做领导者之前先做有效的追随者

2014年02月20日15:15 来源：《中国社会科学报》第225期作者：吴维库张晶晶字号

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每个人都是追随者，都有自己追随的人或目标。每个人又都是领导者，总会有自己的追随者或者“粉丝”。做领导者之前先做追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。追随并不仅仅是成就领导者，而是厚积薄发、成就自我的一种修炼。

有效的追随者是当领导不在时，能兼顾各方、独立思考并取得成功的人，是勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且承担责任者。实质上，有效的追随者也是风险承担者、自我激励者和问题的独立解决者，他们被同级和上级高度重视。

以阳光心态做出色的追随者

并非每一个下属都可以称之为有效的追随者，有效的追随者需要心甘情愿、积极主动地完成任务、担当职责，他们具备勇敢、诚实、可靠、精力充沛，敢于并且能够担当职责的优秀品质，而且完全不需要其他监督和激励就具备。如此积极、良好的心态，必须以培养阳光心态为基础。我们无法想象，一个思想阴暗、怨天尤人的人会成为有效的追随者。有效的追随者，首先要成就自己的领导者，要帮助自己所在的组织成功，如果没有阳光心态，是无法完成的。

那么如何运用阳光心态？保持平和、乐观的心态，告诉自己，即便一件糟糕透顶的事情后面，仍然可能隐藏着快乐的元素。塞翁失马，焉知非福，所谓“是好是坏还不知道呢”。要有宽广的胸襟、博大的情怀，不要拘泥于小节，更不要斤斤计较。首先，人人都是追随者，伟大的领导者都曾是出色的追随者。追随的过程其实是一个学习、积累和沉淀的过程，当有一天成为领导者，才能更好地把握自己的追随者的心态，才能使自己的追随者各尽其能，才能带领自己的追随者走向成功。马云、俞敏洪不都曾经是追随者吗？一个伟大的领导者必然是在追随的过程中不断丰富自身、不断追求卓越。

其次，用心体会伟大的追随者成就伟大的领导者这一道理，甘于做追随者同样可以受益匪浅。提起优秀追随者，大家都会想到孙武、诸葛亮、秦琼、周恩来等，我们在梳理这些优秀追随者的同时会惊奇地发现，每个时代的伟大成就恰恰离不开这些追随者，人们在记住时代领袖的同时也记住了他们。有人问，比尔·盖茨离开微软还能再建一个软件王国吗？比尔·盖茨的答案是：能！但要从微软带走一百名员工。比尔·盖茨的耀眼光芒掩盖不住他的追随者的存在，他的成功离不开“技术天才”保罗·盖伦、“生活妈妈”玛瑟斯和“管理大师”鲍尔默，他们跟随比尔·盖茨也收获了超级财富。

塑造和组织一致的核心价值观

在职场中经常会有这样的现象：一些聪明、学历很高的员工未受到重用，成为工作中的平庸之人或是失败者；而令他们费解的是那些学历没有他们高、脑子比他们笨的人却出人意料地爬到他们头上。

其实原因很简单：他们没有建立起和组织一致的价值观，没有树立起主人翁责任感。无论什么工作，态度比才识更重要。因此，无论身在哪个企业，面对什么样的领导者，我们都应该认同企业的价值观，为实现企业的目标尽可能地多做一些事情，无论我们做什么事情，都应该尽可能地增加其价值，并为企业创造更多的价值。只有如此，追随者才可能成为领导者，而这恰恰是将自我价值和企业价值完美地结合在一起，在企业发展的同时获取个人的成功。企业使用和培养的是信企业核心价值观的人，而一个不信企业核心价值观的人，即使你再有能力，也只会被企业利用而不是使用，不会成为这个企业真正意义上的一员。

一个组织中只能有两种人：领导者和追随者，而成为这两种人的前提都是，要具有和企业相同的核心价值观。

心力是隐形的翅膀

作为有效的追随者首要的是具备以下能力。

一是超强的判断力。现在流行的观点是要“做对的事情”，而批判“把事情做对”。所谓“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判断，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”，则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。其实，这两点都很重要，而能智慧地把二者结合起来，就必须具备分析判断能力。去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“把事情做对”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。

二是高调做事、低调做人的能力。这句话本是：“竖起桅杆做事，砍倒桅杆做人。”说的是，在海上打渔，竖起桅杆，可以让船加快前进的速度，而遭遇暴风雨，就应该立刻砍断桅杆降低船的重心，以保住人的生命。做人和做事是相互联系的，只有彼此相互配合才能在人生道路上一步一步走下去。高调做事，就是不论做什么事，眼光都要放远一点，目标定高一点，并对做成这件事有足够的信心。而做人，要低调，

这并不意味着降低做人的标准，而是要谦虚做人。每个人都不是完美的，谁都有不足，人们常常只能发现别人的不足，而不善于审视自身的缺点；同时要有自信，而且自信要适当。当发现别人的缺点时，应首先想一想，自己是不是也存有与他相同的缺点，当出现问题时要先从自身找原因，不是将责任推向他人，一味抱怨。

三是帮助领导者成功的能力。如果你的上司需要依靠更多的数据作一个决定，就去为他收集更多的数据；如果他没有很好地准备会议，就主动帮助他准备会议材料；如果他无法实现工作上的某些目标，就试着协助他；如果他犯错，应该具体问题具体对待，可以通过恰当的方法帮他指出来，对于独断的领导者要试着让他自己发现错误。身为下属，虽然你无权指挥老板或者上司，但你可以利用自己的知识和实践、恰当的沟通方式、鬼谷子的“内建”术或者通过“第三方力量”来“指挥”他。决策是上级作出的，但真正的“决策权”是属于你的，帮助上级成功就是帮助自己成功。

（作者单位：清华大学经济管理学院）

领导者与追随者

领导者与追随者领导者与追随者上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把领导与领导者两个概念分开说。在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。而只有领导者，才有领导力。在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，

《有效的管理者》读书笔记

《有效的管理者》读书笔记最近有在读彼得·F·杜拉克的《有效的管理者》一书，觉得挺好的，很有感触，在此写下读书笔记，给大家分享一下。作者在序言中写到，他认为管理的有效性是可以学会的，也是必须学会的；同时他也认为虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者不常见。故他希望这本书能促使担任管理工作的能人要求自己成为非常有效的管理者。管理者的职责在于求取工作的有效性。组织内的管理者，有四个无法控制的主要现实问题：管理者的时间一般容易“属于别人”；管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；只有在别人利用他贡献出来的东西时，管理才有有效性；管理者置身于组织之内。这四个现实问题，是管理者无法改变的，是管理者存在的必要条件。在工作中管理者必须要设想到以上问题。有效性是是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物，而习惯常常是可以培养的。要作为一名有效的管理者，必须养成一下五种思想习惯：①有效的管理者知道把实践用在什么地方；②有效的管理者注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；③有效的管理者把工作建立在优势上，建立在自己、上级、同事、下级、形式的优势上；④有效的管理者把精力集中于少数主要领域，优异的工作将产生杰出的成果，给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的决策；⑤有效的管理者做有效的决策，按适当的顺序采取适当步骤。每位管理者在履行自己的职责时，都要把大部分时间浪费在毫无作用或极小作用的事情上，而显然这些事情又是非办不可的。按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量，因此，必须要知道时间是怎样用的。而力求去掌握时间，必须先记录时间。有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续3~4星期，这样可以再重考虑和规划自己的时间表；尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，让别人去做他们能做的事，并从中摆脱出来；管理者控制并消除浪费别人的时间。所有的有效管理者，都要永远坚持对自己的时间管理，不仅要经常做时间记录，并要定期分析记录，要根据自己的自由时间，对重要事情给自己规定完成的限期。有效的管理者总是把注意力放在贡献上，他不是只看到自己的工作，而是抬起头来，把目光朝向目标。重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。以贡献为重，就是以有效性为重。有效的管理者能发挥人之所长。为了取得成果，人必须利用所有人的长处——同事的、

领导者、追随者、情景论,

“领导者、追随者、情景”论在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新

8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人；三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长

4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，

如何做好一个有效的管理者

如何做好一个有效的管理者有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。找准自己的定位管理者应该扮演的角色是什么?我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。在易中——西门子VDo流动的开学典礼上，我的——VDo的老总阚雷博士在黑板上写下了cEo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：cEo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUcATIoN，是，是培训!” 我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢?我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者;当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手;当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的将军;当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员(球星)，但当你把他提拔起来做(队长)的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色;作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。把握好管理的原则毫无疑问，是结果导向。?管理的首要原则是什么用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。结果导向的原则意味着，结果比过程更重要;优秀的管理者善于管头，而不太管脚。这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

领导者如何获得认同和追随的人

领导者如何获得认同和追随的人领导者为追随者提供平台与机会。把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。这些人就是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。那应该如何让别人追随呢？被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。领导者拥有领导力，领导力就是影响力。影响力是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。领导力就应该是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的脑袋，如果把自己的思想成功的装进了别人的脑袋，别人的行为就会按照你的意志发生。人们把领导者叫做“大脑”，我把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。大脑负责发出信息让手脚运动，一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：先做手脚亲历亲为，事必躬亲。这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自已创业，实现了从无到有。然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己就做大脑去指挥别人的手脚。企业由小变大，这时候创始人关注的的战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导像传教士一样虔诚的言传身教、苦口婆心的宣讲，需要利用各种内部沟通平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。如果说自己的智力不够用了，就需要借助别人的“大脑”来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。企业创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景。心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者就是造发动机的人，同时也是加油站。组织变大以后，每个相对独立的部分都必须是一个有机的生命体，必须有自己的发动机。这些发动机必须按照统一的节拍提供动力，推动组织机体充满活力。随着组织形式趋于多样时，组织结构趋于灵活，企业的边界越来越模糊，要求员工自我管理的能力逐步提高，这对领导水平的要求也大幅度提高。领导者的角色既是发动机，又是发动机的制造者，同时还是加油站，没有动力的人靠近你获得动力，没有智慧的人靠近你获得智慧，没有好心情的人靠近你获得好心情。这要求领导者需要具有极强的理解力和洞察力；极强的动机，能够经受得住学习和变革所带来的痛苦；极强的情绪力量，可以消除自己与其他人的焦虑情绪；极强的影响力，能够影响他人并且鼓舞他们追随自己。

成功的管理者与有效的管理者的区别

成功的管理者与有效的管理者的区别成功的管理者，可以做到很好的用人，能够识别每个人的能力，并把他安排的何时的岗位上，即知人善用，知道如何放权，可以把事情处理的有条不紊; 而有效的管理者，更多的是一个执行者的角色，是事必躬亲，执行上层领导布置下来的任务，做到认真细致，更多的是执行. 有效的管理者有管理知识，还拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一。成功的管理者，用在组织中晋升的速度作为标志，花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是，社交活动是成功的关键；有效的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志，则有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。我理解管理的核心是管人事理人心，带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结

果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。

领导者如何赢得追随者

47 Ｃｈｉｎａ　Ｐｏｓｔ hina Post 视点观察 C 领导者是推动企业发展的关键因素。优秀的领导者，可以率领企业走出平凡，迈向卓越，而平庸的领导者，则可能使企业陷于停滞，甚至衰退。在企业中，能够拥有众多的追随者，使自己的思想、创意、部署得到卓有成效的执行，是领导者事业成功的重要保证。从这个意义上说，能够使下属成为忠诚的追随者，打造积极高效的运行团队，是一名优秀领导者必须具备的能力。领导者如何才能赢得自己更多的追随者？首先，要具有亲和力和感召力。良好的亲和力，对于融洽领导者与下属之间的关系，拉近双方距离，增强企业的凝聚力，有着独特的作用。作为领导者，要主动接近下属，加强交流沟通，以实际行动树立亲和自然、真挚坦诚、关爱下属的良好形象，进而赢得下属的尊重和亲近。良好的感召力，可以提高管理和指挥的效率，更好地引导下属去实现既定目标。提升感召力，需要领第三，要善于对下属进行非物质激励。物质激励是提高员工积极性的重要手段，但由于人的情感性特征，单纯的物质激励有时有局限性，而适当的非物质激励，不仅可以满足下属的心理需求，也可以体现领导者独特的领导艺术，赢得下属的拥戴。一是及时肯定下属业绩，使下属感受到上级的关注和对自己的认可，更大地激发下属的奉献精神和进取心。二是注意发现下属的优点，并及时给予适当的鼓励，以增强下属的自信心，引导下属不断放大优点，创造更大的成绩。三是对下属的缺点和不足，要给予善意、诚恳的批评指正，并为其指明解决问题、改进提高的思路和方法，帮助下属尽快提升自己，使下属感到上级对自己不抛弃、不放弃。简而言之，领导者要树形象、多交心、换真诚、交朋友，以真心、真诚赢得下属忠诚的追随。导者的决策和管理行为始终站在维护企业和员工利益的角度，以旺盛的工作激情，强烈的责任感，推动企业的改革、创新和发展，给下属正确、积极的导向。同时，要根据对企业发展方向和趋势的分析判断，给下属描绘出企业未来的蓝图，通过共同愿景吸引和激励下属。其次，要为下属进行职业生涯设计。领导者要拿出足够的精力，去发现下属的发展优势和能力特点，为其进行职业生涯设计，并通过培训、引导等举措，帮助下属按照既定的规划实现每一个阶段的成长目标，逐步成为某项工作领域内的人才。廊坊局在２００７年开始实行员工岗位升降机制，使员工的价值不仅有合适的岗位作为载体得以发挥，也有相应的物质待遇加以体现，员工能够看到自己在企业的发展前景，从而更加激发出敬业奉献、追求卓越的激情，也极大地增强了对企业的归属感和对领导的认同感。领导者如何赢得追随者河北省廊坊市邮政局局长　杨桂林文思想的大旗，用先进的思想指导工作，用先进的理念谋划发展，把先进的方法应用于实践，并在市场开发中适时调整发展路线，更新发展理念，审时度势，及时把握住了市场发展的脉搏。敢闯敢试是解放思想的重要体现，也是开发市场的必备素质。敢闯敢试就是不惧风险、不畏艰难，在坚持科学发展观的前提下，大胆地试、大胆地闯，敢于探索、勇于实践。邓小平同志曾指出：“没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气、一股劲，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。”在邮政公司化运营新的历史起点上，各级邮政部门必须勇于冲破思想的牢笼和体制的束缚，始终保持创新的勇气、改革的锐气、进取的朝气，在竞争中求生存，在压力下谋发展，大胆探索发展的新思路新举措，才能解决市场开发中遇到的新课题、新矛盾，实现邮政的健康、快速发展。更新发展观念是解放思想的先导，也是开发市场的引擎。在以往的市场开发中，有些职工遇到困难首先考虑的不是应该“怎么办”，而是“能不能办”。结果显而易见，拘泥于“能不能办”，看到的往往是一大堆困难，很容易就找到许多“不能办”的理由，阻碍了前进的步伐；而立足于“怎么办”，却能发现解决问题的新途径，抓住开发市场的新机遇，使各项工作取得新突破。当前邮政企业要纵深开发市场，就必须通过思想观念的转变和创新，使广大干部职工从不适应、不利于科学发展的认识中解放出来，进一步增强动力、激发活动、提高竞争力。在新时期的市场开发工作中，要认真贯彻落实科学发展观的要求，真正做到思想进步、管理科学，在思想不断解放的过程中实现市场开发和企业发展的双丰收。

《有效的管理者》读后感

“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。身为一名管理者，首先应该学会管理自己。即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。何谓管理者？德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。首先，善于掌控时间。时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“X月X日XXX去签发红头文件、X月Y 日XXX去联系新闻中心”或者“X点X分~X点Y分第一环节、X点Y分~X点Z分终场节目”。其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、PPT、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在

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峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。 “人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

如何成为有效的管理者读书笔记

如何成为有效的管理者读书笔记 Prepared on 22 November 2020

华南理工大学公开课《如何成为有效的管理者》读书笔记很有幸能够接触到陈春花老师的这个课程——《如何成为有效的管理者》，多亏了学校的这一次机会，才让我没有错失这一门好课程，更让我发现了网易公开课这个十分好用的软件。接下来我想应该先介绍下陈春花老师。陈春花老师，中国着名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。陈春花老师同时也是新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。接下来就让我做个课程介绍。此门课程从如何理解组织与管理展开，通过这门课程，我们可以了解到：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是让一线员工得到并可以使用资源；管理只对绩效负责；公司为什么不是一个家在组织中人与人公平而非平等；等等。这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上，在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于管理误解所导致的因素占了绝大多数，很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的文化不行，遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有另外正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。其中，我摘许摘入了许多受益匪浅的句子。

1.什么是管理管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 ————斯蒂芬P罗宾斯陈春花老师以自己的理解，也给出了管理的定义：管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。 2.管理具备三要素：人，资源，目标。 3.悟性，领会，揣摩，这3个词在管理当中都是浪费。管理就是要直截了当，管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。 4.管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题。我们学习的目的不是为了拥有知识，而是为了解决问题。 5.一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。让我们再好好体会下陈老师的课程。第1讲为什么需要管理第2讲管理的认知第3讲我所提倡的管理观第4讲管理的演变

领导的本质是要有追随者

领导的本质是要有追随者内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

领导的本质是要有追随者一、领导 1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术领导有四个层次的含义 1) 领导活动是在组织中进行的 2) 领导者要拥有权力 3) 领导者拥有影响追随者的能力或力量 4) 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标 2、职能内容将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容) 3、领导作用 1) 协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终 2) 指挥 3) 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来 4、领导与管理的区别 1) 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的 2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主激励与沟通是领导的两大职能

5、领导者领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征 1) 有追随者 2) 能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来 3) 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到 4) 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任二、领导者权力的构成权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面 1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权 1) 特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动 2 ) 构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位 2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力 1) 特点：权力不随职位的消失而消失。 2 )构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能，有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。世态炎凉人走茶凉来自职位的权力，人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。“素质”与“概念” 当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质第一：是敏感。对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。（鹰一样的眼睛，雁一样的团队）

领导者VS追随者你未听过的11条领导力秘诀

领导者VS追随者：你未听过的11条领导力秘诀 2012年07月31日11:16 来源：福布斯中文网2012-07-31 作者：August Turak 字号打印纠错分享推荐浏览量 104 1982年，我离开了在MTV的一份相当不错的工作——当年的音乐电视台（Music Television）现在已改名为A&E网络电视台。我离职的原因只有一个：去为吉姆·柯林斯（Jim Collins）工作。柯林斯是位非常成功的高管，他向我脑中灌输大量智慧，同时用他洒脱的爱尔兰式幽默感让我保持轻松。有一天，他对我说： “奥吉，记住，人人有上司。副总裁向总裁报告，总裁向首席执行官报告。首席执行官向董事长报告，而董事长向自己的妻子报告。每个人都有老板。如果你想成为一名优秀的领导者，那么你还必须是一个优秀的追随者。” 据我的导师、IBM高管学校（IBM Executive School）主任路易·莫布里（Louis Mobley）说，爱因斯坦远远不止是重塑了物理学。人类不再只是被动的齿轮，在牛顿的机械机器里受到因和果的铁轮驱动。相反，我们都是有意识的智能体（agent），想想我们自己，既能引起改变也能受改变驱使。爱因斯坦的宇宙是一个由反馈回路组成的流动空间，因果可以互换且常常难以区分。媒体引导公共舆论抑或只是反映它？父母创造孩子还是孩子塑造父母？消费者是营销的倒霉受害者，抑或营销人员是善变消费者的倒霉受害者？在领导力问题上，爱因斯坦的革命意味着，领导者和追随者之间旧有的鲜明区别已不复存在。国王与臣民、贵族与努力、老板与“打工仔”之间的这种鲜明界限已经消失。我们经常在一天内多次在领导者和追随者的身份之间转换，做一名优秀的追随者与做一名优秀的领导者，对于获得成功同样重要。优秀的追随者通过领导的方式追随，以下是做到这一点的11种方法。 1）优秀的追随者把握主动权领导说“跳！”，下属问“跳多高？”这样的日子已经一去不复返。现在的领导者迫切需要能带来新想法的追随者，而不是被动的工蜂式员工，等着领导者告诉自己做什么。优秀的追随者会说，“我认为我们应该这样做”，而不是“你想要我做什么？” 2）优秀的追随者自己创造工作柯林斯教给我了一种模式，适用于我所经历的每份新工作。迅速行动，从而可以在相当短的时间内确定我能达到的量化目标。然后我会拟定实现这一目标的计划，并每周进行报告。但最重要的是，我总是在上司找我要计划之前就拿出了我的计划。我用这种方式表明，我可以领导自己。制定自己工作的附带好处就是获得自主权，将工作变成乐趣。 3）优秀的追随者具有可塑性一次，柯林斯与我分享了一个“秘诀”。他不会随身携带笔记本，而是将一张纸折成三截，放在夹克胸前的口袋里来做笔记。我忠实地模仿了他，但在离开公司后，我做的第一件事就是不再带着那张该死的

公开课如何成为有效的管理者学习笔记

如何成为有效的管理者陈春花管理的演变：40年代侧重人际关系，50年代侧重目标管理，60年代侧重分权，70年代侧重企业战略，80年代侧重企业文化，90年代侧重电子商务等创新 7个问题：一是我们的增长是否有泡沫？我们的增长是源于自己能力的增长，还是源于市场的增长。二是这种增长是否稳定和可持续。一个稳定的可持续的增长一定源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的理解。三是我们是否有能力作大规模的系统作战，还是仅仅依赖营销的技巧和低成本的能力，依靠我们在产品规模上的付出。四是你在市场上凭什么活下来。五是什么是真正全球化。六是我们对服务的理解是增值还是弥补漏洞。七是队伍学习力是否长久。成本－分销－服务－品质技术－创新 20世纪70年代中期以来，美国经济体系发生了深刻的变化，从管理型经济彻底转向了企业家型经济。中国30年发展是因为政策+资源经济增长率＝劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率。全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：效率的改善，技术的进步，规模效应。管理型经济——讲效率；企业家型经济——讲创新。观点：管理亦是生产效率，管理所贡献的是效率的持续改善。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。——罗宾斯管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。——陈春花正确理解管理的含义： 1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。 2）管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。 3）管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。 4）衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方向一致。

(完整版)论领导者和追随者

论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。首先我们应该了解领导者和追随者的定义。领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。领导者与追随者的关系。关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。领导者与被领导者的相互依赖还存在着： A．领导者对被领导者的影响。

作为下属的榜样、交流者、满足资源需求 B．被领导者对领导者的影响。被领导者是对领导者施加影响的源泉。被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。其次，良好的人际环境需要清晰地上下级关系，以及一套严谨的企业规章。任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依，这样就为良好的人际关系提供了规则基础。再次，人际关系毕竟是人与人之间的关系，对于有些有才干的人，规章制度对其的效果并不明显，这个时候就需要看你的选择了。如果是团队型非常强的工作，那么这种人建议辞退。如果是独立性较强的工作，

有效管理者与成功管理者的区别

有效管理者与成功管理者的区别郦瑶炜东2—305 摘要：有效的管理者是凡事亲历亲为，而成功的管理者是管好下面的主管，可以说这是下者劳力，中者劳智，上者劳人的最佳写照。关键词：有效管理者，成功管理者，区别正文：有效管理者及成功管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者，即有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者，而成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。那么从管理学角度来研究，究竟有效管理者与成功管理者的差距在哪呢根据弗雷德·鲁森斯和他的副手对450多为管理者的研究表明，管理者主要从事以下四种活动。 1．传统管理：计划、决策和控制。 2．日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。 3．人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。 4．社交活动：社会化活动和与外界交往。有效管理者和成功管理者的差距在于有效管理者比较注重日常沟通，即指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。其实就是注重于小细节，事事劳心，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。这使得组织拥有极为出色的绩效，但是同样的也养成了组织成员对他的依赖性，使得组织离开他就难以成功运作。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。换句话说，成功的管理者更注重人际关系，他在管理组织过程中做到了资源的合理利用，

如何成为有效的管理者

如何成为有效的管理者 ——彼得·德鲁克来源：哈佛商业评论

摘要担心你不是一个天生的领导者吗？你认为自己缺少感召力、与之相适应的天赋或者是其他秘密因素？你需要知道的是：领导力不关乎个性或天赋。事实上，优秀的领导者们显示出极其不同的个性、态度、价值观和能力——他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的。那么有效管理者的共同点是什么？他们遵循了以下八条简单的原则并用正确的方法实施： 1.问一问自己需要做什么事 2.问一问对公司来说什么是有利的 3.制定行动计划 4.对决策负责任 5.对沟通负责任 6.聚焦机会而非问题 7.举办有成效的会议 8.以“我们”而不是“我”来思考和发言严格地应用这些原则，你会获得制定理性决策，将知识转化为有效的行动。通过你的组织获取可问责性这些你需要的知识。在实践中的指南获取你需要的信息问一问自己需要做什么事当杰克·韦尔奇成为通用电气的继任CEO。他意识到抛弃没能进入所在行业前两名的通用电气公司的业务是十分必要的，而不是要急切扩张海外业务。当你知道必须做什么的时候，识别你最擅长的任务并在一段时间都集中精力做这一件事。在彻底完成这项任务之后，基于事实重设优先次序。问一问对公司来说什么是正确的你无需忧虑对于所有者、投资者、雇员或者消费者什么是最好的。对公司正确的决定最后都将是对利益相关者最正确的。

将知识转化为行动制定行动计划制定计划并列出想要的结果和限制条件（做法合法并与公司的使命、价值观和政策相适应）。包括登记和说明你将怎样运用你的时间。并且根据新的机遇修正你的计划。对决策负责确保实施的每一个决策都有对应的人对它负责，还要明确谁将会受这项决策的影响，谁可以知道这件事。定期回顾决策，尤其是所付费用和提升的部分。这能够使你在发生实际损失前就改正糟糕的决策成为可能。对沟通负责从你行动计划中的上级、下属、同级别的人中获取信息。运用好每一个知道你为完成一项工作所需什么样信息的人。对上级和同级所需的信息给予同样的关注。聚焦机会而非问题你应该通过利用机会而非解决问题来获取结果。识别组织内外的机会（新科技、产品创新、新的市场结构），问一问“怎样利用这一改变来使公司获利”。确保公司范围内的责任举办有成效的会议明确每一次会议的目的（制作一个广告还是做一项报告）会议目标完成就要立即终止会议。用简短的沟通总结讨论，说明新的工作分配并告知截止时间。在20世纪中叶，通用汽车的首席执行官阿尔费莱德·斯隆举办的重要跟进会议帮助保住了通用汽车的行业领先地位。以“我们”而不是“我”来思考和发言你的权利来自于组织对你的信任，想要得到好的结果就要首先考虑组织的需求和机遇。