一个领导者要有心甘情愿的追随者

1、权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致）

2、认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持

领导能力是与追随者之间的相互关系

1、建立密切的工作关系是始终不渝的活动

2、相互关系的质量是领导能力的重要表现

领导能力随着事件发生而发生

1、集中精力于领导事件，赢得支持

2、与员工共享成功的喜悦

领导者们不是依仗职权施加影响

1、指导者

2、支持者

3、培训者

领导者们在组织体制所规定的程序之外工作

1、注意被规章制度遗忘的角落

2、注意不能完全规范的项目和任务

3、注意那些看起来行不通的事

领导能力伴随着风险和不确定性

1、应付风险是对领导能力的挑战

2、采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵

主动的追随者是领导者成功的根源

1、主要的追随者是你的支持者

2、你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约

意识——信息处理能力——产生领导能力

1、发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动

2、理性的自我意识来源于对信息的处理能力

3、连续不断地更新你的信息库

领导行为是一种自我安排的过程

1、弄清你期望的内容，使下属了解你的期望

2、改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到” 。

领导者与追随者

领导者与追随者领导者与追随者上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把领导与领导者两个概念分开说。在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。而只有领导者，才有领导力。在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，

如何让员工心甘情愿地加班

如何让员工心甘情愿地加班 “人世间最痛苦的事情，莫过于天天上班；比上班痛苦的，莫过于经常加班；比加班痛苦的，莫过于一直免费加班！”这是员工的苦恼。 “人世间最痛苦的事情，莫过于事情太多；比事情多痛苦的，莫过于完不成；比完不成更痛苦的，莫过于一直要求员工加班。”这是领导的感慨。员工是最抵触加班的人群，尤其是经常加班，不单占用了很多私人时间，娱乐生活无从安排，身体也感觉相当疲惫。很多高层也是不愿意公司天天加班的。仿佛很多MBA理论都讲着，加班是工作无效率的表现，是管理混乱的表现。当然，最重要的是加班是要给钱的。然而，最有苦难言的就是中层们。上边交代的事情，工期短，难度大，不加班根本解决不了问题，加班吧，员工怨声载道，老板也埋怨成本上升。于是乎，只能搞免费加班、自愿加班这一套把戏了。当中层们，在下班之前给大家宣布今晚加班的时候，大家的哀怨、愤怒、无奈的眼神纷至沓来，夹杂着一两句抱怨，或者有人干脆说“我今晚有事，必须得走”，其实他们心里是最苦涩的，真是哑巴吃黄连啊。实际上，现代企业用免费加班来扩大工时完成任务，早已经是默认的事实，只有傻瓜才真的以为不加班就是企业效率高的表现。要知道这么一个公式，工作=软能力×硬体力。企业是要充分发挥员工的经验、智慧、学识、态度这些软能力，但也不能忽视员工工作时长、效率这些硬体力。试想，就算员工能力发挥再好，每人每天只工作4小时，企业的总体业绩估计也好不到哪儿去。所以，加班是职场常态，这并不难。难的是让大家心甘情愿地加班，快乐加班，效率高，身体也会不累，不至于影响第二天的工作。反之长期被动的不快乐的加班，员工会觉得很累，工作效率会下降，创造能力也会降低。给三倍的加班工资，也许是最完美的答案。当然这是对员工而言，对老板们来说这是最不完美的。完美的答案是没有的，但有些让员工心甘情愿加班的小伎俩，中层们不妨借鉴一下。

领导者如何获得认同和追随的人

领导者如何获得认同和追随的人领导者为追随者提供平台与机会。把组织理解成是一个平台，一些人在这里用它实现自我价值。这些人就是这个平台的追随者，同时也在用自己的努力提升这个平台。那应该如何让别人追随呢？被追随的人叫做领导者，追随别人的人叫做追随者。领导者拥有领导力，领导力就是影响力。影响力是改变别人态度的能力，影响别人追随你一起行动的能力叫做影响力。领导力就应该是领导者具备的能力，是获得追随者的能力。领导者干的工作就是把自己的思想装进别人的脑袋，如果把自己的思想成功的装进了别人的脑袋，别人的行为就会按照你的意志发生。人们把领导者叫做“大脑”，我把下属定义成手脚，大脑的作用是指挥手脚。领导者的作用就是提出思想，用自己的思想推动别人的手脚按照自己的意志去行动。大脑负责发出信息让手脚运动，一个自我奋斗发展起来的企业家，他的成长路径可以理解为：先做手脚亲历亲为，事必躬亲。这时候的他可能是高级业务员、优秀销售员、优秀技术员，或者白手起家自已创业，实现了从无到有。然后自己的手脚就不够用了，开始请帮手，自己就做大脑去指挥别人的手脚。企业由小变大，这时候创始人关注的的战略和企业文化，战略解决的是发展方向和业务领域，文化是实现目标的行为方式，二者软硬结合，推动企业战车前进。员工在日常工作中建立一致的行为规范，把问题摆上台面，避免潜规则带来的内讧，这需要创始人的智慧，需要企业的领导像传教士一样虔诚的言传身教、苦口婆心的宣讲，需要利用各种内部沟通平台，在制度上对各种不符合规范的行为进行纠正。如果说自己的智力不够用了，就需要借助别人的“大脑”来打理企业，聘用职业经理人，自己需要为他们提供动力，此时职能转化为心脏。企业创始人负责企业的价值观、愿景、高层公共关系，包括政府公关、公益活动、社会活动，并且根据环境的变化监督和修正企业的价值观和愿景。心脏是身体的发动机，团队领导者是团队的发动机，当组织变大，由多个团队构成时，领导者就是造发动机的人，同时也是加油站。组织变大以后，每个相对独立的部分都必须是一个有机的生命体，必须有自己的发动机。这些发动机必须按照统一的节拍提供动力，推动组织机体充满活力。随着组织形式趋于多样时，组织结构趋于灵活，企业的边界越来越模糊，要求员工自我管理的能力逐步提高，这对领导水平的要求也大幅度提高。领导者的角色既是发动机，又是发动机的制造者，同时还是加油站，没有动力的人靠近你获得动力，没有智慧的人靠近你获得智慧，没有好心情的人靠近你获得好心情。这要求领导者需要具有极强的理解力和洞察力；极强的动机，能够经受得住学习和变革所带来的痛苦；极强的情绪力量，可以消除自己与其他人的焦虑情绪；极强的影响力，能够影响他人并且鼓舞他们追随自己。

浅谈与下属的沟通

浅谈与下属的沟通沟通对一个团队来说十是至关重要的。对于一个团队的管理者来说，沟通是一项重要的工作内容。管理者要善于利用任何沟通的机会，并创造多角度的沟通途径，有方法、有层次的激发员工发表意见，让员工参与讨论。凝聚团队共识，才能做到上下同欲，齐心协力。心甘情愿的倾力打造团队的“通天塔”。在现实工作中，管理者与下属的沟通往往存在某些障碍，造成这些障碍的主要因素有地位障碍、语言障碍、认知障碍、态度障碍、心理障碍、环境障碍等，要消除管理者与下属的这些沟通障碍，提高沟通效果，通过高效的沟通，达到思想政治工作的目的。要实现有效的沟通，笔者认为要注意以下几个方面：一、坦诚相见，以诚待人。平等、坦诚是沟通的基础。管理者做下属的思想工作，不论是一般的交流、谈心，还是了解有关情况，或者是有针对性的对其说服、教育、批评、帮助，知己首先要明白一点：相互间虽有职位的高低、权利的大小、角色的主动与被动等差别，但在人格上是平等的。无论何时何地，说话办事一定要遵循一个“真”字：说话要说真话，待人要用真实的感情，，绝对不能说那些言不由衷的空话、大话、假话，更不要用那些不冷不热、矫揉造作的假感情对待下属。要在坚持原则的基础上，放下架子，去掉偏见，与下属交朋友。这样，我们在说理时就会情真意切，从而在和风细雨中打动受教育者的心，增强我们的工作效果。二、换位思考，求同存异。在做思想政治工作时，作为管理者要善于换位思考，指出对方想法中合乎情理的一面，

并表示理解，这样，既体现了对他人观点的尊重，又避免了两种观点的正面冲突。比如，下属犯错误，有时是因为对个人或者是小团体利益考虑太多，而对他人利益和全局利益考虑欠周到。遇到这种情况，可以说“适当考虑个人利益和小团体利益是很正常的，也是合乎情理的，但是我们不能只考虑个人利益、小团体利益，更不能因个人利益和小团体利益而损害他人利益和全局利益。”这样去做工作，不仅客观公正，而且合情合理、有血有肉，往往能使下属产生共鸣和共识，从而使对方在感情上接受你。这是我们就可以将自己的信息顺利的传达给对方，以便完成思想政治工作任务。相反，如果一开始就拿出一些错误来对号入座批评下属，势必会使下属产生逆反心理，甚至产生抵触情绪。只强调自己的体验，以为风景这边独好，就很难走进他人的世界，自然不容易被他人所接受，另外管理者在做思想政治工作时，只要稍微留意观察就能发现下属于你的共同点，如果能将这些共同点作为谈话的切入点，不失时机的强化认同感，那么交往的境界就会焕然一新。这里最成功的标志实在是在谈“你”说“我”的过程中，自然地道出“我们”两个字，认同意识已经产生并得到强化，双方便容易产生亲近感。当然这里的换位思考并不等于迁就错误，坚持原则是做好思想政治工作的题中之义。三、讲技巧、准确表达。谈心事沟通的桥梁。谈心，不仅要把握住准确时机。而且还要语言谦和。一般在谈心时，要根据对方不同的文化素养、性格特点、习惯爱好、使用不同的语言。内向性格的对象要是用温和的语言，使道理春风化雨般点滴入土；对性格开朗的，要善于一针见血的指出问

领导者、追随者、情景论,

“领导者、追随者、情景”论在现在的社会中，我们的团队管理需要不断地发展，而处于这些情况中的角色是“管理者、被管理者”还有必不可少的管理环境。在想要提高工作效益和充分利用组织内外资源的情况下，我们就要提高我们所处的管理环境质量，在这类似情况下我们就需要去学习一些管理经验。领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以及预测具备什么样的个性特点的人能担任领导。现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论等，下面我们从中选取一些来加以理解和探讨。一、十条件论： 1)合作精神 2)决策才能 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)品德超人 7)敢于创新

8)敢担风险 9)尊重他人 10)勇于负责二、十种能力论 1)工作效率高； 2)有主动进取精神，不断改进工作； 3)有概括能力； 4)逻辑思维能力强，善于分析问题； 5)有自信心； 6)有很强的判断能力； 7)善于用权； 8)能帮助别人提高工作能力； 9)热情关心别人； 10)能以自己的行为影响别人；三、三种技能论 1)技术技能 2)人文技能 3)观念技能四、五种能力论 1)善于处理和利用自己的时间 2)注重贡献，确定自己的努力方向 3)善于发现和用人之所长

4)能分清工作的主次 5)能做有效的决策领导者位高权重，追随者只能服从。而情景则处于领导者和追随者之间。起到承上启下的作用，友好的领导者，必有打心底跟随的追随者，在上级关心下级，下级忠于上级，而有的领导者和追随者却没有这样的关系。领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者—成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。只要我们的领导者把时间平均分配到各位员工的身上，公司的力量就会发展起来，也就是蝴蝶效应。但是我们领导者完全是不可能具有这么多的时间，所以我们可以用毛遂自荐的方法运用于在工作中的员工，使他们的能力可以得到实现，也使领导者对员工有一定的了解。在此情景中，该组织一定顺利发展，可成为高端组织，这就是这三者之间的辩证关系。领导者即有‘领导力和领导’但其领导力不等于领导。领导力下属对上级从心里的服从，当上级下达命令，下级无条件并心服口服的去玩成。上级以其魅力、性格对下属影响为根基。而领导则对指位居此职，根据责任和权力对下级进行领导，如果情景不同、其三者协调关系也有所不同。在2000年前中国文人、思想家、教育家、‘老子’说过‘太上，

中层干部如何激励下属

中层干部如何激励下属一、金钱激励：很重要但不唯一激励含有金钱因素，但在激励、调动员工积极性时，并不是现金越多越好。花钱的激励往往只有高层领导才有权决定，中层干部可利用资金方面的资源相对较小，因此，需要侧重一些不花钱的激励方式。作为中层干部，对员工进行激励，他一定要采取有效的方式。 1.物质理念双激励金钱是一把双刃剑，既可以保卫自己，也可能伤害自己。不给钱属于“愚民政策”，如果不给钱，只用一套理论或者蛊惑人心的思想让员工干劲冲天，是不会持久的；仅仅给钱，不谈思想、精神、理念就会成为一种“害民政策”。【案例】 “应得”的奖金员工李某一直拿800块钱一个月的工资，其他人也拿800元，大家相安无事。有一天，部门经理觉得要激励李某一下，就给他发了2000块钱奖金。李某发现自己忽然多得了2000块钱，非常激动，工作得更加努力。第二个月，公司又给李某发了2000块钱奖金，李某依然很激动，但是兴奋的程度已经下降了许多。到了第三个月，经理觉得对李某的奖励已经足够了，所以停止了奖金的发放。李某没有拿到奖金，又激动起来了，因为他觉得公司应该给2000块钱，属于自己的钱没有了。对于企业来说，想不给李某2000块，还让他用以前的心态好好做事情，已经不可能了。由案例可见，企业切不可人为钱越多越好，用不好往往会有适得其反。当李某在前两个月拿到2000元奖励时得到了金钱上的激励，工作有了动力，一旦没有拿到奖励，心里就产生了不平衡，归根结底是因为公司在激励李某时仅是把激励物质化，并没有上升到精神和思想的层面。精神激励是持久的，物质激励是短促的，企业在对员工进行奖励时，要注重物质与精神理念相结合。 2.对员工薪水的衡量在企业中，员工的薪水可以参考三方面的系数和比较值进行衡量。横向比较与同学相比较。比如，李某一个月的工资是3000元，而他的同学平均能拿到2500元，那么李某的薪水就不算低。纵向比较

领导_成员交换理论及其拓展

近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。一、以往相关的理论研究关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。二、LMX理论的主要观点 Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉

浅谈领导者与追随者的区别于联系-推荐下载

峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。 “人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

如何让下属心甘情愿执行测试标准答案

如何让下属心甘情愿执行测试答案

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 在本文中谈到，正直的核心是：√ A诚实 B智慧 C仁爱 D正义正确答案： A 2. 在团队中，建立伦理的前提是：√ A每个人的利益着眼点 B每个人的自我定位 C每个人的道德水平 D每个人的社会认知正确答案： B 3. 下列关于处理团队中伦理关系与执行力的说法，错误的是：√ A关键是做好定位 B在工作场所保持对上司的谦恭 C表现出自己比上司更高明 D欣赏和赞美上级正确答案： C 4. “领导人的政治素质”是指领导者对组织内部人际关系潜规则的把握和掌控能力。要做到这一点，领导者需要避免出现的行为是：√ A一切以下属利益为重 B不与下属议论上级 C不盲目对流言蜚语进行表态 D在不同场合对不同人所做的言论要谨慎正确答案： A 5. 下属对领导者的追随，在很大程度上取决于领导者自身的原因。以下选项不属于这个原因范畴的是：√

A利益 B品德 C梦想 D魅力正确答案： A 6. 关于“九五”和“九九”的关系，下列说法不正确的是：√ A“九五”不能没有“九九” B“九五”应学会深潜 C“九九”可以坐在“九五”的位置上 D二者可以亲近，但不能亲密正确答案： C 7. 言行一致，表现为个人始终忠诚于自己最终的价值观和梦想。这指的是：√ A忠诚 B诚信 C大信 D小信正确答案： C 8. 在组织或者企业中，伦理关系的建立首先是: √ A按照长幼尊卑、男女有别以及具体的职位责任来进行划“分” B运用形成规范和制度的“理（礼）”来进行巩固 C人们之间进行归“群” D明确彼此间的等级关系正确答案： C 9. “兼听则明，偏信则暗”给领导者的启示是要学会：√ A明察 B深潜

护理管理学答案第六章领导1

（一）单选题 1.下列属于领导者非权力性影响力的是( D ) A.传统因素 B.职位因素 C.资历因素 D.能力因素 2.领导者权力性影响力的特点是( A ) A.使下属的心理与行为表现为被动和服从 B.不带有强制性 C.以内在感染的形式发挥作用 D.比较稳定和持久 3在管理方格理论中，最理想有效的领导行为类型是（C ） A.1.1型管理 B.1.9型管理 C.9.9型管理 D.9.1型管理 4.情境领导理论认为，与选择领导方式有关的因素是（D ） A.上下级关系 B.领导者职权 C.组织内上下沟通 D.下属的成熟度 5. 护士长根据工作任务的难度选择适当的工作任务授权给某位护士，是遵循了授权的哪项原则（B） A.量力授权原则 B.合理授权原则 C.以信为重原则 D.带责授权原则 6. 直线权利是指( D ) A. 顾问性权利 B. 服务性权利 C. 建议性权利 D. 命令性权利（二）多选题 1.下列关于管理者与领导者的关系正确的有（CDE ） A.管理者一定是领导者

B.都是上级指派的具有正式职位的人 C.领导者影响力主要由个人特点获得 D.管理者注重日常工作维持 E.领导者注重制定长远目标 2.费德勒的权变理论中认为最不利于领导效果的环境条件包括（ABD） A.上下级关系差 B.工作任务结构不明确 C.领导者的职位权力弱 D.下属的成熟度低 E.下属角色明确性差 3.下列属于创新技术的有（ABC ） A.头脑风暴法 B.形态方格法 C.综摄法 D.ABC管理法 E.PDCA循环法 4.项目管理的基本要素包括（ABCDE） A.项目 B.项目相关人 C.资源 D.目标 E.需求 5.进行工作压力处理时，组织可以采取的策略有（ABE ） A.培训员工 B.工作设计 C.寻求帮助 D.消除追求完美思想 E.建立保健中心（三）是非题（×）1.领导者的影响力来源于外界赋予的职位权力。（√）2.管理方格理论认为独裁式领导产量最高。（×）3.授权是将权力和责任全部授予他人，管理者不再对该项工作负责。（四）填空题 1.领导者的非权力性影响力由(品格) 因素、知识因素、(能力)因素和感情因素构成。

领导的本质是要有追随者

领导的本质是要有追随者内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

领导的本质是要有追随者一、领导 1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术领导有四个层次的含义 1) 领导活动是在组织中进行的 2) 领导者要拥有权力 3) 领导者拥有影响追随者的能力或力量 4) 领导的目的是通过影响追随者实现组织目标 2、职能内容将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容) 3、领导作用 1) 协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终 2) 指挥 3) 激励通过激励将每个人的潜能发挥出来 4、领导与管理的区别 1) 相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的 2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主激励与沟通是领导的两大职能

5、领导者领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征 1) 有追随者 2) 能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来 3) 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到 4) 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任二、领导者权力的构成权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面 1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权 1) 特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动 2 ) 构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位 2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力 1) 特点：权力不随职位的消失而消失。 2 )构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能，有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。世态炎凉人走茶凉来自职位的权力，人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。“素质”与“概念” 当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质第一：是敏感。对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。（鹰一样的眼睛，雁一样的团队）

说服有道：说服下属与下达命令

说服有道之说服与命令好言相劝优秀的领导者不仅对下级关怀体贴，领导得力，能因人而异发号施令，还有一条非常重要的优点：善于说服。作上司的发布命令不可能事事都如下级的意，使下级非常乐意主动去做，有些命令下级不愿意执行，有些工作下级不愿意去干，这就需要上司有说服能力来劝说下级去干他所不愿意干的工作。下级不愿意执行上司的命令，大概有两种情况：一种是自己下愿意干的事情，如超越个人职责，影响个人正常生活或担心会有旁人议论等原因造成的。再有一种是工作艰巨，担心自己没有能力完成，对自己没有自信心。这两种情况要分别对待，采取不同的方法来说服。首先应该让下级感觉到上司让其干这份工作的信赖和诚意，但命令是命令，不能用乞求的口气来求他干，而应该用坚决的态度、坚定的口吻来下达指示。其次，适当地提示下级正确的作法，给予适当的照顾和关心，使下级即使只为了报答你的关怀，也要干好这项工作。当然，报答你不是目的，干好工作才是真正的目的。孙先生是某公司副经理，非常能干，考虑问题细致而周到，干起工作来也很有魄力和才智。但是他有一个缺点，就是对待同事太温和谦让了一点。对于领导的命令，即使认为不对，也不愿意说一个“不”字。对待下级也是如此，下起命令来优柔寡断，生怕下级不乐意干。凡是交代一些稍有麻烦的工作就担心下级是否愿意干，会下会拒绝，能不能胜任。（1）生怕对方会拒绝，就小心翼翼地说：“我知道这件工作有点麻烦，虽然请你干这件事很勉强，但..”或者说：“无论如何请你为难去干这件工作。”或说：“请你尽力而为，如果实在不愿意干就算了。”等等。像这样顾虑太多，下起命令来软弱无力，显得上司办事毫无魄

力；并且用含含糊糊的口气对下级说这些话，容易使下级怀疑上司让自己干这项工作是否有诚意，是不是真心希望自己去干。（2）下命令给下级时走向另一个极端：态度坚决，毫不通融。“这是命令，必须照办！”“没有什么可考虑的！”意思是命令不容反对，下级无权考虑是否接受，只有接受这一条路可走。下级表面上可能会在上司的权威之下折服，但私底下肯定不会积极主动地去做，说不定还会产生逆反心理：“你命令我，我偏不听你的命令，就和你对着干！”从此僵持下未，搞得“两败俱伤”。所以，作为上司，不应该滥用权威，以压服代替命令，应该想办法使下级心悦诚服地接受命令，主动地去干工作。那么，该如何去说服对方呢？（1）下命令时，必须对下级表示信赖和希望他去干的诚意。如果对下级说：“这件工作，大概你能帮我做吧！”像这种有所顾忌的说法，下级听了不大容易产生干劲，还可能会对上司产生不满，认为他优柔寡断，没有魄力，没有资格当领导，从而不尊敬他。正确的说法是：“麻烦（或拜托）你..”这样坚决而热忱的说法，精诚所至，金石为开。即使是非常倔强的部下，也能感受到你信赖他、依靠他，自然而然地产生充沛的干劲。（2）为了帮助下级解决一些麻烦和困难，减轻下级的压力，可以向他提示自己的想法，并作具体的说明：“这样做你一定会成功！”处处为下级设想，周到地考虑，下级一定会怀着对你的感激，即使为了报答你也要好好干。（3）让下级了解工作的意义。许多下级对工作不感兴趣，感到为难，主要是因为他不懂得工作的意义。他认为工作很无聊，“没劲”。自己一个人干的好坏对整体也没多大影响。如果上司能换一个角度使下级了解到个人工作的重要性，并树立责任感是工作的基础，个人与整体是相连的等观念，下级便能全心地投入旧作而不以为苦。同上面所说的相反的一种情况是，遇到棘手复杂的工作而吩咐下级去于时，应该以劝服和协商为主，即来“软”的一手，而不能采用高压政策。因为职员本来就为自己能否担任这一工作而惴惴不安，如果采用高压手段，下级会更恐慌，“万一干不了或干坏了，领导会怎么处置我呢？还是拒绝算了！” 或者职员因为工作妨碍到个人的休息和正常生活而不愿于，领导也不能以权力威胁于他或干

LMX理论

领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。

2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。 3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。 LMX理论的关系[1] 葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括: (1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。 (2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。 (3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人的关系,以及这种关系的后果。领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如下图)。

领导者VS追随者你未听过的11条领导力秘诀

领导者VS追随者：你未听过的11条领导力秘诀 2012年07月31日11:16 来源：福布斯中文网2012-07-31 作者：August Turak 字号打印纠错分享推荐浏览量 104 1982年，我离开了在MTV的一份相当不错的工作——当年的音乐电视台（Music Television）现在已改名为A&E网络电视台。我离职的原因只有一个：去为吉姆·柯林斯（Jim Collins）工作。柯林斯是位非常成功的高管，他向我脑中灌输大量智慧，同时用他洒脱的爱尔兰式幽默感让我保持轻松。有一天，他对我说： “奥吉，记住，人人有上司。副总裁向总裁报告，总裁向首席执行官报告。首席执行官向董事长报告，而董事长向自己的妻子报告。每个人都有老板。如果你想成为一名优秀的领导者，那么你还必须是一个优秀的追随者。” 据我的导师、IBM高管学校（IBM Executive School）主任路易·莫布里（Louis Mobley）说，爱因斯坦远远不止是重塑了物理学。人类不再只是被动的齿轮，在牛顿的机械机器里受到因和果的铁轮驱动。相反，我们都是有意识的智能体（agent），想想我们自己，既能引起改变也能受改变驱使。爱因斯坦的宇宙是一个由反馈回路组成的流动空间，因果可以互换且常常难以区分。媒体引导公共舆论抑或只是反映它？父母创造孩子还是孩子塑造父母？消费者是营销的倒霉受害者，抑或营销人员是善变消费者的倒霉受害者？在领导力问题上，爱因斯坦的革命意味着，领导者和追随者之间旧有的鲜明区别已不复存在。国王与臣民、贵族与努力、老板与“打工仔”之间的这种鲜明界限已经消失。我们经常在一天内多次在领导者和追随者的身份之间转换，做一名优秀的追随者与做一名优秀的领导者，对于获得成功同样重要。优秀的追随者通过领导的方式追随，以下是做到这一点的11种方法。 1）优秀的追随者把握主动权领导说“跳！”，下属问“跳多高？”这样的日子已经一去不复返。现在的领导者迫切需要能带来新想法的追随者，而不是被动的工蜂式员工，等着领导者告诉自己做什么。优秀的追随者会说，“我认为我们应该这样做”，而不是“你想要我做什么？” 2）优秀的追随者自己创造工作柯林斯教给我了一种模式，适用于我所经历的每份新工作。迅速行动，从而可以在相当短的时间内确定我能达到的量化目标。然后我会拟定实现这一目标的计划，并每周进行报告。但最重要的是，我总是在上司找我要计划之前就拿出了我的计划。我用这种方式表明，我可以领导自己。制定自己工作的附带好处就是获得自主权，将工作变成乐趣。 3）优秀的追随者具有可塑性一次，柯林斯与我分享了一个“秘诀”。他不会随身携带笔记本，而是将一张纸折成三截，放在夹克胸前的口袋里来做笔记。我忠实地模仿了他，但在离开公司后，我做的第一件事就是不再带着那张该死的

领导说服下属的技巧有哪些

领导说服下属的技巧一领导说服下属的技巧二设身处地，将心比心。俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。领导者在劝说下属时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。譬如，在人事调动上，必然有条件好的部门与条件差的部门，先进地区与落后地区的区别，某些具有畏难情绪的同志一旦被调往条件较差的部门或地区，就可能产生意见，不愿意“挪窝”。

这时，领导自然要出面做工作，他可以这样进行劝说：“你在原岗位上干出了一番成就，大家有目共睹。如果我是你，我也不愿意走。但是，大家都不服从调动，如果你是领导，你怎么开展工作呢?当然，就我个人来说，我愿意你留下来，但是，新岗位更需要你这样的人才，这是集体决议，我无法更改，更何况这也是一次锻炼的机会，我相信你会比在原岗位上干得更出色。你不要担心在岗位上扯皮的事多，有什么难以解决的问题可以来找我，我帮你协调处理。”由于领导者站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。领导说服下属的技巧三求同存异，缩短差距。平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。一位心理学教授曾说：“无论什么人，只要有人明白指责他们的意见是错误，他们将立即发生反感，而且种下不可更易的决心。一个人的信念，常常是在不知不觉中发生的，但是要有谁想来打消我们那种信念时，我们一定会十分坚决地全力来保护。当然，这种保护并不是保护意见本身，却全为了自尊心的不愿屈服。”由此看来，领导者要说服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。领导说服下属的技巧四推心置腹，动之以情。古人云：感人心者，莫先乎情。人的全部心理活动，都离不开情感的伴随，情感犹如强大的驱动力，主导着人们的行为。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须跨越这一座

(完整版)论领导者和追随者

论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。首先我们应该了解领导者和追随者的定义。领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。领导者与追随者的关系。关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。领导者与被领导者的相互依赖还存在着： A．领导者对被领导者的影响。

作为下属的榜样、交流者、满足资源需求 B．被领导者对领导者的影响。被领导者是对领导者施加影响的源泉。被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。其次，良好的人际环境需要清晰地上下级关系，以及一套严谨的企业规章。任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依，这样就为良好的人际关系提供了规则基础。再次，人际关系毕竟是人与人之间的关系，对于有些有才干的人，规章制度对其的效果并不明显，这个时候就需要看你的选择了。如果是团队型非常强的工作，那么这种人建议辞退。如果是独立性较强的工作，

如何让下属心甘情愿执行课件及课后测试100分

如何让下属心甘情愿执行人最需要的是什么？尊重、爱、关怀、宽容。一、了解下属心甘情愿的原因 1.人们追随领导人的原因利益驱动很多人认为下属之所以愿意服从领导者的领导和管理，是因为经济利益的驱动在发挥作用。这个认识并非绝对正确，因为人有可能会为了金钱与领导者合作，也有可能与金钱无关。品德、梦想、能力下属对领导者的追随，还有可能源于领导者自身表现出的品德、梦想、能力及魅力。换言之，下属相信领导者可以帮助自己实现梦想、愿望及目标，而不是自己帮助领导者去实现梦想、目标及愿望。 2.赢得下属信任的三个条件领导者应正直要实现上述领导状态，最为关键的是领导和下属之间建立起一种相互信任的关系，这也是难度最大的一点。领导者要获取下属的信任，需要把握以下两个方面：真正做到“正直”。“三纲五常”的伦理思想历来被中国人所推崇，“五常”（仁、义、礼、智、信）中的“信”在管理学中对应的就是正直。也就是说，正直的核心就是诚实。“一个人说了99句真话，偶尔撒了一句谎”，实际上就是不诚实的表现了。因此，任何一个人要做到真正的正直，难度是相当大的。 “事因难能，所以可贵”，正因为做到正直如此之难，一旦领导者通过自身的努力做到了这一点，由此获得的下属的信任将是牢不可破的。 “信”与“忠诚”。“信”有“大信”与“小信”之分，个人只有始终秉承“大信”才能称之为“忠诚”。【案例】三国延之“忠诚”

三国时，魏延一直为刘备效力，但在那个时代的历史人物中他还是被视为典型的奸臣。究其原因，是因为魏延表现出来的忠诚是有条件的忠诚，即诸葛亮活着他就忠诚，一旦诸葛亮死了他就不再忠诚了。由此可见，所谓“大信”，就是言行一致，表现为个人始终忠诚于自己最终的价值观和梦想，而不是忠诚于某一个人。如果只是忠诚于某一个人，对其不正确的指示也盲目服从，那么他所表现出的就是“愚”了。历史上李世民相信魏征，齐桓公相信管仲，而诸葛亮和刘备不相信魏延是同样的道理。【案例】 “小信”与“大信”之区别唐太宗执政时期，朝廷对隋朝的文凭是予以承认的，由于这样的政策，假造文凭的风气很盛。唐太宗对此非常愤怒，随即下发诏书，规定凡是假造文凭的要处以死刑，如果自首则可免一死。随后，有人触犯了这个规定，假造文凭还不自首，被交予名为戴绉的官吏进行处理。戴绉并没有将此人处死，而是按既定的法律给予其流放的惩处。唐太宗闻之，认为戴绉让其失信于天下，但戴绉却认为法是天下的公理、是大信，而皇上的指令只是因一时喜怒而说的话、是小信，大信与小信之间，理应按照大信的标准来处理。体现出内心之“爱” 世上除了自己之外，我们最信任的人就是父母，这是因为每个人都能感受到父母深沉的“爱”。之所以很多人付出了“爱”却没有获得信任，是因为他的付出是有条件的。因此，领导者在对下属进行领导的过程中，要真正体现出发自内心的爱，而不能只停留于表面，以免造成适得其反的结果。能给予下属胜利的信心领导者要能给予下属不断获取成功和胜利的信心，只有这样，下属才能看到与领导者一起奋斗的光明前景。二、认清“九五”和“九九”的关系 “九五”与“九九”反映的是上下级关系的互动问题。