领导不再致力于维持常态，
而是必须挑战“我们做生意的方法”。
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2
银背大猩猩
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3
调适性领导力图表
不适
适应的挑战
忍耐限度
不安导致 创造力的产生
逃避工作
学习的开始
技术性问题
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时间
4
确认调适性工作的挑战 ▪ 区分技术性与调适性问题
性
双方焦点不协调的是什么？
工
我下一步的行动是……
作
的பைடு நூலகம்
挑
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战 14
确
区分自我与角色
认
调
企业中我的角色是什么（包括职位， 工作范围，权力……）？我的自我
适
（喜恶）跟工作上的角色产生着什么
性
冲突？这种冲突如何干扰和影响我的
工
领导力？我下一步行动是：
作
的
挑
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战 15
确
认
运用伙伴
调
适
我可以运用的伙伴有哪些人？我对
作
的
挑
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战
19
逃
避
虚假的解决方案
调
我做了些什么方案让自己逃避？这些
适
方案将产生什么影响？如何停止这些
性
方案，将会如何？我下一步的行动 是……
工
作
的
挑
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战
20
调
作为一个调适性领导者，我 如何运用以下的原则在企业
适
和管理中，发挥调适性领导 性
的作用？
领
站高一线
导
目前，我在企业或部门里我 的
自己/团队/员工的反应是什么？外界
领
和客户有什么回应？他们的需要是 什么？我下一步的行动是……
导
的
原
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则
23
调
适
还事于民
性
哪些事务是需要亲自执行？哪些是
领
可以授权？授权的对象是谁？我下 一步的行动是……
导
的
原
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则
24
述的挑战我如何善用以下的解决 调
方案去厘清目前企业的情况：
适
区分技术性与调适性问题
性
工
当我运用技术性领导力时，我预计有什 么好处和缺点？当我运用调 适性领导力
作
时，我预计有什么好处和缺点？我下一 的
步的行动是……
挑
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战 13
确
焦点的共识
认
调
对于这个问题，我的焦点放
适
在哪里？同时，别人（员工/ 客户）的焦点又放在哪里？