成本竞争战略与竞争成本管理

成本竞争战略与竞争成本治理

党的十五届四中全会“关于国有企业改革与进展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出：成本治理、资金治理是当前国有企业治理的薄弱环节，也是企业治理水平低下的集中表现。成本治理是资金治理的基础，加强成本治理是提高国有企业治理科学的保证。成本治理的核心是要猎取竞争优势，提高竞争能力。企业的竞争能力能够划分为经营竞争力和战略竞争力。笔者认为，这两种能力应用于成本治理之中，形成本文所要研究的“成本竞争‘与”竞争成本“。

一、成本竞争是企业生存与进展的前提

成本竞争是企业为猎取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”，一些企业

家深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，确实是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。基于这种考虑，目前国内许多企业广泛开展了各种形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段，要紧是：

1、围绕目标成本，实施治理创新。实施目标成本治理，操纵成本以降低售价是提高企业经营竞争力的要紧方式之一。目标成本治理通过外部市场内部化，使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是，先依照市场定出价格，再依照价格减去一定利润得出成本的操纵目标。这确实是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。国内一些企业通过学习应用这种方法，取得了较好的效果。如一汽金杯公司的“成本治理减法模式”，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量治理等各个环节入手，实施成

本目标操纵，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。因此上述目标成本的有效实施，是借助于一定的手段来保证的，邯钢采纳的是“成本否决制”。其他公司结合自身特点采纳不同的方法，如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本操纵法，发动有能力的职员参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。中标者必须以一定的风险金作抵押（一般要求在5万元以上），对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。公司逐月进行动态考核，并规定相应奖惩标准，也收到了较好的效果。

目标成本治理是不断创新与进展的，如日本企业的成本企画，改从产品的规划、设计、试生产等时期入手加强成本操纵与治理，它实质上确实是对欧美式生产过程目标成本治理的一种创新，在日本的许多企业，尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司，收到了明显的成果。近年来，我国企业在这方面的创

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新也层出不穷，如天津澳迪斯电梯有限公司的“以用户中意为目标的成本治理模式”，山东水泥厂的“人本特色的目标成本治理”等确实是这方面的代表性案例。目标成本治理唯有创新才有生命力，这将成为我国企业成本治理的一项重要课题。

2、借助费用操纵，严格成本治理。我国有专门多企业从费用操纵入手加强成本治理。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本治理”，从指标设置入手，将各种生产与治理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人，形成漏斗广口；然后实施单指标逐级包保，变动费用、固定费用分项操纵，转为由专化综、由宽及窄的流势；最后，按照预期的费用操纵目标由漏口输出。这种漏斗式成本治理调动了企业职员降低成本的积极性，提高了企业经济效益。再如浙江三狮水泥股份公司的“费用操纵协作法”，通过与原材料供应商的协作，在水泥包装袋，燃料等方面展开成本费用操纵，并在内部“星级”治理的严格规范下，大幅度地降低了产品成本，1999年包装袋和燃料两项共节约310多万元。此外，一些企业

为了推动全公司范围内的降本活动，纷纷提出了以“省能源、省资源”为要紧内容的具体目标，号召职员们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用户都要力求节约，以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。通过严格费用治理，企业的成本竞争意识增强了，宽敞职员之间以节约费用、降低成本为要紧内容的竞争机制得到了较好的发挥。

3、围绕规模效益，努力降低成本。围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本竞争战略。只有实现大批量规模生产，才能有效地降低生产成本，最大可能地降低售价，以增加销售额；相应地，通过销售额的扩大，又进一步扩大了产量，进一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售价，再次带来销量的增加，再次扩大生产规模。这种规模、成本、低价、规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的差不多形式。

在进行大规模生产过程中，企业必须处理好多品种生产与大

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规模生产的关系。在竞争十分激烈，必须降低成本的市场条件下，企业应考虑以少品种的大批量集中生产，实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。因为，生产品种过多，间接成本费用必定加大，生产成本就会相应上升。一般讲来，生产品种数增加1倍，单位成本中的间接费用相应增加30－40％，同时也会阻碍原材料成本。据有关专家分析统计，每一种原材料或外购零部件增加两倍，采购费用下降5－10％。如生产品种减少一半，仅此一项，劳动生产率就可提高30％以上，包括原材料成本在内的总成本能够节约17％。然而，假如大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当，同样能够实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。如一汽金杯公司面对市场需求的多样化，尽管车种增加，每一种车型的生产量减少，但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高，生产成本大幅度下降。

4、围绕科技进步，降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯彻技术经济原则，向技术治理要效益，这已成为国内各大企业