第九讲：面向国际环境的组织设计
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第九讲
面向国际环境的组织设计
重庆大学经济与工商管理学院
徐细雄副教授/纽约大学访问学者
学习目标
探讨管理者如何设计组织结构以适应国际竞争 环境； 了解企业拓展国际业务的动力及国际拓展阶段； 了解国际化组织面临的主要挑战与应对机制。
问卷测试
组织在不同国家取得成功的唯一方法是定制其产品和服 务，以迎合每个国家本土消费者的兴趣、偏好和价值。
国际扩张的阶段
建立国际战略联盟进行全球扩张
战略联盟（Strategic alliance） 联盟形式 许可证交易 合资企业 企业联合体
适应全球化战略的结构设计
全球一体化（Global standardization） 全球战略（Globalization strategy）
扩展的协调角色
协调与控制中的文化差异
国家价值系统 两个维度
权力距离：人们对机构、组织或人与人之间权力不平等现象的 接受程度。 不确定性规避：社会成员对不确定性和模糊状态感觉到不舒服 因而支持那些承诺带来确定性和一致性的信念。 高权力距离国家中的组织往往更加等级化和集权 高不确定性规避国家中的组织往往更少制定规章制度和正式的 系统进行协调，而更多依赖非正式的网络和人与人之间交流
1（完全同意） 2 3 4 5（完全不同意）
进入全球竞技场
做全球贸易的企业数量越来越多，国家边界意 识正在下降。 高层管理拥有国际化经验对企业变得尤为重要。 如何从变平的、相互联系的世界中获益？
国际扩展的动力
规模经济（economics of scale） 范围经济（economics of scope） 低成本的生产要素
1（完全同意） 2 3 4 5（完全不同意）
在一个全球化团队中工作，遇到的困难和挑战是自己的 业务活动与全球其他不同区域单元进行协调以及如何跟 这些单位的同事共享思想和观念。
1（完全同意） 2 3 4 5（完全不同意）
如何一家企业管理实践和协调技术在母公司运行良好， 将这些实践运用在该企业国际分支机构也会获得成功。
在全世界范围内采用标准化的产品设计和广告宣传策略。
多国本地战略（Multidomestic strategy）
企业在每一个国家中的经营活动，都是以与它在其他国家中的 经营活动无关的方式进行的。
跨国公司球地区事业部结构
全球矩阵结构
构建全球竞争力
全球化企业面临的挑战
更大的复杂性和分化程度（complexity and differentiation） 整合的需要（need for integration） 知识和创新转移
全球协调机制
全球团队（Global teams）
又称为跨国团队，指由多种技能的多国籍成员组成的、活动范 围跨越多个国家的跨边界工作组。 跨文化团队VS虚拟全球团队 帮助企业应对分化带来的挑战；带来整合效益；推进组织学习 与知识转移 语言与文化差异、团队协作
在组织中的表现
不同国家进行协调与控制的方法
日本公司的集权式协调 欧洲公司的分权式协调 美国：通过正规化进行协调和控制
跨国经营模式
跨国经营模式
赢得国际优势的组织模式
Q&A
全球团队的竞争优势 建立全球团队的障碍
全球协调机制（续）
总部计划
企业总部在计划、组织和控制方面发挥更积极的作用，以确保 分散在全球各地的各部门之间的协调一致。 调查表明：70%的全球性企业报告说总部最重要的只能是“领导 企业”（provide enterprise leadership） 节约成本 更优的决策 更高的收益 更多的创新
面向国际环境的组织设计
重庆大学经济与工商管理学院
徐细雄副教授/纽约大学访问学者
学习目标
探讨管理者如何设计组织结构以适应国际竞争 环境； 了解企业拓展国际业务的动力及国际拓展阶段； 了解国际化组织面临的主要挑战与应对机制。
问卷测试
组织在不同国家取得成功的唯一方法是定制其产品和服 务，以迎合每个国家本土消费者的兴趣、偏好和价值。
国际扩张的阶段
建立国际战略联盟进行全球扩张
战略联盟（Strategic alliance） 联盟形式 许可证交易 合资企业 企业联合体
适应全球化战略的结构设计
全球一体化（Global standardization） 全球战略（Globalization strategy）
扩展的协调角色
协调与控制中的文化差异
国家价值系统 两个维度
权力距离：人们对机构、组织或人与人之间权力不平等现象的 接受程度。 不确定性规避：社会成员对不确定性和模糊状态感觉到不舒服 因而支持那些承诺带来确定性和一致性的信念。 高权力距离国家中的组织往往更加等级化和集权 高不确定性规避国家中的组织往往更少制定规章制度和正式的 系统进行协调，而更多依赖非正式的网络和人与人之间交流
1（完全同意） 2 3 4 5（完全不同意）
进入全球竞技场
做全球贸易的企业数量越来越多，国家边界意 识正在下降。 高层管理拥有国际化经验对企业变得尤为重要。 如何从变平的、相互联系的世界中获益？
国际扩展的动力
规模经济（economics of scale） 范围经济（economics of scope） 低成本的生产要素
1（完全同意） 2 3 4 5（完全不同意）
在一个全球化团队中工作，遇到的困难和挑战是自己的 业务活动与全球其他不同区域单元进行协调以及如何跟 这些单位的同事共享思想和观念。
1（完全同意） 2 3 4 5（完全不同意）
如何一家企业管理实践和协调技术在母公司运行良好， 将这些实践运用在该企业国际分支机构也会获得成功。
在全世界范围内采用标准化的产品设计和广告宣传策略。
多国本地战略（Multidomestic strategy）
企业在每一个国家中的经营活动，都是以与它在其他国家中的 经营活动无关的方式进行的。
跨国公司球地区事业部结构
全球矩阵结构
构建全球竞争力
全球化企业面临的挑战
更大的复杂性和分化程度（complexity and differentiation） 整合的需要（need for integration） 知识和创新转移
全球协调机制
全球团队（Global teams）
又称为跨国团队，指由多种技能的多国籍成员组成的、活动范 围跨越多个国家的跨边界工作组。 跨文化团队VS虚拟全球团队 帮助企业应对分化带来的挑战；带来整合效益；推进组织学习 与知识转移 语言与文化差异、团队协作
在组织中的表现
不同国家进行协调与控制的方法
日本公司的集权式协调 欧洲公司的分权式协调 美国：通过正规化进行协调和控制
跨国经营模式
跨国经营模式
赢得国际优势的组织模式
Q&A
全球团队的竞争优势 建立全球团队的障碍
全球协调机制（续）
总部计划
企业总部在计划、组织和控制方面发挥更积极的作用，以确保 分散在全球各地的各部门之间的协调一致。 调查表明：70%的全球性企业报告说总部最重要的只能是“领导 企业”（provide enterprise leadership） 节约成本 更优的决策 更高的收益 更多的创新