第四小组-路径目标理论-第三版

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要求
任正非对余承东只有一个战略要求，任正非说 ：我让你做手机，不是赚吆喝，是让你赚钱。你们
，每次都是坚定地支持余承东。
要考虑，到底怎么赚钱？
余承东现作为华为消费者BG，坚持积极面向用户，以满足消费者极致需求 为出发点，以品质为核心，截至2015年5月时，完成公司年度的销售规划目标。
案例分析
华为在目标实现过程中，主要采用以成就为导向的 领导行为方式。以成就为导向的领导行为主要有两个方 面，高要求和信任。首先在确认下属有能力完成相应任 务，之后给予必须的信任方面的支持。首先是余承东张 扬的的领导风格比较能够适应新形势下互联网营销的发 展，虽然与集团的整体风格略有出入，但是为了达成既 定目标，任正非给予其充分的肯定和信任，使得其有条 件发挥出自己的优势。
品 PK ，（如小米，说其无法长
久发展）
任正非
军人出身，具有责任感和独特的 冷静，低调沉稳（不上市），但对员 工富有激情和尊重（华为全员持股计 划）。
余承东（大嘴）
性格张扬、激进，说过“在我余承东的 字典里，没有第二只有第一。”曾被任 正非说是最会吹牛逼的人，但确实有能
力。
任正非对余承东
信任
任正非一直秉承着“用人不疑” 的原则，也知道新业务必须用新办法
领导学
路径-目标理论
第四小组 组长：陈吉东 （演讲） 组员：朱奕斌 （演讲） 王旋 （word整理） 何玉清 （ppt制作） 艾买得拉 （资料查找）
路径-目标理论
主要核心：
1、建立目标方向 2、为了克服困难，改善通向目标的路径以确保目标实现。
下属特征
影响
领导者的行为 任务特征
影响
影响
动力
韩都衣舍经营目标的实现 ----参与性领导方式
华为任正非重用余承东 -----以成就为导向的领导行为
华为消费者业务集团
各年度目标
2014 2015 智能手机出货量目标 1 亿
台。
未来全球性大手机厂商
2012 智能手机出货量目标 2011 智能手机出货量目标 2000万 不会超过 4 家，华为手 机要争取在三年内销量 做到全球第二。
6000万
韩都衣舍给员工的目标： 让一线员工卖出更多的产品，保持高销量
目前路径 ---倒三角管理结构 原始路径
市场和客户
市场和客户
பைடு நூலகம்
市场信息获取慢，信息反 馈跨度大，销售策略由高 层领导者决定，可能导致 一线工作人员无法准确及 时的反应客户需求。
韩都衣舍
目标实现过程
小组利益结算 模式运行结果 1. 韩都衣舍连续三年天猫
女装销量第一。
2. 公司内部各个小组之间 形成良好的竞争关系，公 司全体成员都十分的忙碌。
业绩提成＝销售额 x 毛
邀请小组参与决策 公司高层与各个小组交流， 定目标 假设：如果公司的目标是 十个亿，那一个小组的目 利率x提成系数
了解各个不同小组的销量
目标，并让小组根据自己 的销量目标，决定自己小 组的销售策略，高层给与
标就是200万。
支持为路径扫清障碍。
韩都衣舍参与性领导行为的两个关键词
倒三角管理结构
产品小组
案例分析
韩都衣舍在经营目标实现过程中，主要采用参与性 领导方式。参与性领导行为重点是邀请下属一同参与决 策，咨询他们的意见，而韩都衣舍则通过将公司员工分 成小组的形式，让小组独自成为一个具有决策能力的团 体，小组的组长具有较高的决策权，基本上整个公司的 所有人都有参与销售决策，但韩都衣舍的参与性领导行 为忽略了下属特征，从而产生了能适应的小组组长与不 能适应的小组组长，并对不能适应（即无法完成既定目 标）的组长进行任务重点的调整，将重点从销售转变成 带新人，而不是将其淘汰，从另一方面也体现了其支持 性的领导行为。
重用余承东期间遇到的一些阻碍
有部分老华为人对余承东不满
1
余承东做事张扬，不符合过去华为低调做生意的 风格。（飞马营销事件）
任用余承东
经常受到外界的批评
不吝词汇的赞美华为的产品， 经常在媒体面前与别的公司产
余承东的改革初期进展不顺
大刀阔斧砍掉非智能机型，减少对 运营商的依赖，并且其重金打造的 scend D1、P1、Mate1等精品手 机一开始也并没有取得很好的反响。
路径---高调销售
飞马雕像营销
在 MWC2012 发 布 最 新 力 作 Ascend
D1 Q 高端智能手机， 6 米高的飞马雕
像 由 3500 台 华 为 手 机 拼 成 ， 展 现 在 MWC展馆现场最耀眼的位置。 但是在此后的发展中，D系列产品由于 销量不佳，在第二代后便再无更新， 直至全线停产。