公司经营体制管理

仕事的分量 （大）部課長 （小）工組長
●
●
（不是“给别人看化”）
反馈
思考・行動过程的转换（変革）
Ⅱ Ⅲ
朝什么方向？
(Q,C,D,S,E)
標準作業
钻研道具
（产生“差”的行为
①可能性研讨 （模拟） ● ②唤起達成意識・欲望 経営和管理的磨合转化（AS IS TO BE TARGET ）
管理職
●
監督職
方針管理・展開・統合
■提高 PACK设计能力 ■建立并运营 FA设计部门 ■减少新品转化周期和成本 20% ■重点客户项目进度达成率 100% ■关键设备稼动率提升 40%
企业年度行动策略表 企业季度行动计划表 企业季度考核表
部门目标责任书
■提升单位重量容量 ■提升劳动效率 ■提高闲置设备利用率 ■降低材料成本
行动指南
怎样的思路？ 変化和循環
(戦略・戦術)
Ⅳ
Ⅴ
怎样的事情？
（重点管理項目設定）
①有効率意識 QC,IE,VE,PM等充分运用 ②◎現状把握 IQ & EQ 正确把握事実・真実 （部） ③逐个明确目的，具体明晰思路。 （諸)実施項目 例如，本工序完結。 日常管理 変化和循環的相 Ａｃｔｉｏｎ Ｐｌａｎ ①坚毅･执着・扎实地去做 ②结合目标，分層解析 ③对要因（真因）的対策効果，在各工場 実践確認 ＜ 3現主義 「理和利」 ＞ ④要因的再発防止（先手管理） ※ Q,C,D,S的 下游展開 管理項目 ①部課長充当培养和指导的角色 ②把握部下的点検点 ③通过沟通倾听部下意 通し 见
Operations
Customer
经理目标
Finance Employee
管理指标
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
个人目标
公司的管理基础：流程管理
流程展开概要
部门说明书
指导部门
执行部门
输出内容
部门职能与目标
部门业务 部门职责 部门所需流程 部门内管理流程 部门间管理流程 部门权限
人力资源部门
各职能部门
部长岗位说明书
总经办
各职能部门
技术质量，国际一流 绿色能源，造福人类
二次创业，再次腾飞
革新目标
销售量
08 目标 07 实绩 13000万只 9317万只
直通率
08 目标 07 实绩 88.0% 83.13%
成
08 目标 07 实绩
■简化工艺流程
本
74% 81.84%
推进战略
■扩大对成熟客户销售量 ■加快新产品和大客户开发 ■完善全球化营销和服务 ■提高客户满意度 ■减少成品库存
●
●
●
● ● ●
转动管理的循环！
（5W2H） PROCESS 目视管理 【異常管理】 横向機能和纵向機能 的穿越
管理的原単位 Ｃｈｅｃｋ Ｄｏ
●
●
変化点管理
Ⅵ 実践重要 （进度）
結果・成果怎样？
管理会計机能是否适当？
評価・検証
目標達成率
不单纯依赖数据和資料， 現認是基本。
扎实愉快
Action－処理＆対策 ①提高計画的可靠性 高 高 OK!! 低
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
为了什么？ 目标是什么？ （效率、质量、安全） 有怎样的想法？
反 省 点 目 的 目标决定 整体策略 实施计划
１．带有目的意识 １．进行可能性的讨论 ２．达成意识・唤起欲望 １．有效率意识地活用ＱＣ、IE、VE、PM
等
部课长 工组长
在什么事情上？ （重点管理项目） 计划的制定与跟进 （５Ｗ２Ｈ）
２．◎ 把握现状 正确把握事实・真实情况 ３．表示出每个目的、提示出具体的 思 路。比如，质量保证功能 １．带着耐心・热情做。 ２．与目标相吻合、进行层次解析 ３．在每个工厂的实践中确认原因 （真实原因）的对策效果＜3现主义＞ ４．原因的再发防止（先手管理） Ｑ．Ｃ．Ｄ．Ｓ的 下方展開を 管 理 項 目 １．部课长、建议者的作用 ２．以部下的检测点为基准 ３．进行交流，听取部下的意见
生产计划编 排
工序流转卡 导入
工艺路线、生产作业 计划、工序流转卡
8
加工单价确 定
班组作业计 划编排
加工单价明细表、班 组作业计划
…
NO
来料 检验 来料检验报告
9
YES
10 材料入库 入库单
公司管理体系：目标绩效考核简化版
经营愿景 SWOT分析 完成年度目标之策略
确定公司工作 方针、总目标 目标分解 目标责任书
销售流程 付款流程 选聘流程
评估录入
2 项目计划进度 控制表下发 3
技术部出图
编制物料清 单
作业标准 检查标准 评价标准 工作细则 操作方法
物料清单、图纸
NO
图纸审核
标准件采购 申请
采购申请单
YES
4 采购实施
采购流程
出库流程
5
是否 借用
采购实 施跟踪
采购进度跟踪记录表
YES
6 图纸 借用
NO
7
…
产品加工工 艺编制
个人目标责任书
岗位职责
岗位员工KPI目标
管理者月度考核表
个人月度考核表 年度考核成绩
任职资格
胜任模型
合格 年终奖、晋升、评定
强大的培训体系：人才培养
礼品激励 积分制 考试评价 试后观察
培训热情 能力提升 实践案例 实践案例 职业通道 有形效果 个人成长 企业获益 绩优、劣 员工
初级课程 课程培训
入司认证
Finance
战略
经营指标
现有KPI指标
Employee
经营指标
Operations
Customer
Finance
管理指标
Employee
副总目标
部门别
Customer
1. 设定全公司性共同目标
Operations
Finance
管理指标
Employee
部长 目标
2. 目标达成的 实践性方法论
经理/个人別
（問題・課題的清理）
反省
管理的原単位，「可视化」→改善（対策）是生命線
②問題・課題解決必要性的自覚 （感受到需求，有主体性・自律神経） ③科学地推进（仮设・実践・検証） 1 ④有連帯性（部門間関係性)地做 ⑤探询問題的推进方法（为什么，怎样）
確認
不出成果的工作＝全部是浪费。要充分反省。
工作的比重
返回到工作原点!!
2. 公司核心职能确定 -基于价值链的地位 -基于对盈利的短期贡献 -基于对盈利能力的贡献 3.公司辅助业务流程 - 指挥、监督、服务职能
目标责任：
1. 目标分解 - 按照目标构成或影响因 素展开成三级目标
公司长远 战略规划
2. 将展开目标分组 -基于公司基本职能 -按照目标关联度 3. 分组目标的贡献度 - 评估对战略目标的贡献 - 评估对企业长期盈利能 力的贡献。 4. 目标实现需要条件 - 资源条件：人、财、物 - 流程条件：时间、信息
储 运 部
人 力 资 源 部
研 发 中 心
生 产 管 理 部
设 备 部
总 务 部
技 术 部
人事 综合管理部
总务 安保
财务部
财务 计划
董事会
物控 生产管理部 A车间 B车间 采购资材部
总经理
采购
仓储
革 新 办 公 室
技术部
研发 工艺 IQC
品质部
体系 OQC
部门的使命：目标
关键职能：
1. 核心业务流程展开 - 以盈利为中心的经营流程 - 流程中价值链的绘制
中级课程
上岗认证
高级课程
提拔认证
课程 大纲
学员手册 教师手册
内训师的培养
日课程计划
年度课 程计划
员工需求 任职资格
岗位说 明书
必要的工作方法：PDCA
回归工作的根本和原点（目的）！
Ⅰ 为何目的？
明确区分（选择）哪些要変， 哪些要守。
多余的花费 反省点 目的 目標決定 方針・方策
①有目的意識 （思考・行動的統合） 管理・監督者間共识化 直线 「物料信息时间流动图」等
奖 调 惩 整 办和目 法 标
改 进 工 作
按目标、职责 规定要求执行 工作考核 （月、季、年） 管理考核领 导小组研究 兑现奖金 岗位调整
改 进 提 高 目 标
评分（奖金） 名次（岗位）
工作讲评
公司管理体系：目标责任绩效考核
战略目标地图
VISION
公司战略规划 公司年度战略
最高管理者
管理者年度述职表
3Q法
• 第一，为了达到企业的战略目标，什么职 能必须做到出色的履行，取得优异成绩？ • 第二，什么职能履行得不佳，会使企业遭 受严重损失，甚至危及企业的生存？ • 第三，企业的经营宗旨是什么？对体现这 一宗旨具有重要价值的活动是什么？
董事会
总经理 管理革新办公室
品 质 部
财 务 部
采 购 部
销 售 部
目标为主的职能匹配
4. 职能履行需要条件 - 资源条件：人、财、物 - 流程条件：时间、信息
部门设定 部门说明书
目标、责权、职能、义务
目标的分解：目标构成
经 营 系 统
总裁
建立能够对应企业内外部环境变化的经营系统。 总裁经营目标渗透到基层组织。
展开组织成员个人的目标管理。
Customer
Operations
TP(M)、 3 SIGMA、 TPM、SQM、改善提案
公司KPI指标分解表 部门职责 部门KPI目标
管理者季度考核表 管理者年度述职表
部门年度行动策略表 科室职责 科室KPI目标 部门月度行动计划表 部门月度考核表 合格 能力评估 不合格 合格 公司在职培 训体系 不合格 轮岗、再培训、降职、淘汰 不合格
Ⅴ
Ａｃｔｉｏｎ
Ｐｌａｎ
Ｃｈｅｃｋ
Ｄｏ
反 馈
Ⅵ
結果・成果是怎样的
评价・验证 目标达成率
不单纯依赖于数据 或资料
Ａｃｔｉｏｎ － 处理＆对策 高 ＯＫ!! 低
①提高计划的可靠性 ②对问题・课题解决的执行力 ③科学的方法工具 ④跨部门协作 ⑤持续改善
（提出问题・课题）
反省
变革的文化引导
必要性及沟通 认可度与参与度 利益的冲突的解决
• 生产管理部、财务部、采购部、销售部、储运部、 品质部、人力资源部、办公室、技术部、研发部、 设备部、管理革新部
• • • • 首先是要在分析各部门工作 其次建立合理的组织结构； 再次是在该结构的基础上将职责明确界定 然后建立企业的培训体系，确保组织体系中的角 色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人 才，保持企业人才的可持续性。 • 建立工资体系、 • 考核激励体系 • 人才后备机制，要有备份计划、AB角
流程说明清单
印证
子流程系统
补充
辅流程系统 风险与控制
总经理 总经办 主业务流程图 风险清单 子辅流程清单
主业务流程
部门的管理基础：工作标准、岗位设计 岗位人员设定
岗位说明书
岗位设定/负荷评估
分权管理与风险控制
单位 节点 1
安装调试科 A 项目计划进度 控制表下发
质检部
B
生产部 运营各部门 部长 C D 工艺科 E 生产计划科 F 各车间班组 G H 项目计划进度控制表 质检部 表单及事项