责任成本责任状

附件六

（编号：F201X—XX—XX—XX号）中铁二十三局集团有限公司

责任成本责任状

（项目部与责任中心签订）

工程项目名称：

集团公司经济管理部制

二○一年月签订

中铁二十三局集团有限公司

责任成本责任状

甲方：中铁二十三局集团公司项目部

乙方：中铁二十三局集团公司项目部责任中心（队）为了明确双方责任成本管控责任，根据集团公司《责任成本管理办法》、《责任成本考核办法》、《责任成本管理操作手册》以及相关制度和办法的规定，双方本着明确责任、实事求是的原则，签订201X年《责任成本责任状》。

一、责任成本控制指标

（与项目部各职能部门签订时使用以下条款）

（一）按工程公司文件规定，XXX（部门）定编人；核定费用成本为：元（不含薪酬），其中：办公费元、差旅费元、通信费元、招待费元、非生产固定资产（车辆、办公设备、试验、车辆等）使用费元、水电费元、……。

（二）XXX（部门），是项目部直接成本中（人工费、材料费、机械费、试验费等）成本的责任管控中心，经核定（人工费、材料费、机械费、试验费等）控制总额为元。（人工费由财务部门管控、材料费和机械费由物资设备部门管控、试验费由试验室管控、工程数量和方案优化由工程部门管控、安全质量由安质部门管控、成本单价和计日工由计划部门管控，等等。由项目部自行划定）

（与项目部所属内部施工队、架子队签订时使用以下条款，劳务承包的劳务队按“五二五”的规定执行）

双方约定甲方承担的新建工程中段的

由乙方组织具体实施；双方同意按附件中核定的工程数量和责任成本单价进行验工计价和结算；责任成本总额为元，其中：人工费元、材料费元、机械费元、大临费用元、现场管理费元（含管服人员薪酬）；工期从年月日—年月日，共个月（有阶段性节点要求的在此一并予以明确）。

二、责任

（一）甲方

1、负责及时提供图纸和施工现场

2、负责书面技术交底、现场指导；负责及时验收保证下道工序正常作业

3、负责及时提供施工所需的合格材料、施工配合比等资源

4、负责及时验工计价和支付

5、负责监督、检查、验收乙方的工程（工作）安全、质量、进度以及各项工作

6、负责按集团公司《责任成本考核办法》每月对乙方责任成本执行效果进行考核、兑现

（二）乙方

1、严格执行各项规章制度、技术规范和操作规程

2、科学组织、合理安排计划并认真组织落实

3、负责做好施工（工作）日誌的填写；负责所需基础资料的如实填报

4、负责工程（工作）的安全、质量、进度、信誉等各项工作

5、合理分配收入和效益工资（奖励）

6、保证所属人员的稳定，按正常渠道和规则反映和处理问题

三、考核与奖罚

严格按集团公司、局指、所属公司和甲方规定的相关考核与奖罚条款执行。

四、附则

1、本责任状由甲乙双方签字后生效。

2、本责任状从201X年月日起生效，兑现全部条款自动失效。

3、本责任状一式二份，甲、乙双方各执一份。

附件A、责任成本单价核定表

附件B、责任承包单价材料单价采用表

甲方：中铁二十三局公司项目部

经理：

书记：

分管领导：

乙方：中铁二十三局集团公司项目部责任中心（队）

负责人：

201年月日签订

2015年房地产各部门目标成本控制责任书(全套各部门最新)

(编号： ) XXXX 项目目标成本控制责任书二O一五年四月十五日

编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标( 05年3月17日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。成本管理部 2015年4 月15 日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层一、项目开发总目标： 1.项目概况

1) 总体规划指标 2.成本目标项目目标成本确定为 3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。

3。成本项目责任部门划分一览表

4. 成本分摊计划成本跨期分摊表营销费用分期计划表整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和总额（万元）示范区一期二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用 1883167486709521合计 35825 3185 9241 13482 9917 项目名称跨期分摊（万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%）营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计 137,870 3.29% 4,542.40

项目部目标责任书

篇一：项目管理目标责任书项目管理目标责任书为加强企业内部的经营管理，充分调动员工的生产积极性，保证在个人职位上贯彻执行党和国家对行业管理的标准、法规、规范、规程及项目部的规章制度，全面履行工程承包合同对发包人的承诺，确保工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等的目标管理，提高企业的经济效益，达到工程创文明安全示范工地等预期目标，本工程委托项目经理承包经营组织施工。根据企业内部项目管理的实施细则及上级的有关规定，项目实行独立核算，对项目管理费用全额成本承包，包现场办公用品的采购（现场已有的除外）。保证完成各项决议、决定、指令和足额完成公司下达的各项任务。现经双方协商一致，签订本项目管理目标责任书，双方共同遵守执行。一．责任双方企业：。二．工程名称：、工程地点：。三．工程概况：建筑面积：、结构类型：。四．承担责任方式 1. 项目经理担保贷款 2. 成本单列，独立核算，包工包料，全额承包。 3. 工程项目管理承包费用总价：元全额承包，（含现场管理人员工资、办公费、现场招待费，其它费共计元按实际发生费用计算）。五．承包范围：以工程招标文件的工程范围及工程承包合同的内容，发包人提供的设计施工图纸、设计变更等全部项目的施工过程管理为承包工程的管理范围。六．完成下列责任：负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统，做到指挥管理系统完整，制度健全，政令畅通，指挥有力，保证完成或超额完成公司下达的施工计划、质量计划、安全生产及文明施工计划、竣工计划及各项综合治理计划。竣、交工工程质量一次验收合格，工期缩短。指标如下：1. 负责组织健全针对该工程特点的劳动力定额、原材料定额、机械设备定额、能源定额、资金定额等五大定额的管理，达到管理系统健全完整，运行有效，定额先进合理，严格管理，各种消耗降低率达标，工程成本降低率：%。 2. 上缴费用（以施工分包合同为准）：按经济承包责任状的规定，全面完成年、季、月的各项经济指标。以下款项费用按工程实际发生逐月上报，不包括在工程管理费用内：（1）由公司提供的现场安全、文明施工费用；（2）由公司负责的材料、机具、设备等的检、试验费用；（3）分包合同之外的其它费用。 3. 工程期限：总工期：天。开工日期：年月日，竣工日期：年月日 4. 工程质量：负责组织和健全项目经理部的全面质量管理保证体系，达到管理体系完整，制度标准健全，质量管理措施落实，工程质量全面合格率100%。指标如下：（1）评定达到合格率100%；（2）无重大质量事故和质量返工、材料浪费和机械窝工现象；（3）各项质量验收合格。 5. 安全生产

合同、成本管理程序

项目部合同、成本管理程序一、合同管理 1、分工职责 ◆合约商务部(周秋萍)为合同管理的主管部门，负责施工总承包合同的草拟、组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。 ◆材料物资设备部(王成汉)负责建立合格供应商采购平台，实行优胜劣汰制度。组织授权范围内各类材料物资的采购招标、合同草拟、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司材料（物资设备）采购合同文件的管理并建立合同台帐。 ◆工程管理部（秦新民）负责监督分包施工合同的履行，监督项目部对分包方质量、安全、进度全面管理，办理分包工程延期、停工、复工签证工作；协助预算部建立分包商信息平台；负责劳务合同的草拟、组织评审会签，跟踪实施执行情况。 ◆预算部（李彬）负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标。 ◆经营部（周序鑫）负责草拟、组织评审会签分包合同。 ◆法务部（办公室）冯军负责建立公司总包合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。负责全公司劳务合同的管理并建立合同台账。 2、参与合同会签评审的部门及评审重点：总包合同（或分包合同或劳务合同）会签审核流程：合约商务部（或经营部或工程管理部）发起－→工程管理部－→预算部－→经营部－→法务人员－→财务资金部－→总经理－→合约商务部（或经营部或工程管理部）修改定稿 ◆材料物资设备部：负责审核材料供应签约单位是否有履行合同的能力，产品质量技术标准供应周期、售前售后维保服务等是否符合公司规定并满足项目要求。 ◆工程管理部：负责确认签约单位是否有履行合同的能力；工期是否符合科学规律及项目要求；劳动力、机械配置及物料供应是否满足项目要求；技术保证能力及质量安全管理目标等是否满足公司及项目要求；物资设备供应合同负责审核供应的质量技术标准、供货时间周期等是否满足项目要求；违约责任是否有相应的处罚措施等。检查合同注明的施工工序工艺是否符合图纸要求。 ◆预算部：负责确认合同价格、付款方式、结算方法、结算标准、变更确认约定是否符合公司要求。合同附件报价资料须有明细备查。

目标成本责任书

（项目名称）成本目标责任书为加强项目成本控制，降低消耗，提高效益，高速、优质、安全的实现一流项目的管理目标，公司特与项目部签订本责任书。以达到降低项目成本的目的。项目部项目经理为责任人，实行项目成本限额目标责任制。一、(项目名称)项目成本目标，包含(成本包含内容) 成本总额为（目标成本金额）元。工期：开工日期：年月日，完工日期：年月日共计天。二、考核费用计算原则 1、项目结束后，以商务部本项目人工费实际结算金额+采购部本项目入库材料总金额为准，对比本项目目标成本。 2、设计变更、洽商等内容不计入本成本考核，另行计算。三、项目竣工后，进行成本核算。各方审核无误后按本责任书的奖励和处罚规定兑现。四、成本目标奖励与处罚机制 1、责任人成本控制在（目标成本金额）元限额内，给予基本奖励5000 元。成本降低5%内，每个百分点，奖励（节省金额的20%）元；成本降低5%以上部分，每一个百分点，奖励（节省金额的25%）元。分级累计计算奖金总额。 2、设计变更、洽商所产生的奖励按利润的10%作为奖励。 3、如未能完成本项目目标成本，成本增加5%以内，每个百分点罚款元，成本增加5%以上，每个百分点罚款超出部分的15%。成本增加10%以上部分每个百分点罚款超出部分的20%。五、因工期逾期造成管理成本及其他费用增加的，如因本公司原因，奖励费扣除10%；如不是本公司原因，不计入本次考核。六、为达到降低成本的目的，项目部审核材料的采购成本，在保证施工质量的前提下，项目部可自行推荐供应商、自行采购材料或自行推荐劳务队。所购材料在经公司审核达到合格质量标准后，方可用于本项目。七、通过项目部努力获得的奖励，项目经理根据项目部各成员业绩、职位分

成本管理目标责任书

竭诚为您提供优质文档/双击可除成本管理目标责任书篇一：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。一、责任目标 1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现； 2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩； 3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上； 4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低；二、过程控制

1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设； 2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认； 3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案； 4、积极参加每月一次的公司成本控制会； 5、有专人与公司进行成本控制工作的对接； 6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正；三、奖惩：将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。四、附则： 1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。 2.有效期为：年月日至年月日甲方：乙方：年月日年月日篇二：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本

的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确；二、职责 2.1、质量检验部 1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思

目标成本责任分解

(编号： ) 项目期目标成本控制责任书房地产有限公司年月日

编制依据及说明按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。成本管理部年月日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层抄送：集团成本部

一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 2) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅套数：套 ?车位：个 ?入伙日期：年月

一建【建筑】第50讲-项目合同与成本管理3和资源管理及验收(二)

2020一级建造师《建筑工程管理与实务》 1A425051 施工成本构成三、成本核算施工成本是指为建造某项合同而发生的相关费用，包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。施工成本=中标造价一期间费用一利润一税金成本核算中的制造成本法是指：首先是按照工程的人工、机械、材料及其他直接费（例如二次搬运费、工程点交、场地清理等）核算出直接费用，再由项目层次的管理费等（例如临时设施摊销、管理薪酬、劳动保护费、工程保修、办公费、差旅费等）作为工程项目的间接费，而企业管理费用则属于期间费用，不计入施工成本中。除了制造成本法外，还有完全成本法，是指把企业生产经营发生的一切费用全部计算到产品成本之中。 1A425052 施工成本控制一、用价值工程原理控制工程成本提高价值工程的5个途径。【例题】二、用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，进而判断项目实施费用、进度绩效的一种方法。挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额，由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP=已完成工程量×预算成本单价 2．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实

万科房地产目标成本控制方法

旗开得胜万科房地产精华编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。成本管理部《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层 1

旗开得胜一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表责任部门责任范围责任人项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1

旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费西青项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1

项目部岗位目标责任书(预算员)

预算员岗位目标责任书为充分调动全体员工的主观能动性和创造性，强化各项管理工作，全面完成年度工作目标，不断提高执行力，推动本单位持续健康发展，根据2012年工程处工作的总体部署和工程部年度工作目标，按照“目标明确、责任清晰、薪酬与绩效挂钩考核”的原则，工程部与XX同志签订目标责任书。一、责任期限：2012年度。二、岗位职责 1、在商务经理的领导下开展工作，贯彻执行国家和行业的有关规定和定额。 2、编制工程目标成本，对工程的标后预算进行复核和确认。 3、按有关规定，向公司相应管理部门上报相关管理报表和综合管理信息系统的录入工作。定期的、及时的、实事求是 4、根据工程变更谈判结果和资料进行相应工程量的计算，及时办理增减帐，保证工程收入。 5、根据工程进度，协助商务经理做好与甲方的阶段性对账，结账工作，协助商务经理及时编制《工程结算书》。 6、对非自方原因引起的费用支出，及时向责任方提出索赔要求，以确保公司利益。三、岗位目标（一）量化目标 1、基本目标

（1）工程标后预算万元，工程目标成本万元，成本降低额 %；（2）编制经济活动分析材料，参加工程部每月举行一次的成本分析会；（3）综合管理信息系统源头数据录入及时率90%。 2、创新和挑战目标（1）工程标后预算万元，工程目标成本万元，成本降低额 %；（2）综合管理信息系统源头数据录入及时率100%。（二）定性目标 1、基本目标（1）熟练使用相应的工程施工定额，熟练使用各类预算管理软件，了解工程施工工艺要求，准确编制、复核工程预结算；（2）充分理解招标文件、施工图纸要求，结合施工组织设计，做到预算工程齐全、工程量准确、定额套用合理；（3）负责做好各类工程量计算底稿、计算依据等原始资料的整理、保存，以保证数据的正确性、系统性、连贯性，保证所有工作的可追溯性；（4）熟悉工程合同及相关条款，充分利用其中的有利因素编制施工预算和目标成本，为工程增收创造条件；（5）协助工程经理做好进度款回收工作，做到紧追快结，不留后患。 2、创新和挑战目标

06工程合同成本管理办法

1.目的为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系；（2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后，方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投

(完整版)项目目标责任书

项目目标责任书缺陷责任期内，乙方组织人员修复，其费用由乙方承担，如乙方不组织人员进行修复，由甲方直接安排人员修复，其费用从乙方剩余工程款中扣除。为加强各单位负责人的安全管理意识，落实安全生产责任，按照国家安全生产法规定的“生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负责”、“管生产必须管安全”和“谁主管、谁负责”的原则，集团安全管理部制定20**年安全生产目标责任书，各责任单位必须严格履行。为严格履行某公司(以下简称总公司)与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部(以下简称项目部)的责、权、利关系。经总公司或分公司与____施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人____签订____工程项目目标管理责任书如下：一、工程概况及施工项目部机构 1、工程名称：____________。 2、工程地点：____________。 3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的

合同中规定的内容。 4、项目经理部机构及定员：项目经理部共人，其中：项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人(其中：管理人员人、辅助人员人)，视具体情况设立总质检师。二、成本目标成本目标：本工程中标合同价款元，目标责任成本为元。三、管理目标 1、工期目标：年_月_日开工，年_月_日竣工，并达到建设单位阶段性的进度要求。 2、质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公司或分公司质量管理体系质量目标要求。 3、安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。 4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分公司文明工地建设标准。 5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。 6、工程完工结算工程价款回笼达到 %; 竣工结算工程

成本目标责任书

竭诚为您提供优质文档/双击可除成本目标责任书篇一：责任成本目标责任书责任成本目标责任书依据集团公司成本管理要求，结合公司成本管理实施细则，为切实贯彻落实各项成本管理工作，明确各部门、各站管理职责，确保公司各项成本管理目标顺利实现，经协商一致，签订本责任书。一、责任成本目标：按照公司下达的各项目标责任成本分解指标，确保本单位各项实际成本指标不超公司下达的指标。二、工作内容 1、各部门、收费站指定专人负责本单位责任成本日常管理工作，建立本单位责任成本明细台账。 2、按规定做好本单位成本管控工作，严格各项费用支出。 3、做好本单位责任成本核算与分析工作，正确归集各类成本，经常与相关部门进行数据核对，确保各类成本数据

准确。 4、按时提报本单位责任成本完成情况，分析存在问题及整改措施。 5、同意按照公司责任成本年度考核与奖罚的相关规定进行考核与奖罚。公司负责人：部门（收费站）负责人：（签章）（签章）年月日年月日篇二：《目标成本控制责任书》-20XX1025 项目目标成本控制责任书批准：拟稿：编制依据及说明按照成都中港置业有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理中心结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下：一、归属财务管理中心管理的部分：1.项目发展部： 2.财务管理中心：资金财务费用、税收及管理费用； 3.营销策划中心： 4.成本管理中心：造价咨询费用控制的主责部门二、归属成本管理中心管理的部分：1.研发设计中心：

2.工程管理中心： 3.招标采购中心:招标采购计划、招标比例，以控制资源利用对招标成本的影响为目标。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理中心及财务管理中心负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理中心及财务管理中心反馈相关信息。成本管理中心年月日《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层抄送：成本管理中心、财务管理中心一、项目开发总目标： 1.项目概况1)总体规划指标 ?住宅用地：m2建筑面积：m2容积率:?商业用地：m2建筑面积：m2容积率:?住宅总套数：套总人数：?总车位：个机动车位比：2)期规划指标 ?容积率 ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2

2020年(房地产项目管理)万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标

深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.编号：VKSZ/QR/MA013 版号：A/2 生效日期：2008年3月24日（房地产项目管理）万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标

(编号：) 项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司

20 年月日

编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本及控制责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标； 3．采购管理部：招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划； 5．销售经营部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。成本管理部年月日《项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。签发人：签发日期：200 年月日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）一、项目整体目标成本指导书：

项目目标责任书(超实用)

项目目标责任书（范本）为严格履行某公司（以下简称总公司）与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。经总公司或分公司与＿＿＿＿施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人＿＿＿＿签订＿＿＿＿工程项目目标管理责任书如下：一、工程概况及施工项目部机构 1、工程名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。 2、工程地点：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。 3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。 4、项目经理部机构及定员：项目经理部共人，其中：项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人（其中：管理人员人、辅助人员人），视具体情况设立总质检师。二、成本目标成本目标：本工程中标合同价款元，目标责任成本为元。三、管理目标 1、工期目标：年＿月＿日开工，年＿月＿日竣工，并达到建设单位阶段性的进度要求。 2、质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公司或分公司质量管理体系质量目标要求。 3、安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。

4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分公司文明工地建设标准。 5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。 6、工程完工结算工程价款回笼达到%；竣工结算工程价款回笼达到%。四、控制指标 1、劳务分包 ⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。 ⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。 2、工程分包 ⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。 ⑵、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部

工程项目合同管理与成本控制

工程项目合同管理与成本控制项目合同管理是国际工程项目管理的核心，对于大型工程项目来说尤其如此。在国际工程中，合同各方，包括业主、监理工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说项目合同管理直接关系到项目实施是

否顺利，自身的利益是否能得到保护，而高效率的项目合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的项目合同管理组织方式。一、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高项目合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方

面的工作。 1、增强合同和索赔意识由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中项目合同管理thldl和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、项目合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要

性，重视合同和项目合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2、逐步建立项目合同管理组织，使项目合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于项目合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构

从事这项工作。不能将项目合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设项目合同管理副经理，对较小的工程设专职项目合同管理员，对特大型工程还可以外聘项目合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，项目合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的

目标成本管理实施细则(参考)

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

项目目标责任书范文

项目目标责任书范文责任双方：中建三局**公司(分公司) (以下简称甲方) ***项目部 (以下简称乙方) 根据《中建总公司工程项目管理规范》、《中建三局项目管理实施手册》及有关规定，工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行总承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目责、权、利，甲方聘任同志为项目经理组成工程项目部，对外代表公司(局)全面履行与建设单位签订的施工总承包合同范围内的全部工程内容履约责任，对内接受公司(分公司)各职能部门的监督管理。第一条工程概况：工程名称工程地址建设单位结构形式层数建筑面积合同造价质量等级合同工期开、竣工日期备注第二条项目部组建本工程承包方式为施工总承包，招标范围包括除之外的所有工作，其中包括三部分内容：总承包商自身承包范围内工作、业主指定分包商实施的工作、业主直接分包及市政设施连接工程。

1. 管理层：甲方按照项目管理有关规定组建项目部，设置相应管理人员。各村委会、驻镇各单位要及时召开安全生产工作会议，落实20**年安全生产工作目标、任务和措施。每季度要至少召开一次防范安全事故会议，每月对本村或本单位安全生产大检查不得少于1次，并按时登记上报镇安监办，如瞒报、漏报，发生安全生产事故将由相关村或单位一把手负全责，并对所在村实行安全生产一票否决。 2. 劳务层：项目劳务层由甲方根据企业劳务、分包招标有关规定以招标方式确定。组织领导。各村(单位)主要领导是本辖区和本单位的消防安全第一责任人，对消防工作负总责。要认真贯彻落实国家的消防工作方针、政策、消防法律法规以及上级消防工作指示，认真制定并落实本辖区和本单位的消防工作计划，把消防工作纳入社会治安综合治理，统一部署，统一检查，狠抓落实。要建立健全防火安全组织，落实人员和专用办公经费，及时解决消防工作存在的问题。第三条风险抵押金项目实行目标责任管理风险抵押金制度。本责任书签订后天内，项目经理一次性交纳元作为个人风险抵押金，项目部领导层其他人员及管理层主要成员须按下表规定交纳风险抵押金。参加工作未满三年的管理人员，

目标成本控制责任书

目标成本控制责任书目标成本控制责任书经公司研究确定，项目部将按照本成本目标的要求，指导本部门完成各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并以此作为公司对本部门2014年度的考核标准。本目标成本中，建安工程费、基础设施费、工程管理费、公共配套费等费用目标归属你部门责任成本管理范围，将成本控制在目标成本范围内并力求降低。请你部门及时通报成本决策信息，并配合工程管理部的监督和考核。目标成本的控制要点： 1、发展和积累供应商队伍，确保每次招标公平竞争； 2、组织设计单位和公司相关部门进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型，结构形式和结构布置，确保各项经济指标在成本目标内； 3、按照公司管理制度严格办理现场签证； 4、对现场施工条件应心中有数，优化施工方案和施工做法； 5、要考虑临时设施的工程永久化或长期利用，避免重复投资； 6、合理安排主体施工、社区管网、景观施工的顺序，保证合理，避免浪费。本责任书一式三份，责任人签字后由项

目部、投资管理部、工程管理部各存一份。责任人签字：时间：年月日篇二：目标成本控制责任书(设计部) 沈阳蓝山项目一期（设计部）目标成本控制责任书沈阳万科东漫置业有限公司机密目标成本控制责任书—总说明经与公司研究确定，设计部部将按照本责任书中所列主要作业目标与成本目标的要求，以指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门2010年度季（年）度考核标准。部门负责人：总经理签发： 2010 年月日机密目标成本控制责任书—设计管理部设计管理部一、主要作业目标： 1、组织实施设计阶段的方案优化，使设计方案具有更大的经济合理性。 2、在目标成本范围内实行景观限额设计。 3、依据项目开发计划按时完成图纸设计，保证出图质量。

项目成本责任书

项目成本责任书篇一：成本控制目标责任书成本控制目标责任书为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确；二、职责 2.1、质量检验部

1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思想上提升现场施工操作人员的质量控制意识，渐次达到降低工程成本的效果； 5、定期或不定期深入现场，检查现场存在的质量隐患，对工程质量进行排查，发现质量问题，要提出整改措施，经上级领导批准后，负责落实、备案；河南省水利第一工程局南水北调中线潞王坟试验段项目部 6、定期组织现场技术人员、现场施工操作人员召开质量专题会，对发现的质量问题及隐患进行通报，并提出处理意见和建议，负责督促相关单位和责任人整改落实； 7、对工程质量负主要责任，确保工程质量达到规范及规定标准。 8、负责制订现场质量控制措施，并对施工技术人员及

项目合同与采购管理

米购计划的编制销售采购管理可以分为这样一个过程: 采购规划采购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部采购的物品及服务，其中包括获取物品和服务所需的协调和支持。采购管理计划要确定需要采购的物品和服务；确定项目团队的活动和日程表；确定供方的活动和日程表。采购规划的输入首先，根据项目的需求和范围说明，明确项目的重要信息、限制因素和强制性因素，其中包括为达到目标所做的承诺，这是采购计划的先决条件。除此之外，还要考虑采购的资源、人力、物力。接下来是对市场条件进行分析，要对采购的物品和服务的可能性，还有其它相关条件，包括对资金约束以及在金融计划成本预算中的一些限制条件进行分析。采购计划的技术方法制订采购计划时，通常采用以下几种方法： 1.制造——采购分析分析物品是自制，还是通过采购获得。需要进行费用和效益比较。如果通过分析认为采购比自制经济，那么这个物品应该采取采购的方式。 2.专家判断法专家判断法是基于专家的经验, 生产做出决策。 3.政府和行业组织要求另外，还有政府和行业组织的一些规章制度和限制。比如世界银行的一些贷款项目明确指出哪些项目必须通过国际化的招标与采购，在这种情况下，必须按照要求进行实施。采购计划的编制 1.制造——采购分析需要从外部采购什么？采购应何时发生？（包括对采购过程进行管理和监督所需的成本）采购策略包括：从单一的或多个供应商那里，采购所有的所需货物和服务。从单一的或多个供应商那里，采购所需货物和服务的一大部分。从外部来源（单一或多个供应商）那里，采购所需货物和服务的相对小的一小部分。在项目团队内部，制造所有需要的东西，不从外部采购任何东西。【自检】根据专家对这个问题的看法, 对物品是外购，还是自己图19-1 采购管理的过程

【建设工程合同】浅谈工程项目管理中的合同与成本管理

浅谈工程项目管理中的合同与成本管理 1 合同管理与成本管理的概念及关系工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉