第十章 组织结构和组织理论

⒉跨国设计指多业务的大公司在两个或更多的国家生产 和销售产品以及服务被称为跨国设计的组织。当⑴全球 竞争者和顾客越来越多，也越来越重要⑵全球对产品的 需求越来越多时，采用跨国设计可能能应付这些挑战。 跨国公司需要应付来自当地政府的压力，同时还有基于 地域的分公司利益。 ⒊团队设计：打破部门界限，把决策权下放到工作团队 水平上，这种结构形式要求员工既是通才又是专才。
等级金字塔
网络设计
虚拟组织——内部联盟

小案例 四把雕椅的价格 一位在墨西哥观光的游客走进一家木雕商店，询 问一把手工雕刻的椅子的价格。木雕艺人回答到：50 比索。游客说他很喜欢这把椅子，想再要三把一模一样 的椅子。他满以为能够得到折扣，于是问到：四把椅子 多少钱？木雕艺人回答到：250比索！游客不禁大吃一 惊，买四把椅子的单价竟然比买一把椅子时的价格还要 高！ 木雕艺人说：先生，做四把一模一样的椅子是很 枯燥的事！
㈡工作扩大化 (job enlargement)

指一个工作岗位上的一名员工执行的不同任务的 数量的扩展。通过增加一些大体相似的任务，使工作 具有变化性和趣味性。一些员工认为工作扩大化使工 作更有趣和更富有挑战性。但也有员工认为工作扩大 化后的任务需要更多的精力，使本来就很烦的工作增 加了更多工作量。扩大化能够使员工使用更多的技能， 但同时却会降低任务完成的效率，因此减缓工作速度。 工作轮换和工作扩大化都是横向的工作负载计划，就 技能和责任而言，这些任务都在同一个工作水平。
㈢机械式组织结构与有机式组织结构
伯恩斯和斯托克， 权威层级：指权力在哪，决策如何做出。机械体系是集权化 的，组织中的多数决策只能由组织中的高层作出。而有机体 系是分权化，实行跨层级的共同决策。 分工：指为完成目标把任务和工作划分成许多部分。机械体 系主张高度分工，结果是低质量、低生产率、高流动率以及 高矿工率。有机体系则尽量从分工中受益，通过把决策权授 给下级，鼓励员工对任务负责，来降低流动率。 规则与程序：两种体系中都有，机械体系中倾向于制定覆盖 所有工作的规则与程序。在有机体系中，员工会质疑现有的 规则和程序，当确实有需要时，员工会提出改革的建议，而 且组织鼓励员工这样做。
⒋网络设计 Miles&Snow提出了动力网络：不分层级、具有高 度的灵活性、由市场机制而非行政程序控制，具有 这种结构的公司根据它们的核心职能在商业价值链 上排列自己，通过战略联合和外包来获取补充资源。 Tapscott&Caston：网络组织“建立在合作、多学 科的团队和商务基础之上，在整个企业中形成网络。 它是一个模块组件式的组织建筑，商业团队作为委 托人和服务者的功能在其中运转。 相比于过去不灵活的等级金字塔，网络组织要求一 个灵活的可以使能力，自我管理团队和其它资源围 绕一个共同的知识基础的球状结构。这样的组织可 以根据公司的利益对外部和内部做出快速反应。

奖赏员工：高度机械化的组织以员工在层级体系中 的职位以及员工的文凭、证书、工作时间长短来作 为确定员工薪水、奖赏、提升的基础，而有机体系 的组织虽然也考虑这些，但主要是根据员工实际业 绩。 随着环境的变化，组织强调机械体系或有机体 系的程度会有变化。
三、组织设计
㈠组织设计的六要素 专业化（将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独 的员工来完成）、部门化（将若干职位组合在一起）、命令链 （从组织高层延伸到组织基层的职权线，界定了谁向谁报告工 作）、管理跨度（一位管理者能有效地管理多少个下属）、集 权与分权（决策集中于组织中某一点的程度）、正规化（组织 中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度）。 ㈡组织设计的权变因素： 环境、技术、战略、规模、员工偏好 • 战略：创新（有机式）、成本最低（机械式）、模仿（二者皆 有）。 • 规模：规模越大，机械式程度越高，但其关系并不是线性的。 • 技术：单件生产和连续生产采用有机式，大批量生产 —机械式。 • 环境：在稳定、简单的环境中，机械式设计有效，在动态和复 杂的环境中，需要有机式设计。
•

Baidu Nhomakorabea •
员工偏好：当员工习惯于接受他人指导，偏好固定的工作模式， 害怕模棱两可和没有安全保障时机械式更有效；当员工追求自 主、开放、多样化、变化革新和实验新方法的机会时有机式更 有效。 注释：一个组织内不同的部门可以采用不同的组织方法，以适 应特定的需要。如研究部门可以采用有机结构，而生产部门也 许需要一个机械结构。 行为的触发 组织系统的关键在于：它决定了谁触发一个行动，而谁又是这 个行动后果的接受者；行为接受者常会从心理上感到低人一等； 当触发来自于明显技术低下的人，或是地位卑微者，甚至机器 时，人际关系的问题就严重了；如果包含对接受者施压的成分， 问题就更复杂化；当一个行动触发影响到一些敏感领域，如影 响到雇员工作量以及报酬，常会引发进一步的问题的发生。
㈢工作丰富化 (job enrichment)


指给员工授权，让其对他们自己工作的计划、组织、 执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。 工作特征模型 J.R.Hackman ，Oldham 核心的工作特征有五方面：技能多样性：完成一项任 务要求员工所具有的各种知识和能力的范围或广度。 任务完整性：员工由始至终完成一项能够看得见结果 的任务。任务意义性：员工意识到的工作能对别人的 生活产生实质性影响的程度。任务的自主性：指工作 岗位给员工在决定任务进程和完成这些任务的程序方 面所提供的授权的决策的程度。任务反馈性：给员工 提供有关任务结果的直接、明确的信息的程度。
•


会造成人际关系问题的行动触发类型 无经验者触发有经验者 年轻员工触发年老员工 生者触发熟练者 没有权威的人触发权威者 地位卑微者触发位居高位的人 触发行为对他人带来了压力 触发行为影响到员工工作的敏感领域 例如：大学教授去教务处遭到办事员的冷漠对待；大 餐馆的十几岁的跑堂与大厨师；办公室主任与局长的 司机…
㈡社会技术系统理论
英国塔维斯托克人群关系研究所提出技术系 统的创新和改革必然会影响到社会心理系统， 因此提出了“社会技术系统”的概念和理论。 认为任何组织都由技术体系和社会体系等子系 统组合而成，这些子系统交互影响、相互制约、 形成了开放的整合系统。其中，社会子系统包 括人际关系、沟通模式和群体过程；技术子系 统则是系统信息输入与输出之间的转换过程， 例如生产制造系统或工作流程。
㈢传统组织设计 ⒈职能设计基于特定活动来设计职位和部门。职能设 计使每一部门的工作高度专业化，有助于减少错误， 并且容易使责任清晰。缺点是每一部门的员工只关 注自己所在的单位，不能从整体上理解组织。当组 织的产品或服务相对单一，竞争环境稳定、可预测 时职能设计是有效的。 ⒉地域设计 是按照地域来建立组织的主要单位，同时 也保留了职能设计的重要方面。最大优点是快速反 应，缺点是组织会难以控制和协调各区域。 ⒊产品设计 是建立能独自开发、生产、销售、服务的 完备的单位。大多数生产多种物品或提供多种服务 的组织都采用产品设计。这种设计方式能使公司新 推出的技术在全球范围内迅速推广。
⒋过程设计 按工作程序或生产流程的顺序来组织，适 用于生产过程相互衔接的组织。 5、顾客设计 依据共同的顾客来组织工作。可以更好 地监测顾客的需要并且能对其需要作出快速反应。 6 、多分部设计 基于产品或地域来划分，分部相对自 治。在多分部设计中，公司总部的高层经理从日常 的运营中解放出来，去关注战略问题，分部经理则 对本单位的日常运营决策负责。缺陷是职能重叠导 致管理费用高涨，
四、工作设计
㈠工作轮换（job ratation） 指员工在短时间内（半天、每天）从一种相对简 单的工作转到另一种工作中。工作轮换有助于：降低 工伤事故；更加灵活，能够取代任何一名没到或离职 的员工；从基层提拔上来的主管对整个业务如何运作 也会了解得更多。劣势在于：最终每一个工作任务都 会变得和其他简单任务一样枯燥乏味。如果按照传统 的工作轮换方法：让员工由一种日常工作转换为另一 种日常工作，工作轮换就不会增加员工的工作满意感。 然而如果把它用做一种训练和开发员工的各种能力的 方法，工作轮换就是一件有意义的事。




这五种工作特征的水平会影响到员工的三种主要的心理状态：技 能多样性、任务完整性和任务意义性会对员工所能体验到的工作 意义感有影响；任务自主性可以增强个体对工作结果的责任感和 授权的情感和态度；任务反馈能给员工提供有关工作结果的信息， 这种反馈来自工作本身，而不是管理者对员工工作绩效的评价。 这个模型假定：当个人得知（了解结果）他自己（体验到的责任 感）在一项自己所看重的（体验到意义）任务中表现良好时，其 个人就获得了内在奖励。这些内在奖励强化给员工，使他们表现 更好。其净结果就是一个永久存在的积极工作动机循环。 工作诊断性调查（Job Diagnostic Survey,JDS) MPS(Motivating potential score)=1/3×（技能多样性+任 务完整性+任务意义性）×任务自主性×任务反馈性 员工的个体差异影响到员工如何对丰富化的工作作出反应。个体 差异包括 能力、成长性需要强度。成长性需要强度指个体对自 我知道、学习以及个人的工作成就机会的渴望程度。
第十章 组织结构和组织设计
一、组织和组织结构的概念
㈠定义 传统看法：组织是指一起工作以便实现共同目标的一群 人。 现代看法：组织是一个开放的社会 —— 技术系统，即组 织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组 织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统 等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建 立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源 有效地为实现组织目标服务。 ㈡结构是一种由任务、报告、职权关系组成的体系，主 要体现在组织活动过程中。
⒌虚拟设计：是那些开拓快速变化机会的组织聚集在一起所组 成的临时网络。要求一个强大的信息平台，使自己的能力看 起来比实际能力更大。与传统的合并和收购不同，虚拟组织 中的合作伙伴参与分担成本、共享技能以及进入国际市场的 通路。每一个成员都把它的核心能力贡献给虚拟组织。 虚拟组织的特征：①技术 信息网络可帮助分布范围广泛的公 司和企业家联系在一起并自始至终共同工作；②机会主义 合 作伙伴关系比较不持久、不正式、而且是机会主义的。公司 会为了得到所有特定的市场机遇而联合，一旦这种需要消失， 联合解除；③无边界 这种新型组织重新定义了公司的传统边 界，竞争者、供应商及客户之间更多的合作使得判断组织的 界限变得很难；④信任 这种关系使不同的公司更加互相依赖， 它要求比从前多得多的信任。这些公司都有一种“共命运” 感，意味着每个合伙者的命运都依赖于其他合伙者； ⑤优秀 每个合伙者都把它的“核心能力”努力贡献出来， 因此创建一个完美的组织是有可能的。每一项智能和每一个 过程都可以是世界级的。


工作设计的背景



关于工作设计的观点最早出现在18世纪的文献中，特别是经济 学家亚当· 斯密在《国富论》中指出—如果每一名工人都被指 派干一件小的、常规的、重复性的任务，那么大头针生产线的 生产率就会大幅度提高。 科学管理方法通常被称为工作工程学，涉及到产品、工序和工 具设计、车间布置、标准操作程序、工作测量和标准、工作方 法和人——机器的互动。 人们的共识是，这些高度专业化和标准化的工作非常有效率， 并能对员工进行高度的控制。但是，质量、矿工、离职率、工 伤事故等副作用却常常被忽视了。 从20世纪50年代开始，一些实践型的管理者，如IBM的创立 者Thoms Watson，寻求拓展工作工程学的一些原则。在50 年代和60年代，两种比较盛行的方法是工作轮换和工作扩大化。
㈣新的组织设计形式
⒈矩阵设计 是以多支持系统和权力关系为基础的，矩阵设计 通常是通过使用双重权威、信息及报告关系和网络把 职能设计和产品设计结合起来。每个矩阵包含了三套 特殊的角色关系：⑴总裁，他掌管和平衡双重命令链； ⑵职能部和产品部经理，他们一起共享下属；⑶既向 职能部门经理报告，也向产品部经理报告的管理者 （或专家）。矩阵设计的突出特征是多权威关系取代 了原来直接而单一的命令链。成员对权力关系的模糊 性要有高度的容忍。当⑴组织有很多产品，同时资源 有限时；⑵组织面临复杂、动态的环境以及需要员工 处理大量信息和技术时，采用矩阵设计是合适的。
二、组织理论和模型
㈠古典组织理论 马克思 · 韦伯提出，组织是一个层峰结构。 具有以下特征：职权等级制度 ——各个上下级 之间有严格的控制和监督；严格规章制度 —— 组织的每个员工都必须严格遵守；奖励惩罚制 度——对于个人的感情和个性因素都不予考虑， 只根据制度实行奖励或惩罚；劳动分工与专业 化——每个员工的工作都涉及到特定领域；选 拔提升制度——员工的提升基于资历、技能和 绩效。