人力资源管理-课件PPT

王端旭博士
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培训与开发的区别
培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力
开发：帮助员工为未来工作做好准备 培训 关注的重点 现在 开发 未来
目标
参与
为当前工作做好准备 为未来变化做好准备
必须的 自愿的
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员工职前教育

什么是职前教育？
– 使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程 职前教育的作用 – 消除新员工对新环境的不确定感 – 调整对新环境可能存有的不切实际的期望
企业的基本情况
– – – – 历史沿革 目前的生产、经营状况 组织结构 企业战略和经营理念

人力资源管理方面存在的问题和挑战 这些问题和挑战产生和存在的根源 解决问题的方法和应对策略分析
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课程主要内容纵览

人力资源：从概念走向现实
工作分析和人力资源规划 招聘和面谈技巧及难点剖析 员工培训的系统化解决方案 绩效管理实战技巧 薪酬激励机制设计与操作 ……
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我国企业招聘中经常出现的问题


跟着感觉走
临时抱佛脚


没有部门经理参与
忽视回复未被录用的应聘者 ……
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选人的工具
简历、推荐材料 面试（结构化与非结构化） 笔试（认知能力、人格特征、知识等） 工作样本测试 无领导小组讨论 文件筐练习 商业游戏 评价中心（Assessment Center） ……
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工作分析价值何在？
工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提
招聘甄选 工作分析 员工培训
绩效管理 人力资源规划
薪酬管理
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您的企业是否……

岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事 情大家都管，一出问题，相互推卸责任
各个岗位上的用人标准模糊



绩效考核全凭领导的主观意见
顾客角度
目标 顾客怎样 看我们？
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测评指标
我们能否继续提 高并创造价值？
什么是工作分析？



工作分析中的“工作”是什么含义？ – “工作”是指一组职责相同或相似的职位 – 职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人 – 一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体 要根据企业的规模和生产技术来决定 工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程 – 组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程 – 对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求 工作分析的结果 – 工作描述书 – 工作规范（任职资格说明书）
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招募渠道选择
人力 资源 规划 需招人 的岗位 主管 要求
工作 分析 信息
资格 要求
招募渠道
主管 意见
内部转岗 员工推荐 人才中心 媒体广告 校园招聘 网上招聘 专业协会 猎头公司
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招募渠道选择的其他影响因素

成本 求职者的数量


各招募渠道以前的表现
当地的劳动力市场状况
……
2. 问候和建立联系
3. 问与工作有关的问题
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面试程序和内容（续）
场面 4. 解答申请人的问题 面试官 以组织的立场回答 申请人的问题、尽 力为组织树立积极 的形象 申请人 询问工资和福利情况、 晋升机会、组织文化
5. 告别
表明面试即将结束、 等待面试官暗示面试 建议下一步行动、 结束、讨论下一步骤、 起立握手、退场 起立握手、送申请 人
薪酬激励无法与岗位的重要性相对应 由于发展战略的调整和业务的发展，工作 内容和工作性质发生了变化 怎么办?
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工作分析的各种方法


工作实践法
直接观察法 面谈法 工作日志法 资料分析法
问卷调查法
……
王端旭博士
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工作分析中应该注意的几个问题

工作分析很难为企业产生直接和立即的效应
•进行培训还 是采取其他 措施
•顾客要求
•新产品 •更高绩效标准
组织 分析 人员 分析
•谁接受培训
任务 分析
•受训者需要 学到什么 •培训的类型
•工作再设计
•法律法规 •……
•培训的频率
•外部购买还 是自己设计?
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培训环境

员工需要
– 明白自己为什么需要学习 – 将自己的经验作为学习的基础 – 获得实际演练的机会 – 得到反馈 – 通过观察和与他人的互动来学习 – 得到协调和组织得很好的培训
案例：美国德尔塔航空公司（2）
• 结果
– 正面 • 公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）
– 反面
• 服务质量下降（顾客投诉率急剧上升） • 员工士气一落千丈 • 最后结果 – 公司董事会主席和总裁被解聘
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平衡记分卡的绩效指标体系
企业内部角度 目标 我们怎样 满足股东？ 财务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 测评指标 我们必须 擅长什么？


讲授：公司领导、部门经理和外部专家
讨论：新员工之间，新员工与老员工之间 参观：公司的工作现场或展示 演练：行为规范和工具使用 活动：游戏、团队活动、竞赛 多媒体 ……
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职前教育中容易出现的问题

仅仅限于为新员工填表造册
– 简单的欢迎会后就上岗工作

浮光掠影式的职前教育
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人员需求预测中需要考虑的因素


企业发展战略
市场对企业的产品或服务的需求 员工离职率 导致生产率提高的技术与管理方面的变化 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 ……
王端旭博士
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讨论题

内部提拔与外部招聘分别有哪些 优点和弊端？

请坦诚地发表您的看法。
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人员缺乏调整方法

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王端旭博士
面试程序和内容
场面 1. 准备活动 面试官 申请人 查阅简历、温习面 检查着装和仪表、到 试规程、准备问题、 达面试地点、报到、 准备面试环境 等待
握手、请坐、通过 闲谈使申请人放松 询问教育背景以及 与职位有关的工作 经历细节、讨论相 关的技能和工作能 力、了解申请人的 求职动机 握手、被邀请后落座、 在闲谈中给人留下好 印象 提供教育背景和工作 经历细节、详细说明 个人的能力和技术水 平、展现恰当的求职 动机
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评价设计

培训后测试
– 只搜集培训后的培训结果信息 – 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变 化的发生做出解释的因素 培训前测试和培训后测试 – 搜集在培训前和培训后的培训结果信息 – 使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变 化的发生做出解释的因素 与对比小组进行培训前和培训后比较 – 评价组与对比组在培训前必须要有类似性 时间序列分析 – 对培训结果随时间的稳定性进行分析 – 也应该使用对比组
人力资源管理 Human Resource Management
各位朋友，大家好！
王端旭博士
1
课程基本要求

能够利用所学内容解决实际HRM问题
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成绩评定


课外作业（20%）
参与程度（20%）
– 上课、课外提问和讨论

期末考试（60%）
– 案例分析为主
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课外作业的基本要求


为什么要招
招聘哪些人
从哪里招聘
怎么招聘 招聘的评估 ……
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招募广告的制作原则

必须能够引起求职者对广告的注意
– 印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视

要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望
– 了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的 – 重点强调工作有意义的一面

应当能够鼓励求职者积极采取行动 – “今天就行动吧！”

人力资源如何发挥作用？
– 人力资源主管的影响力 – 人力资源管理的角色定位
王端旭博士
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人力资源主管如何提高影响力？


提升自身动机与专业素养
熟悉各种人力资源管理工具


认真研究企业的战略课题
做好沟通与内部营销工作 ……
王端旭博士
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关于人力资源管理的几个基本看法

HRM与组织绩效的关系
– HRM应该并且能够为组织创造价值 HRM需要通盘考虑 – HRM各项工作的协调与衔接 – HRM与组织其他管理工作的配合与协调 – HRM与外部环境的协调与衔接
– 时间很短，没有给新员工留下深刻印象

填鸭式的职前教育 – 提供的信息太多太快，不易理解和接受
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培训过程模型
计划阶段 需求评价
•组织分析
•任务分析 •个人分析
实施阶段
评价阶段
培训项目的 选择和设计
制定培训标准
培训目标
培训实施
王端旭博士
培训效果评价
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培训需求评价
•技能缺乏
•绩效欠佳 •新技术

– 迅速地使企业文化内化于新员工
– 缩短新员工胜任工作的时间
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新员工需要哪些信息?

公司的基本背景情况，包括公司的历史 与发展趋势、组织结构、政策与规定、 薪酬制度、工作时数、员工福利等
公司及其部门所期望的主要态度、规范、 价值观和行为模式


工作职责和技术方面的问题
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职前教育的形式


加班
临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量
外部招聘
技术创新 ……
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人员过剩调整方法


裁员
工作分享 提前退休 (退养） 自然减少 再培训 ……



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招聘=招+聘

招募
– 为企业发现和吸引潜在员工

选择
– 决定哪些人将被允许加入公司
王端旭博士
– 不要被一拖再拖，成为"跨年度工程"

工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的
– 需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持

工作分析是一个连续的工作
– 要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行

工作分析不是建立“岗位责任制”
– 资格要求
– 不要抄、不要束之高阁、不要一成不变
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人力资源规划过程
王端旭博士 5
讨论题

为什么我国企业直到最近几年才认识 到人力资源的重要性？

请坦诚地发表你的看法
王端旭博士
6
我的疑惑……

为什么我们的企业口头上都说人力资 源如何如何重要，但是在实际工作中 却难以体现？

请坦诚地发表你的看法
王端旭博士
7
人力资源真的很重要吗？

如何认识人力资源？
– 人是什么？
王端旭博士 47
常用的培训方法


在职培训（On-the-job training） 录像观摩（ Videotapes ） 课堂讲授（ Lectures ） 角色扮演（ Role playing ） 行为示范（ Behavior Modeling ） 基于计算机的培训（ Computer-based training ） 游戏（ Games ） 案例研究（ Case studies ） 程序化自学（ Programmed instruction (self study）) ……
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影响培训成果转化的工作环境
转化的气氛 运用所学技 能的机会 技术支持
培训成果 的转化
自我管理能力
同事的支持 主管的支持
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培训效果评价

反应 – 评价受训者对培训项目的反应

是否喜欢这个培训项目？ 这个培训项目是否有价值？



知识 – 对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到 的原理、技能和事实 行为 – 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发 生了变化 成效 – 预先设定的培训目标的达成程度
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招募筛选金字塔
高绩效 的人数 接受工作的人数 合格的应聘人数 接受面试的人数 吸引求职简历的人数
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招聘活动的可能结果
公司 求职者
称职 I II
接受 拒绝
不称职
III
IV
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人员来自百度文库募模型
空缺职位的特征
工作 选择
求职者的特征
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招聘员工应考虑…..



HRM并非只是人力资源管理部门的事
– HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中
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案例：美国德尔塔航空公司（1）

战略目标
– 降低成本(9.26美分 7.50美分)

手段
– 大量裁员 （69,555名 58,097名）
– 使用非全日制工人（工资低、无经验）
– 业务外包
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面试官应注意的几个问题……
负面占先效应
印象管理效应 第一形象与最近效应 光环效应 漫步效应 对比效应 同类效应
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我国人才测评的现状


总的趋势 – 人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎 数量和质量
– 人才测评软件数量不多，质量不高 使用地区 – 主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城 市使用得较少 推广者 – 全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心 科学性 – 一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没 有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系
劳动力需求预测 劳动力供给预测
劳动力过剩
或短缺预测
人力资源目标设 定与战略规划 人力资源规划实 施与效果评价
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王端旭博士
人力资源预测方法

统计分析方法


专家主观判断法
两种方法的结合
王端旭博士
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人员需求预测中需要回答……


需要什么样的人？
需要多少人？


将要在什么时候需要他们？
……
王端旭博士