生产现场管理培训教材(详细最全版)

生产现场管理与改善讲座
三、5W1H工作改善方法 5WIH：
WHAT WHY WHERE WHEN WHO
HOW
做什么？ 为何要做？ 在哪里做？ 何时做？ 由谁做？
如何做？
有必要吗？ 目的在哪里？ 没有更适合的场所？ 时间是否适当？有顺序吗？ 有没有更合适的人？熟练程度 低的人能做吗？ 有没有更好的方法？
不能负责地完成工作。
不清楚自已的工作成绩，没有认同感。 得不到量材使用的机遇。
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对生产现场的业绩谁也没有感到有责任。 新制品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。
在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。
对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去 了定单。
对公司的将来失去了信心，辞职才不断。 公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下
四、工艺卡（派工单）作用
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五、生产计划的排定考虑因素
人员； 机器； 工模、夹、治具； 物料； 生产工艺； 品质控制； 员工熟练程度（培训）。
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六、生产计划排定的原则 交货期先后原则 客户分类原则 产能平衡原则 工艺流程原则 七、生产计划日程计划（时间）
分清自责与他责； 核对实物与《不良品清退一览表》所记录的具体内 容、名称、编号、数量是否一致； 实物上标识不良部位或添附说明文件； 原路、原状退回，即怎么来、怎么回； 退不良品的时机宜早不宜迟； 其它留意项目；
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八、特采管理
1、特采发生原因：
材料实发不良，又无良品材料可替代； 现有品质保证体系中有缺漏； 材料价格昂贵，报废损金巨大； 该不良项目偏离品质规格不远； 预计该不良项目对客户实用上不会造成 影响或极为有限；
欢迎参加 生产现场管理与改善 ——训练课程
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游戏：
1、将图一所示的农夫的田地分给每个学员。 2、告诉学员：这是一个农夫的田产，根据他的遗嘱，在他死后，这块 田要平分给他的四个儿子。 3、每块地不仅在面积上必须完全一致，而且形状也要一模样。 4、而且他的每个儿子所得到的必须是完整的一块。 5、请大家帮助分一分。 （图一，农夫的田产）
二、生产计划架构
企业战略 销售计划 →年度生产计划 →月生产计划 →日生产计划 资金计划 采购计划 到货计划
工艺卡
（派工单）
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三、制定生产计划的作用
建立完善的资金、生产与物控运作体系。 对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，建立完 善的资料。 生产前期做好完整的生产总排程和周生产计划，生产 部经理有可依据的工作标准。 配合生产计划做到良好的物料控制； 对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调；
绝对办法
看板管理
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四、工程检查（特殊产品或新产品需产前确认）
（减少风险）
检查项目 检查时间 尺寸、性能、外观 2小时一次
首检 巡检
检查数量
异常处理 担当者
3—5PCS
方法、工具、设备 责任者确认
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五、作业指导及教育（略） 六、现场资料管理
基准资料 图料 规格书 QC工程图 作业指导书（检验操作） 管理图表 生产统计表 生产日报表 生产计划表 工程单（流程单）
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第五节 生产现场的改善方法
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一、三直三现主义
（由原日本《现场管理者》一书提出）
内容：马上现场 →马上现品 → 马上现象 作用：准确把握问题、查明真因、实施最有效 的对策。
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二、5个为什么问题解析法
举例：一个人骑单车摔了一跤（下坡路上） ①为什么摔跤？ ——车速太快 ②为什么车速太快？ ——刹不住车 ③为什么刹不住车？ ——刹车失灵 ④为什么刹车失灵？ ——闸皮架不动 ⑤为什么闸皮不动？ ——固定螺母掉了
专人管理
分类摆放
定点放置
及时更换
登记在册
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七、部品材料管理
清点（盘点） 处理 退库定点放置登记（日 报表）不良品分析处理 次日计划
次日领料
八、多功能训练
1、原因：员工因故请假、缺勤，造成工位空缺。
2、着眼点：§自愿申请。
§全方位培训，平稳储备人才。 §以〝全能工〞为目标，实现人员活用。
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四、P、D、C、A改善循环
P（Plan）—— 计划 D（Do）—— 执行
C（Check）—— 检查
A（Action）—— 调整（或处理）
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五、目视管理
作业流程目视化：
加工工艺流程； 材料、半成品、成品流程； 不良品处理流程。
在组织上不设分工不明确的职位; 命令由一个人发出、向一人报告; 定期审查组织，对不妥当之处进行改善; 为使组织动作固定下来，有必要进行教育和训练;
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三、组织结构不好会造成结果 成员对自己的工作职责范围不明确，出现有人做事，
也有人不做事现象，显得杂乱无章。
工作中产生间隔，业务进展不顺利。 指挥系统混乱，作业者不知听谁的指示来进行工作，
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十一、生产进度落后采取的措施 增加人力或设备 延长工作时间 改进制造流程 外发加工 协调出货计划 减少紧急订单
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十二、PMC不良之现象 十三、生产混乱的原因
十四、生产进度报告
短时距排程法SIS（生产管理频率控制）
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案例分析： 某五金厂业务模式为一条龙形式，即由业务 人员开拓市场 接单 跟单 安排出货，且 业务为提成制，故业务做得很好，但工厂生产 能力不够，工厂没有生管部，基本上由业务员 直接将订单给车间生产，故生产较混乱，物料 不能及时到位，甚至出现业务人员为优先安排 其订单生产，经常请车间主管吃饭，结果无法 按时出货。你若是这家公司顾问，该如何进行 改善。
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2、特采管理方法
防止特采发生： 特采的步骤： 发现部门申请 → 品管判定 → 技术部鉴定 → 最高主
管承认 → 品管发文
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九、报废物料管理
物料报废原因： 设计失误； 作业（设备加工）失败； 各种试验损坏； 其他因素造成的报废； 控制物料报废的方法： 总金额限制； 专人确认，分级审核； 抓大放小，抓多放少； 转用他用； 特采处理；
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十、尾数及不配套物料管理
尾数不配套物料造成原因： 设计上的原因； 采购上的原因； 生产计划错误原因。 尾数不配套物料处理： 设置“暂时存放点”； 机种切换前材料全部“清场”； 其他。
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十一、特殊物料管理
询问设计部门； 从品质不良项目中找线索； 从作业难易中找线索（环境、加工工艺）； 从搬运难易度中找线索（易燃、易爆）； 从保管备件难易中找线索（温度）；
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第四节 生产现场的日常管理
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一、目标管理
适当目标（不要过高、过低目标，最好略高于实绩）；
目标更新法（理想目标为阶梯状）；
二、生产线存品管理（见图） 部品 半成品 不良品
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三、生产进度管理
公布延误 分析延误原因 延误方法进一步 确认
生 产 相对方法 进 度 延 误

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第二节 生产现场的交货期管理
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一、交货期管理的重要性 良好品质 低成本(规模经济) 短交货期 优质服务 没有部品 治工具不能使用 模具要修理
市场竞争生存 基本条件
不能做到预防, 而只能救火。
延误交货期
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§优秀〝全能工〞人才育成，班长提升预备。Leabharlann Baidu
3、多功能训练操作方法：
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案例分析： 1、某制衣厂车间现场管理较乱，记录较少， 资料较乱。每次生产经理到车间亲自点数才知 道生产状况，亲自检查实物，才知良品数及不 良品数，请问如何解决？ 2、某电子厂原来为品种少，批量大，生产线 为流水线，后品种多，批量少，故换线频率快， 生产成本高，无法按时出货，请问如何解决？
非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取材料，而 不是从制造现场领取； 作成《材料去向一览表》，实施现场分流追踪； 当日不良当日清理； 及时记录和消去不同制造部门辶间转用材料的数目； 制订相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 材料采购时，预留合理损耗量； 改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
案例分析： 某金刚砂轮厂，生产部有一经理、一副经 理，经理负责排定生产计划及配料，副经理负 责生产过程监控及现场管理。某天经理发现一 员工操作有误，故要求作业员改正，但作业员 说是副经理指挥，故没有更正，经理就发火 “我是生产经理，我说了算，不然我炒了你”， 员工说“炒就炒，谁怕谁”，请问谁对谁错， 且存在什么问题?
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生产经理职责： 生产经理权限： 对各车间负责人有指挥权。 对与生产相关的职能部门有协调权。 直接对总经理负责。 车间主管职责 车间主管权限：

对各班组长有指挥权。 对与生产现场有关的职能门（如LQC，QA，仓库）有协调权。 直接对生产经理负责。
班组长职责及权限（略）
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三、现场材料的标识（现品票）作用 实物的识别； 数量的核对； 不良品的追踪和反馈； 品质改善的再确认；
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四、现场材料的标识管理 五、材料摆放时注意点
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六、部件管理问题点
部件的作业工时是多少？ 总装线何时开动
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七、不良物料管理
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游戏：
答 案 （图二，一种颜色代表一个儿子所得的田产）
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第一节 生产现场的组织构造
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一、基本形态
生产经理
车间主任
班组长
作业员
策划者
管理者
监督者
执行者
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二、建立组织的注意点
简单的组织结构好;
组织的纵向层次少为好;
去只有破产。
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四、生产部及生产主管职能
生产控制或生产管理（生管PC）：


主要职能是生产计划与进度控制或调节。 物料控制（物控MC）： 主要职能是物料计划、请购、调度及控制（坏料控制 和正常进出用料控制等）。 生产车间： 主要职能是依生产计划组织生产，控制成本和品质及 进行生产管理。
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八、生产进度控制分类 事务进度控制；
采购进度控制；
进货检验进度控制；
生产进度控制。
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九、生产进度控制步骤
销售部门根据计划部门的产能负荷资料，作为接受 订单的依据，超出负荷需要协商（以销定产与以产 促销）。 接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的 产销计划。 根据产销计划，计划部门安排出月，周生产计划。 物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析 物料需求，并提出请购计划。
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物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。 检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间 内处理完毕。 货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈 给物控人员。
制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给 计划部门人员。
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十、常用进度控制工具 各种图表 事务类报表 各类进度控制箱 电脑系统
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十二、辅料管理 指定专职管理人员，负责订购、保管、派发 、统计等工作； 确定单位用量； 分门别类保管好； 定期统计台帐，寻找规律； 简化领取手续； 履行节约为本原则； 完备报废手续。
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案例分析： 1、某电子厂，产品为外销每次出货均为准时、 整批出货，但每次于组装车间总是有少量产品 不配套，而无法整批出货。请问原因是什么， 且如何解决？ 2、某表壳厂，打磨辅料用料较大，且辅料成 本较高，运作方式为车间到仓库领出辅料，生 产剩下部分退回仓库，故生产成本很高，请问 如何处理？
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第三节 生产现场的物料管理
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一、 材料去向要清楚（几种分流）
不良品修理造成的分流； 不良解析、样品设定造成的分流； 作业途中遗失造成的分流； 使用地点转移造成的分流； 设备、仪器调整时精度验证造成的分流； 其他原因造成的分流；
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二、生产现场材料分流采取措施