走好农资营销最后一公里

中国农资连锁企业成长的关键是市场“最后一公里”怎么走。中

国广大的农民生活在星星点点的乡村，中国广袤的田地分割在一家一

户的家庭，农资产品具有品种多、季节性强、地域性强等诸多特点，农

资连锁企业的经营发展面临着诸多困难。

得农民者得市场。在“最后一公里”的终端服务好农民，企业才

能强大。

策划／本刊编辑部

采写／本刊记者 未红国

Ｐ１１ 走好农资营销最后一公里

Ｐ１４ 农资连锁企业发展模式一览

Ｐ１５ 解析农资连锁业态的五大矛盾

Ｐ１７ 农资连锁要借鉴城市经验

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散乱的最后一公里

“２５０米的街上有７户人家卖化肥！”　陕西农科化肥有限公司副总经理杨雅民在今年６月份的中国农资营销新模式研讨会上说，“而且卖的品种特别多、特别杂，有正规厂的，有不正规厂子的，还有连厂名都找不着的。农资市场乱，无序竞争激烈，甚至有向恶性竞争发展的趋势。”不只是陕西省的乡村，记者在四川省什邡市建峰镇采访时，发现这个镇有３０多家店在卖农资。在安徽省肥西县三河镇的一条街道上，农资经营户近１０家。

“种子、农药、化肥应该控制在一个地方卖，现在是到处都卖，有的小贩走街串户，卖了就走了，找不着哪个是真，哪个是假。”　记者在四川省南部县永定镇采访开元农资连锁店时，一位叫贾自顺的大爷说，“以前这些东西在合作社卖，就放心。有的农药打不死虫子，特别是假种子更害人。现在到连锁店买东西还是靠得住的。”

这种现象在全国具有普遍性，农资连锁模式更多是集中在乡镇一级，在全国近７０万个行政村中，夫妻店成为中国农资流通市场的主流经营业态。如何控制酸乱散乱的乡村销售终端，已经成为农资业界的难以逾越的难题。

关键的最后一公里

由于中国农资市场准入门槛低，所以众多企业与个体户鱼贯而入。然而，面对大而散乱的农资市场，众多的企业有些茫然，摸不透它的经脉。

农资市场１９９８年完全放开后，从供销社系统的“一统天下”到一主两辅，再到群雄逐鹿，经过几年的竞争与整合，虽然出现了一些大型农资流通企业，如中农、中化及供销社系统的安徽辉隆农资集团、江苏苏农农资连锁、四川农资集团邦力达农资连锁，生产企业的南京红太阳连锁以及民营企业浩沦农业科技集团有限公司等，但相对于中国庞大的农资市场，农资市场的集中度仍然偏低，农资市场“分”得太“散”，经营单位规模小，产业化程度低，竞争力弱，导致市场上出现一系列的不良现象，尤其是在乡村终端市场，假冒伪劣大量存在，不但农民利益直接受到损害，也严重损害了我国的农业安全和消费安全。大型农资连锁企业的缺位正是农资市场散乱的一个重要原因。

针对现状，很多官员、专家和企业家认为，应该在农资流通领域大力推行农资连锁经营，提高市场集中度和规范化管理，让农民在家门口的连锁店中就能买到放心农资。如果在农资领域打造全国性品牌或者区域性强势连锁品牌，建立以品牌为中心的连

走好农资营销最后一公里

文／本报记者　未红国

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锁经营模式，取得农民信任和认牌购买，农资市场的混乱将得到有效扼制。

农资连锁模式可以把分散的流通经营主体组织起来，形成统一管理、统一运营的整体，通过规模化经营、网络化组织、规范化管理降低采购、配送、研发、培训等各种成本，从而有效地在大生产与农民消费之间架起了一道顺畅的通道。另一方面，农资连锁经营提高了市场集中度，更便于政府的监管。

目前，大力发展农资连锁的条件正趋于成熟，表现在：一、化肥等农资的供求关系正在发生变化。由于化肥产能持续扩大和国家限制出口等政策，除钾肥外，主要化肥品种的供应开始供大于求，客观上要求流通企业大力发展农资连锁网络，促进农民大量、快捷地消费。二、随着国家取消农业税等惠农政策的实施，农民收入水平的逐步提高，使农民具有了一定购买力。三、国家也将逐渐完善农资连锁发展的政策环境等。

尽管农资营销走连锁经营已是必然趋势，农资连锁企业如雨后春笋般涌现也成现实，但农资消费的季节性和广袤农村的千家万户的差异性，使农资连锁这最后一公里走起来极其艰难。

零售业有一句话：得终端者得天下。对于农资零售，得最后一公里者得市场，因为农资的消费主要集中在乡村最后一公里。如何走好农资最后一公里，服务好千家万户的农民，是农资连锁企业成败的关键所在。

如何走好最后一公里

辉隆的“渗透法”

资本的本性是追逐利润最大化，它总是首先流向利润高的地方。对于农资连锁企业的扩张路径来说，它首先选择区域内土地多、经济发达、人口密集的县和乡镇以及大的村落发展连锁店，从而获得较高的销售利润，而更多的村级农资连锁店则摆在了企业发展的第二步。通过渗透式的发展策略，农资连锁企业在区域内的乡村密集开店，做好物流配送体系，做到区域市场的全覆盖，甚至无缝覆盖，获得强大的议价能力和管理能力。对于企图打开区域市场的农资生产厂家来说，它非常乐意与这样的农资连锁企业合作，因为连锁企业拥有一张覆盖市场的网络，能够迅速扩大市场份额。

安徽辉隆农资集团有限公司是渗透法的一个代表。集团董事长兼总裁李永东说，我们要扎扎实实地把安徽和周边地区的市场做好。农资连锁经营的利润率很低，１％的利润率往往都难于突破。因此，农资连锁企业要在全国建设农资连锁网络，成本会很高，甚至会走向反面。另一方面，农资连锁经营是集中采购，分散消费，与城市日用消费品连锁不一样。

按照李永东的思路，安徽辉隆农资集团只在省内做连锁网络，力争实现农资网络的密集覆盖。集团从２００３年成立起，农资连锁的经营额一年一个大台阶，每年增长近１０个亿，２００５年近２８亿，占据安徽化肥市场１／４的份额。它的目标是到２０１０年，农资连锁网络覆盖所有的１４００多个乡镇和４０００个大的行政村，接近全省乡村数量的一半，化肥的市场占有率达到全省４０％左右的份额。

为了增加农资配送品种，降低配送成本，除了大力发展传统的化肥优势业务的连锁配送，辉隆还在今年４月２５日控股了中国种业５０强、安徽省种业龙头企业——天禾种业。这对以化肥配送为主的供销社系统农资连锁企业来说，具有示范意义。长期以来，大型种业公司基本隶属于农业部门，政企不分，造成相当程度的部门分割，影响着农资连锁企业配送品种的增加。辉隆还成立了农药公司，采购农药进行配送。这样，辉隆建立了种子、化肥、农药三大类农资的配送平台，在全面地满足农民需求的同时，降低了物流成本。辉隆实行总部采购与区域配送中心采购相结合的采购模式，较好地解决了统一采购和市场个性化需求之间的矛盾，并且通过直营的区域配送中心的配送服务来发展乡镇和村级加盟店，不断壮大企业规模。

渗透式策略利于把区域市场做实、做透，拥有最大的市场占有率，甚至垄断区域市场，使竞争对手望而生畏，从而获得最大限度的区域市场利润。同样是脱胎于供销社系统、在农村市场大显身手的苏果超市，以今年全国超市业第三的业绩蜚声全国，执行的就是“区域第一，全国一流”的渗透式发展战略。

渗透法也为农资连锁企业提供了经营区域市场的成熟经验，有利于企业条件成熟时跨区域发展。也许，辉隆的“渗透法”也与竞争对手有关。安徽徽商集团在省内的农资连锁经营也初具规模，获得了各方好评。如果辉隆分散力量向省外扩张，竞争对手将趁机做大。

邦力达的“渗透加跳跃”

区域市场的空间是有限的，而企业家的雄心是无限的。与辉隆有所不同，四川农资集团采取了“渗透加跳跃”的农资连锁发展路径。四川农资集团以邦力达农资连锁有限公司为龙头，运用现代企业营销理念和经营模式整合各种优势资源，已在长江以南的１４个省、市、区建成了近７０个一级配送中心，４５００多个网点，分布在交通枢纽及重要的商品集散地。邦力达成为全国性的农资连锁企业。

邦力达控股子公司——邦力达农资连锁什邡有限公司是走好最后一公里的一个例子。什邡公司正在实施从２００５年开始的３年规划。这个规划完成后将覆盖什邡市全部乡镇、４０％以上的村和７０％以上的农民，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农资流通网络。农民一出家门就能买到放心农资，农民一个电话就能及时把农资送到田间地头。邦力达什邡公司还成立了农资科技协会，通过农技推广服务于农民，增强了连锁网络的凝聚力和吸引力。这样，农资最后一公里的问题将基本解决。在四川省本部，邦力达借助“万村千乡市场工程”的政府推动，选择了３０个试点县，力争改造和新建县级农资配送中心（店）３０家，涉及连锁农家店３５００家，其中村级店１６００家，把连锁网络进一步做实。

做区域市场要渗透，做全国市场必须跳跃。但邦力达在全国性的发展策略中遇到了不少困难。四川农资集团董事长兼总经理杨邦宁说：“发展农资连锁存在着资源问题、资金问题，但人才问题是最大的问题，专业管理人才非常缺乏，这个问题让我很头疼。”资源、资金、管理、人才，成为邦力达打造农资沃尔玛的一个个考验。

资源上，遍布１４个省区的庞大网络分布与拥有的资源还不匹配。庞大的连锁网络要求大规模地集中采购以降低供应价格，但由于四川省内外一些大型农资生产企业也在发展自己的销售网

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