全价值链体系化精益管理探讨0

五、以价值链为核心的财务管理
以价值链为核心的财务管理是一种全方位的综合性价值管 理，通过预测、决策和财务分析始终关注企业价值链管理的 长远目标，促使价值链上的每一环节都能实现价值增值。同 时还应关注价值链联盟中的所有节点企业的价值创造活动， 力求通过一个整体功能网络链，实现对信息流、物流、资金 流的有效控制。
四、价值链管理与内部控制的相互关系
1.内部控制、会计控制、价值链管理的相互关系 内部控制管理强调事前通过分析、比较、预测，选择最 佳方案，确定经营目标；事中以经营目标为标准，实施过 程控制，发现问题及时纠正，保证经营行为始终向着既定 的经营目标；事后利用会计信息考核评价经营业绩。 会计控制是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，会 计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价 值链管理的重要手段。企业经济效益的数量表现就是价值 运动的增值额。
三、价值链管理的主要内容
竞争对手价值链分析
行业竞争过程常常存在着生产同一产品的竞争者。企业应在 充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链 的调查、测算和模拟，分析本企业与竞争对手在各价值环节的优 势和劣势，结合自身实际确定本企业的成本目标和定价策略形成 自己的市场竞争优势，以实现更多的增值效益。
四、价值链管理与内部控制的相互关系
价值链管理要求运用会计方法对价值信息流、物流、 人力、资源等实施监管，通过事前预算管理，事中过程 控制，事后考核激励，将传统会计分析视角从企业内部 经济业务活动扩展到企业价值链联盟，并把会计控制内 容和范围扩大到创造价值的全部生产要素。 “会计管理活动论”创始人阎达五认为：会计管理 的内容可抽象为价值运动，会计工作就是价值管理工作， 价值管理是对价值运动的管理。内部控制要以价值链管 理思想为指导，充分运用成本会计控制管理价值运动， 深化内部成本体系建设。
一、价值链管理的理论
体系化 精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚”， 而必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展系统 性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系 统的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、 有步骤地实施改善。体系化要求把指标背后“业务链”、 “价值链”上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善 目标，不断改善提高。
各子集团要有战略思维，关注产业链经营，及时调整企业在 产业链中的位臵，保持价值空间的高端位臵；在战术层面，抓好 企业内部的全价值链体系化精益管理，消除不增值的环节，采取 措施，降低成本，拓展内部价值流管理过程的价值空间，从战略、 战术两个层面实现企业价值最大化。
二、集团公司精益管理发展历程
精益管理
赵宝荣
2013年10月
一、价值链管理的理论 二、集团公司精益管理的发展
目 录
三、价值链管理的主要内容 四、价值链管理与内控的相互关系
五、以价值链为核心的财务管理 六、价值链管理与供应链管理的区别 七、中国企业经营状况 八、企业产业链经营与价值链管理
九、全价值链体系化精益管理的思考
一、价值链管理的理论
激烈的市场环境，促进了企业成本价值链管理思想的不断 发展，建立在价值链管理思想指导下的企业内部成本会计， 是现代成本会计工作的核心与基础，是价值链管理的最重要 的组成部分。
五、以价值链为核心的财务管理
二、集团公司精益管理的发展
2011年５月11日，集团公司召 开了精益化生产、精细化管理和合 理化建议工作推进工作视频会议。 会议结合集团公司“十二五”发展 的基本目标和重点任务，就立足单 位、立足岗位、面向全员，大力推 进精益化生产、精细化管理和合理 化建议的持续改善与提高活动，对 全面加强基础管理工作重点进行了 动员和部署。
实施精益管理是集团公司党组经过深思熟虑后作出的一项 战略性决策。精益是一个漫长的重塑企业文化的过程。丰田在 这套体系上已经花了六十多年的时间，至今还在不断深化和完 善。三星等引进精益并取得成功的企业，也已经花了20年时间。 集团公司要真正在精益上学有所成、用有所获，形成自己 的体系和特色，就不能把精益管理搞成一场运动、一阵风，就 不能急躁浮躁，而要结合自身特点，探索形成一整套体现价值 创造的、持续改善的、完整的制度体系，并在企业内长时间深 入推动实施，使之成为每一个员工的价值取向和行为准则。
三、价值链管理的主要内容
产业价值链分析
任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要 么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节。企 业要把自身臵于整个产业价值链中，分析价值运动，充分利用上 游（供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本或调整企业 在产业价值链中的位臵及范围，以取得成本优势。
四、价值链管理与内部控制的相互关系
内部控制从制度建设到框架管理的演进，每一阶段都体现 了会计控制的基本内容,会计控制是内部控制的主要手段，可 通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，进 一步强化会计控制，指导企业的经济行为围绕价值最大化开 展相关活动，这和价值链管理的目的是一致的，可见内部控 制构成了价值管理的具体形式。
一、价值链管理的理论
全价值链
企业所有活动的根本目的在于创造价值，技术研发、生 产制造、市场营销等是直接创造价值的环节，人力资源、财 务管理、企业文化等是辅助创造价值的环节。企业存在的意 义就是创造价值，这就意味着企业所有部门都应成为精益管 理的实施主体，都必须从管理的全要素、运营的全流程，全 方位地进行价值流分析，全面优化业务流程，消除不产生价 值的环节和活动，把成本费用率、废品率、研发周期、“两 金”占用、劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效 唯一的评价标准。
三、价值链管理的主要内容
价值链分析和优化 在确定经营战略的基础上，核心企业要与价值链联盟企 业紧密合作，开展基于价值链的成本管理。分析价值链上还 存在哪些不增值作业，消除不增值作业，改善增值不明显的 环节，通过持续改进作业活动，提高价值链上各项作业的价 值增值程度，实现价值链的整体优化。 通过不断优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流 等，降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的 效率和效益，增强企业的综合竞争优势。
一、价值链管理的理论
价值链管理的目的
为了整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计 划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联 的整体；
为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造， 整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，改进ຫໍສະໝຸດ Baidu 足，促进企业价值的不断提升。
三、价值链管理的主要内容
价值链构建
核心企业按业务范围确定具体的竞争战略，确定企业在 价值链上的业务跨度，利用成本信息选择战略性供应商和分 销商，依据企业内的业务流程构建内部价值链；结合外部产 业链协作关系，构建高效的价值链联盟。 成本信息包含与供应商、原材料、产品、客户等相关的 各种成本信息，不仅反映企业内部经营状况，也能反映上游 供应商和下游客户对企业成本的影响。
三、价值链管理的主要内容
企业内部价值链分析 企业内部的采购、设计、生产、人力资源管理、营销、 服务等活动构成了企业内部的价值链。企业作为一个整体， 只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关 键环节。企业内部价值链分析就是通过对自身价值链每个环 节的价值分析，了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值 链，以达到缩减内部价值链成本，提高企业收益的目的。
价值链管理思想
价值链的概念最早是由美国学者迈克尔· 波特 在1985年提出来的，价值链管理思想是现代化企 业经营管理的主导模式。其主要思想就是将企业 的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整 合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环 节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按 照链的特征实施企业的业务流程，使各个环节既 相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的 自组织和自适应能力，形成一条珍珠般的“管理 链条”– 价值链。
二、集团公司精益管理发展历程
集团公司产业链调整战略部署 从产业链经营角度，分析集团公司确定的 “技术创新、结构 调整、精益管理” 三条发展主线，其内在的关联性完全符合产业 链全球协同整合的思想要求，集团公司要求所属各单位以技术创 新为基础，提升自我市场竞争优势；通过积极参与产业链全球协 同整合，重新选择适合自己的产业链环节（价值空间比较大的环 节），完成产业结构调整；通过加强企业内部价值链精益管理， 最大限度降低成本、保证产品质量，拓展利润空间，获取更大的 经济效益，获取企业市场竞争优势，促进企业的长足发展。
一、价值链管理的理论
价值链管理构想 要想成功地实施价值链管理，设臵并明确价值链管理职能部 门和相关职责，按价值链管理思想改变传统的管理方式、业务流 程和组织结构，构建相关制度体系是推进实施价值链管理的关键 所在；把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来， 形成一个集成化的价值链条，把上、下游企业之间及企业内部的 各种业务流程看作一个整体进行优化设计，形成一个高效的价值 链管理链条，是推进实施价值链管理的基本路径。 价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办 事处，而且包括了价值链联盟上的上、下游企业，既是一条连接 供应商到用户的物料链、信息链、资金链，又是一条增值链条。
四、价值链管理与内部控制的相互关系
内部控制的内容包括货币资金、筹资、采购与付款、 实物资产、成本费用、销售与收款、投资等相关的经济 业务活动，会计控制是内部控制的核心，也是会计管理 的主要内容。内部控制的对象是价值活动及增值过程， 也是价值链管理的核心。
内控原则要求内部控制涵盖单位内部的各项经济业 务、各个部门和各个岗位，要将内部控制落实到企业经 营决策、执行、监督、反馈等各个环节，内部控制要求 正确处理成本与效益的关系，保证以合理的控制成本实 现企业效益最大化，与价值流管理的目标相同。
三、价值链管理的主要内容
价值链管理的关键 价值链构建 价值链分析和优化
企业内部价值链分析 产业价值链分析
竞争对手价值链分析
三、价值链管理的主要内容
价值链管理的关键 以顾客为中心建立业务流程并不断优化是企业价值链管理的 关键。不同企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业 务流程构成的,不管何种业务流程都要以客户为中系统地设计和 优化。 在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的,决定着企 业所具有的独特性或竞争力,可称之为“主要业务流程”。如 市 场营销、生产业务、售后服务等，其它业务流程是对经营提供基 本支持的,可称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习 提高、现金管理等。 不同业务流程有不同的工作步骤,但所有这些步骤都应紧密 地协调和压缩，在可行的条件下,这些步骤应同时进行,消除不必 要的工作等待,以便提高工作效率。
二、集团公司精益管理发展历程
2013年４月份，集团公司召 开管理提升和精益管理工作视 频会议。集团公司党组书记、 集团公司管理提升活动领导小 组组长尹家绪作题为《积极推 进全价值链体系化精益管理战 略，促进集团公司发展质量的 提高》的报告。
二、集团公司精益管理发展历程
集团公司产业链调整战略部署 从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程 管理等环节，就如何按照全价值链和体系化管理思想推进 企业的精益管理工作提出明确要求。 集团公司正是站在了产业链全球协同整合的至高点， 对兵器产业的发展进行了科学部署，提出了“技术创新、 结构调整、精益管理”三条发展主线。这三条发展主线是 中国兵器集团积极参与产业链全球协同整合的号角，也是 兵器集团所属各单位破解因成本提高造成挤压利润空间困 局的钥匙。
二、集团公司精益管理发展历程
张国清总经理在集团公司 2012年度工作会议报告中在谈到 精益生产时着重讲到：全球经济 增速的放缓将进一步放大产能过 剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政 策刺激和规模扩张的方式所带来 的红利会逐步淡出，企业发展的 基本动力将更多地来自企业内部， 企业之间的竞争将转化为管理素 质和内功的深刻较量。