传媒集团化的风险分析

传媒集团化的风险分析

新世纪以来，西方大型传媒集团的状况令人眼花缭乱：一方面大兼并、大联合、大收购，风光无限；另一方面资金缩水，股价狂跌，亏损连创新高。最为典型的当属曾以“世纪并购”而名闻天下的美国在线－时代华纳。

虽然当初美国在线与时代华纳宣布合并时，不少人都坚信全球最大的门户网站与传统出版业巨头这桩价值1840亿美元的“联姻”将彻底改变媒体业的格局，但事实上这个世界上最大的集网络服务、出版、电视和娱乐于一体的跨媒体王国的运营情况却让人大失所望：2001年公司实际销售收入为380亿美元，仅比上年增长了5％；以EBITDA（息前、税前、折旧前收益）计算的营业收入98亿美元，增幅为18％，远低于当初30％的目标。进入2002年，它的股价持续走低，从合并初的57～58美元一路狂跌至14～15美元左右，公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，1000多亿的市值转眼间成为泡影，缩水幅度高达71％。公司2002年第一季度的亏损更是高达542亿美元，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。①整个华尔街一片惊呼：难道当初风光无限的合并到头来只是个错误？越来越多的分析师甚至

开始认为，如果现在将美国在线－时代华纳重新进行分拆，

其各块业务的市场价值总和将远远大于现在。如果这些体现的是完全的市场意志，那么似乎只能说明到目前为止这种巨无霸式的媒体集团运作还没有被市场所认可。

与此同时，传媒集团化的进程却不可避免地继续向前推进着。传播业资源集中的趋势日益明显，集团化成为传媒业发展的普遍组织形式，在这种背景下，单一媒介很难在生存竞争中取得有利地位，传媒业的竞争态势也由过去单一的媒介竞争转向集团间综合实力的竞争。

这样的现实给我们提出了一个崭新的课题：传媒在其集团化的发展过程中面临的风险是什么？在哪里？怎样规避？下文将结合案例，从规模扩张、集团结构、财务管理三个方面分析传媒集团面临的主要风险。

一、扩张风险――规模无效益

以兼并为主要手段的媒体集团规模扩张是媒介集团化的主要标志。进入20世纪末期，世界范围内的媒体并购更是以前所未有的广度和深度展开。到1997年，美国广播业的主要市场80％都已被大公司兼并。②但是当这股轰轰烈烈的大兼并、大联合、大购买的潮流涌动到21世纪的时候，传媒集团的扩张风险也开始日益扩散。这里的扩张风险是指媒体集团在购买、兼并、联合其他企业或资产以实现本集团

规模增大的过程中潜在的可能导致集团整体或部门盈利能

力下降、效率降低、规模不经济的风险。通常表现为规模无效益，即扩张后集团的整体实力上升，但集团整体和个体公司的盈利能力下降或集团整体收入上升，但成本同时升高，净盈利减少。

前面提到的美国在线时代华纳便是规模无效益第一种

表现形式的典型例证。而法国威望迪集团（Vivendi）便属于后者。2000年6月，威望迪在以340亿美元的高价收购了施格拉姆（Seagram）公司之后，又马不停蹄地以103亿美元的价格收购了当时市值仅有47亿美元的美国网络公司（USA Networks）的电影与电视业务，并组成新公司威望迪环球娱乐公司（Vivendi Universal Entertainment）来整合这两部分的资源。紧接着又在12月与全球第二大卫星电视运营商EchoStar结成战略联盟，以15亿美元的价格获得了EchoStar10％的股份，从而获得其在全球的1.67亿用户。至此，威望迪的规模超过了迪斯尼，在传媒业的排名上升至世界第二。如此的扩张速度堪称传媒界的奇迹，但规模的扩张并未给威望迪带来盈利上的好处，2002年上半年的财务报表则显示整个威望迪集团的净收入亏损123亿欧元，每股收益下降11.32欧元。一直是盈利主力的威望迪音乐事业在加入环球音乐的强大力量后反而不见起色，在2001年收入略降1％的基础上2002年上半年继续同比下降了4个百分点；收

益也比去年同期骤降28％。③

二、结构风险――运营失败的潜在威胁

今天跨媒体的综合性传媒集团已经成为世界传媒市场

的主要力量，目前美国最大的25家媒介集团，都是包括了广播、电视、有线电视、卫星广播电视、报纸、杂志、出版、电影、唱片、娱乐、电话、互联网、体育、零售、广告等众多产业在内的超级信息传播集团。集团内部的业务多元化，直接对集团业务结构、收入结构、财务结构的控制与调节提出了挑战。

这里的结构风险即是指传媒集团的组织结构、市场结构、收入结构等结构性配置因素可能对集团收益带来损失的风险。一般而言，传媒集团都会自觉以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程，按照相关多元的原则横向或纵向辐射，通过一体化来产生协同效应，形成集团的业务、市场、收入的网络结构。良好的状态是各部分互相补充，相得益彰，平衡发展。但实际情况往往是大型综合性传媒集团在内部资源的整合利用和收入来源上都存在过分倚重于某

一块业务的现象（比如广告）。一旦这块业务由于多种原因出现盈利下降将极大影响整个集团的运营。特别是对于高度一体化的媒体集团而言，只要其中某个薄弱环节出了问题，

而集团本身又存在制度或结构的缺陷时，这就可能给整个集团造成致命的打击。2002年4月倒闭的德国基尔希（Krich Gruppe）传媒集团就是吞咽了这枚苦果的例证。

基尔希集团是利用二战后黄金20年快速发展起来的一家涉及广播、电视、电影以及报纸的综合性传媒巨人。近年来，基尔希传媒在体育事业上的投入逐渐增多，靠着巨额资金的支撑几乎垄断了整个德国体育市场，先是分别以15.5亿和16.7亿美元的价格买断了2002年和2006年世界杯的全球转播权，并以每年3.5亿欧元的价格买进德甲和德乙的直播权，还同时拥有欧洲冠军联赛和F1方程式赛车等黄金赛事的转播权。但播出这些赛事的付费电视遭遇了新闻集团Bsk yB的强劲挑战和广告的衰退，出现巨额亏空，最终成为宣布破产的导火索。

另外，媒介集团在组织结构，特别是资本结构、股权结构上的风险也应引起重视。只要对基尔希集团的控股结构稍加分析就会发现，它倒闭最深层次的原因其实在于它的公司股权控制结构。基尔希集团采取对子公司绝对控股的方式，并将这种绝对持股的控股方式贯彻到集团的每块业务之中：在它的73家子公司中，持股100％的就有46家，达到了子公司总数的63％；持股50％以上的子公司比例更是高达86％。

这种绝对控股的资本组织形式完全不符合现代公司治