平衡计分卡理论知识(新)

平衡计分卡理论知识

本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：

一、定义及概述

平衡计分卡定义：Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，

传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统

的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方

面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角

度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：

（1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指

标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性

的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如

果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可

衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，

员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群

体间利益的重要性。

（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方

面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生

的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业

达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

二、发展历程

（一）平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）

在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。

（二）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）

在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。

平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。

（三）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）

1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。

三.内容

（一）基本内容

平衡计分卡（BSC）中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

（二）核心内容

平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素）.

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

实施步骤

1．定义远景；

2．设定长期目标（时间范围为3年）；

3．描述当前的形势；

4．描述将要采取的战略计划；

5．为不同的体系和测量程序定义参数。

案例：在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。