支部书记的领导力与执行力

提升领导力与执行力的有效途径：授权
为什么我们不情愿授权 ——常用的借口有哪些? 1. 我自己干起来更省时间。 2. 这项工作太重要，不能冒风险。 3. 我可以把这项工作做得更好。 4. 我喜欢干某些工作，不愿意交出去。 5. 对他人缺乏信心。 6. 我喜欢对事情有持续的控制力。 7. 这项工作其他人会干得比我更好，那多丢面子！ 8. 我的老板会认为我工作不努力。 9. 别人的负担已经够重了，他们已经非常忙了。 10. 我不知道应该如何授权！
正面与建设性意见反馈相结合
1. 从正面反馈开始通常大有禆益。
2. 然后发表建设性意见。
3. 以正面的反馈结束。
这通常被称为“三明治wk.baidu.com法”
正面的意见反馈 建设性意见反馈 正面的意见反馈
核心技能2：询问
询问别人与告诉别人正好相反。 征求被询问者的想法、意见或推理过程。 随时倾听被询问者不得不表达的内容。 不要判断 – 避免说“是的 … 但是….‖ 询问，不要述说。 不要为自己的观点争辩。
分钟…”
(描述您所期望的绩效或将来的行动)…
“您认为怎样？/您的反应是什么？” (征求意见)...
练习提供建设性意见反馈
你做的报告不够全面而且姗姗来迟 – 报告显然 是仓促而就，不够上心。
当你在主持团队会议时，因为会上有人无休止 的讨论导致了大量的时间“浪费” 。由此引起 了你的不满，表现为在与其他与会人员说话时 你明显表现出烦躁和愤怒。


每当员工出色完成工作时，就应该让他们知道。
每当员工未达到期待值时，也应该让他们知道。

这是绩效管理沟通、以及对员工进行指导和引导过程中
的关键因素。
事件发生后应尽可能及时地提出反馈意见。
为什么?
意见反馈：课堂小组活动


想一想你成功提供意见反馈的好经验。
有哪几次提供的意见反馈做得不好？ 总结出您十条以上提供反馈意见的原则。
采用80/20原则 – 80%倾听，20%述说。闭上自 己的嘴，竖起自己的耳朵!
优秀的领导者利用询问获得意见和承诺
关于“什么时候”及“为什么”问题
哪些情形下应使用询问的技巧？它在哪些时候
特别适用？
为什么领导者和管理者会放弃使用询问而更多 地采用述说的方式？
优秀的领导者能发现时机 – 创造时机 – 与下属人员 人交谈，并通过询问获得他们的意见
管理与领导的差异
启发：我们日常的工作中 哪些方面需要的是艺术性的领导？
哪些方面需要的是技术性的管理？
提升领导力与执行力的有效途径：授权 作为管理者的您在接受考核时，考核 的不仅仅是您个人的业绩，更重要的 是您带领的部门的业绩。
授权： 赋予别人权利，让其他人来完成工 作的过程。
提升领导力与执行力的有效途径：授权
提供建设性意见反馈
(或要求改变的意见反馈)
简单的实例
“当您表现出某种行为方式时…” (描述产生这一问题的具体行动) “影响是/我觉得…” (描述对您、他人或工作的影响)…？？ “我的建议是/我期望…” “别人不得不替你接电话…。” “我希望您能够在1:15回到自己 的电话接听席位。” “我们如何才能确保做到这一 点？” 特 例 您吃完午饭回来上班时迟到了15
赞赏并尊重世界各地的民俗、法律和商 业操守。 雇员、顾客和供应商的多元化----来自不 同的民族、生活方式、背景、思维和工 作方式----确保贵公司是大家发挥各自潜 能的天地。 按人们需要的方式对待他们----与他们的 职位、职务或个性特点无关。 坚持以身作则 – 以相同的标准要求自己 和他人。
授权应遵循的原则
清楚地说明自己所期望的结果？ 解释给员工本任务如何服从于“全局”？
愿意赋予员工以完成此项工作所必须的权 力？ 避免从细节上管理此项工作？
在关键点上检查进度、提供反馈意见和指 导？
对授权进行管理的情境方法
管理者控制
员工的自由度
需要考虑的一些因素： 员工的准备情况
_____ _____
1
2
3
4
5
6
各项得分总和 平均分 (总分 4)
将您的平均分绘制在左侧坐标 轴上，并确定正确的授权管理 方式。
严格控制
松散监管
高度授权
提升领导力与执行力的有效途径：授权
授权的步骤： 1、分析任务与人的匹配情况
我期望获得的结果是什么？
完成此项任务可供使用的资源是什么？
管理与领导的差异
若在麦当劳没有开发相应的系统？ 请问是执行力问题，还是领导力问题？ 类似的还有 “分粥的案例”？ 请问是执行力问题，还是领导力问题？
管理与领导的差异
领导：做正确的事 管理：正确的做事

挑战 策划 关注人 鼓舞/激励 思考战略性问题 关心“什么”与“为什么” 的问题 远期规划 从长计议 应对变革问题
这是最重要的事情
核心技能3：维护他人的自尊
自尊是指我们如何看待、感觉和认识自 己。 自我感觉良好的人更加主动、高效、有 合作意识。 他们乐意致力于解决问题、开拓机会和 面对挑战。
模范的领导者能够维护他人的自尊，不会因为文化、性别 和其他方面的差异而不能做到一视同仁。
它在实际工作中的体现
质量
资源
授权的游戏 （选做 ）
盲人作画
提升领导力与执行力的有效途径：授权
行动计划：痛苦曲线 员工情况分析
能力强
知道 VS 不知道
任务情况分析
意愿高 重要性高
风险高
提升领导力与执行力的有效途径：
管理者作为人才培养者的角色
这意味着什么?
培养、关心自己下属员工的成长，既可以 有效的解决执行力的问题，也是提升领导 力最为直接的体现。
个人信任程度
任务的重要性
任务失败的风险
我们应该如何管理授权过程
管理者控制
需考虑的部分重点:


得分
员工自由度

员工准备情况(1=低，6=高) 个人信任(1=低，6 = 高) 任务的重要性(1=高，6= 低) 各项风险(1=高，6= 低)
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课堂小组活动
现在是上午9.30，你走过林磊同志的办公桌，他是您 的团队成员之一。你注意到林磊同志正在浏览一个与 本职工作根本无关的网站。
你所在的小组有三分钟的时间尽可能多地列举出现这 种情况的原因----找出林磊所以这样做的可能原因。
核心技能4：行之有效的聆听
掌控自己的臆断
聆听的头号障碍就是你的臆断、假设
不发表建议
如何进行换位（移情）聆听
1. 辨别所表达的情绪


观察信息是如何传递的。
密切注意讲话者诉说了什么和没有诉说什么。
2. 通过以下方式对讲话者作出响应：


承认并肯定他的情绪。
“我看得出你对这个问题真的很在意。” “这听起来的确令人头疼！” “您的确应该为您自己的成就感到骄傲。” “如果某人没有及时地作出响应，我也会感到生气的。” 阐释所表达信息的内容。 尝试印证自己的理解并了解更多的情况。
策略:

请看一看我们能观察到的数据。您实际上看到了什么？ 倾听自己“心中的声音”和臆断。 搁置你的判断和臆断。
倾听，真正的倾听!
聽
听者耳 为 王
用上十目一心
杰出倾听者的特征
想一个你认识的人，他让你觉得在交谈时真的在认 真听你在说什么。
这个人做了什么，他采用了什么技巧，这样做说明 了什么？
倾听时，下列肢体语言 表达出了怎样的信息
倾听时仍不放下手头的工作。 流露出厌恶、沮丧、生气或厌烦等表情。
不保持目光接触。
看表。 玩弄手中的笔或别的东西。 乱写乱画。
“倾听”讲话者的肢体语言信息

人际交流中的内容至少有50%是通过肢体语言行为传达的

像倾听语言内容一样倾听肢体语言传达的内容。

肢体语言行为在以下方面发挥了关键作用
授权的好处： 使他人可以更好地学习知识、加强能力和树立自信。 整个工作团队都共享组织的知识，以免病假、退休、辞 职等情况影响工作的正常进行。 使你有更充裕时间来更加有效地扮演好各种角色(流程 管理者、人才培养者、关系营造者等)。
授权能为你提供更多发现和培养人才的机会。 他人能得到更多权力，而你可以进一步发挥统筹协调和 消除障碍(而不是“问题修复者”或“行业专家”)的作 用。 鼓励发明与创新----人们能找到不同的或更好的做事方 式。
解决艺术领导的问题
您作为人才培养者的角色
指导（帮） 辅导（传）
四项策略
引导（带）
团队建设
核心技能
意见反馈 倾听 询问 维护自尊
核心技能1：提供意见反馈
适当的反馈造就人才
正面的
意见反馈
建设性 意见反馈
优秀的领导者善于提供上述两种反馈意见
意见反馈：何时提供

及时！不要只在特殊情况下提供。

信息的阐释。 信息传递的确认。

肢体语言行为因文化而不同

值得注意的是，在倾听时，如果对方与您的文化背景不同，您可 能会误解对方的肢体语音行为。
换位（移情）聆听意味着你应该
从讲话者的角度去看待问题。

用自己的理性和感性去倾听。

不带有任何判断地接受讲话者述说的内容和感觉。 – 只是倾听。
(如人力资源、财务)
最富有挑战性的管理问题
课程概述
管理者的角色认知 领导与管理的差异
执行力和领导力问题的提出及其辩证关系
提升领导力与执行力的有效途径
流程的管理者——授权 人才的培养者——1-1：传、帮、带（反馈、 倾听等） 1-n：团队建设 关系的营造者——营造人际关系
领导与执行案例分享 结束语
支部书记的领导力与执行力 塑造高效项目团队的领导艺术
课前作业：
请写出您目前面对的最具挑战的 管理问题是什么？（或您目前工作 中最大的管理困惑、最难解决的管 理问题是什么？）
小小要求：
用记事帖，各位要“自力更生”，不要“互相 帮助”，写上姓名。
学员自我介绍
姓名 您所从事的具体业务 职能领域
提供正面反馈意见的原则
1. 2. 3. 4.
只描述具体的行为。 采用准确的语言和实例。 描述该行为对您、他人或工作的影响。 赞赏和肯定该员工的努力。“不要用还”
5.
要做到真诚相待，而不是做作，居高临下。
经常
例如：
“刘克良，你在上星期为了完成西直门立交桥大修项目 加班加点地工作，
我对此感到非常钦佩。

维持 监管者 关注系统/体系 控制/解决问题 思考操作性问题 关心“如何”与“何时” 的问题 基础工作规划 从执行与结果的角度计划 应对复杂性工作
管理与领导的差异
领导应对变化
领导应对变化---创造性的，把杂乱梳理成复杂
管理面对复杂
管理应对复杂---按部就班，把复杂分解成简单
3. 允许该员工在没有细节-管理的情况下执行该项任务

4. 对过程进行评估

提升领导力与执行力的有效途径：授权
合理正确的授权，提升下属执行能力的同 时；也提升管理人员的领导能力。 团队（下属的执行力）与管理者的领导力 是相辅相承，互相促进的。 启发：您会授权了么？
时间： 资源： 范围： 目标Whole picture： 质量：
你帮助我们做到了如期交货工—— 这也就是帮助我们实现了 客户满意。 我对你所付出的额外劳动表示感谢。”
提供建设性反馈: 原则
1. 用事实说话，描述具体的、可见的行为。

避免先入为主地做出判断和评价。 要做到对事不对人。（不要当“老总”）
2. 描述这种行为对您、他人或工作的影响。 3. 确认您所描述的事件，是否为事实。 4. 问对方有什么解决方案。 5. 提出备选方案建议—说明您所希望的绩效或行 动。 6. 要求对方发表意见，以便得到承诺（确保对方 接受意见并决定加以改进），形成行动方案。
将工作要求与被授权员工的技能和经验相对比 针对这位被授权员工确定您的授权方式
提升领导力与执行力的有效途径：授权
授权的步骤： 2. 解释清楚任务的内容和您的预期

说明该项任务已完成的情况及预期结果。确认被授权 者清楚地理解一切。 双方共同找出并确认存在的问题 (如缺乏资源、工期 太紧、技能差距等)。 说明你将进行多大程度的监管。 就检查点和责任范围达成共识。 按照就检查点和责任范围达成的共识进行监控。 适时提供反馈和指导 对出色的工作表现加以鼓励和认可
管理者的角色认知
管理者 VS 优秀员工 蔡元培 成功的管理者 VS 有效的管理者 那么，我们应该怎么办
克林顿
管理者的角色认知
流程 领导者/管理者
关系营造者
人才培养者
领导与管理的差异
麦当劳的明星员工
高层领导者
从带人到带队伍
中层管理者
从管事到管人
毛主席 Vs 基辛格
基层管理者
从做事到管事
卓越的员工