中国通用技术集团公司绩效管理

绩效考核信息化的转变

基于以上问题，为提高人力资源管理效率， 提高绩效考核的准确性，有效降低绩效管 理的实施成本，集团决定推行绩效管理信 息化。
自2008年始，中国通用 技术集团公司绩效考核 管理迈入信息化的发展
绩效管理方案

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年初由员工及其主管领导共同确定绩效目标; 每年6月份根据实际完成情况，进行绩效目标的调整，在 此过程中实现交互式的审批; 12月份依据目标及个人提交的绩效报告，确定目标完成情 况，进行360度的KPI考核打分。 打分结束，结果需及时反馈给员工本人，并可进入绩效申 诉环节。与此同时，部门绩效也是此次绩效考核的一个关 键环节，部门绩效得分与个人绩效得分共同决定了各考核 对象的最终考核结果，避免由于考核主体及权重的不同而 带来的“手松手紧”的问题。 最终的绩效结果用于年底奖金的核算，并成为次年调薪、 培训的依据与参考。

3、网上绩效打分节约成本，提高效率，使 绩效考核公平公正 利用系统实现网上绩效打分，客观上避免 了人为因素的干扰，真正实现了无记名打 分，考核主体可放心地按照本意进行打分， “老好人”现象也从根本上得到缓解，配 套使用系统的“强制分布”功能，绩效考 核更加公正客观。


4、有效的考核进度控制，极大的缓解考核专员的 工作强度 通过系统的打分控制功能，可以随时获得考核进 度，掌握各考核对象的绩效报告提交情况、以及 打分完成情况，便于对考核主体和考核对象的管 理及控制。绩效主管还可以根据考核过程中发现 的问题，及时进行绩效辅导，帮助员工或领导及 时正确的开展绩效考核工作。


6、及时反馈绩效结果，便于各级领导和员 工进行自我完善 通过各自的访问权限，考核对象能通过自 助平台及时查询到自己的考核结果和反馈 评语。并且能够了解到自己在本次考核中 的排名情况，各项指标与最高分及平均分 的差距等，有利于各级领导和员工及时了 解自己的优缺点，更好的进行自我完善。


因此，这种绩效管理系统受到了该集团领 导和员工的一致好评，大大降低了绩效管 理成本，提高了员工满意度。促动了员工 自觉关心整体绩效，积极改进个人绩效的 良好风气，真正发挥出了绩效管理给企业 带来的价值。
实施效果


1、组织架构中各个层级的考核对象参与绩效管理，有利 于注重绩效过程 该集团绩效考核方案的一大亮点就在于：注重员工上级之 间在绩效目标上的沟通与反馈，注重绩效考核的过程管理 及沟通反馈。以往大批的《集团公司员工绩效目标表》在 员工与直接上级之间以纸制的形式传递着。打印表格、员 工填写、收集审阅与批复、修改目标、签字确认……，这 一系列的工作占用了各级领导大量的时间和精力。 如今，通过系统轻松的解决了这一难题。员工通过自助平 台设定具体工作目标，在线提交报领导审批，经过系统内 的互动沟通，确定当期考核目标，共同确认后，作为被评 估人的考核依据。员工参与制定考核依据，有利于提高自 觉性和增强改善绩效的主动性，目标制定和沟通反馈的计 算机自动处理，大大提高了管理效率
绩效考核的背景

2008年之前，该集团绩效考核主要是采用纸 360度即从多个角 制问卷式的360度考核方法。
上属
自己 员工 同事
度对员工进行综合 反馈评价的方法
其他人
下属
客户
纸制考核表打分

这种形式打分过程简单，分数直观，填写方便， 不受计算机水平高低限制。 但是它也存在诸多弊端：1、需要打印大量纸质考 核表，分发和回收等工作量很大，一次考核下来 的成本很高;2、绩效成绩需要绩效专员手工计算， 计算误差难以避免;3、绩效考核过程太长。从发 表到打分，再到收表、统计结果，一般需要2-3个 月，如此长的考核过程无法客观、及时的达成绩 效考核的目的;4、纸制打分易受外界因素干扰， 影响考核准确性。即使是不记名的打分，周围的 同事也完全可能通过笔迹、墨水颜色等细微差异， 猜出打分者，影响上下关系或同事关系。


5、快速实现绩效结果的计算、汇总、分析，使领 导决策更及时、准确 在线打分完成后，能够即时完成对考核评分的计 算，得出各项考核结果，系统根据对分数段的等 级设定，自动排列出绩效考核人员等级分布情况。 形成考核结果汇总表及各类绩效分析，如：单人 对比分析、多人对比分析、趋势分析、综合测评 表、自动生成的评语等。给人力资源的各项工作 如：薪酬、培训、职业生涯规划等提供了及时、 有效的数据支撑。同时，使领导的用人决策更加 及时准确。
前言-公司简介

中国通用技术集团公司成立于1998年3月， 是在中国技术进出口总公司、中国机械进 出口(集团)有限公司、中国仪器进出口总公 司、中国海外经济合作总公司、中国医药 保健品进出口总公司和中国国际广告公司 等6家专业外经贸企业基础上组建而成的。 拥有境内二级经营机构20多家，境外机构30 多家，与世界上100多个国家和地区建立了 稳定的贸易与合作关系。

2、灵活设置考核主体及其权重，考核更趋准确

该集团绩效考核办法中，经常会遇到给某人打分的考核主 体缺少一类，须将此类主体的打分加到其他类别考核主体 上。例如：对某一考核对象，考核办法中将正职的权重设 为35%;副总的权重设为30%;其他人员的权重设为35%。但 在实际工作中，有些没有副总给其打分，出现此类情况， 就需要将这一考核对象的权重进行调整，把原属于副总 30%的权重加至正职，使正职的权重由35%变为65%，修 改后其他人员的打分权重不受影响，仅对此一人“特殊情 况，特殊对待”，此功能就是我们所称的“动态主体权 重”。此前，该技术集团在计算此类情况的得分时，仅凭 手工作业，错误率极高，此功能的应用，彻底避免了错误 隐患，使计算更快更精确。
END
第四团队

这种方案实现了集团总部员工和二级单位领导共 同参与的基于目标完成情况的360度考核评估
共同设定绩效目标
协商调整绩效目标
360度KPI考核打分
某程度上，中国通用技 术集团公司的绩效考核 是综合了KPI管理和360 度管理的方法进行对员 工工作绩效作评估的。
反馈结果以及申诉
绩效考核结果运用
绩效管理信息化