绩效考核--张晓彤

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绩效考核--张晓彤
积 极 聆 听---你会写“听”字 吗？
“The key to listening is with the ears , the eyes
and the heart.”
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增强危机意识 • 巩固，复习 • 放手让学员锻炼 • 鼓励冒险 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈
• 愿景激励
• 即时奖励
• 讲解要领及原则 • 示范 • 循序渐进
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• 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 功成名就，绩即效考核时--张隐晓彤 退
三，记录员
• 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在 年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看 法和判断出现意外。
教练 coach
• 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个 过程中，沟通是至关重要的关键。
• 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要 跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出 现困难，出现障碍和挫折。
• 管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助
员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮
助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，
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绩效考核--张晓彤
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聚焦于昨天？还是明天？
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
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个
技
人
能
发
评
展
估
绩效考核--张晓彤
正确地做事—绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效 管理发展阶段
•与国际接轨 Management By Objective:
MBO目标管理
1.平均主义下的 赏罚调剂
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了
员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保
证其公平与公正即可。
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绩效考核--张晓彤
如何评估员工的绩效 绩效评估打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理
• 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性）
• 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应（近期行为
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绩效考核--张晓彤
员工绩效记录：STAR关键事件法
• Situation情境 • Task 任务 • Action 行动 • Result 结果
Situation情境
Task 任务
Result 结果
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Action 行动
绩效考核--张晓彤
四,公证员
• 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理 中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要 综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考 核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以， 公平、公正显得至关重要。
绩效结 果统计 分析与 运用
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引入绩效考核之前的几个思考 绩效考核--张晓彤
引入绩效考核之前的思考
• 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设置正确 的期望值
• 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同
• 考核中一旦出现问题谁的错？--
-职责分清，资源共享，团队合
作，达到共赢
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绩效考核--张晓彤
模块一 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
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绩效考核--张晓彤
茫
忙
盲
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模块二 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
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绩效考核--张晓彤
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
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绩效考核--张晓彤
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准 备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际， 他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无 力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。
• 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了 回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你 如愿以偿。”
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管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
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“没有糟糕的士兵， 只有糟糕的将军。”
---拿破仑
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绩效考核--张晓彤
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
• 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在 这样那样的问题，都存在需要改进的地方。
因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去 一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效 管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做 绩效管理的诊断专家
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绩效考核--张晓彤
回顾一下： 直线经理在绩效管理中的
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管 理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前
面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考
核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的
考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、
1. 员工应该做什么工作？
2. 工作应该做得多好？
3. 为什么做这些工作？
4. 什么时候应该完成这些工作？
5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些
提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要
为员工扫清哪些障碍？
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绩效考核--张晓彤
直线经理 在绩效管理中的角色二
--毛泽东
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绩效考核--张晓彤
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
SMART
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绩效考核--张晓彤
直线经理 在绩效管理中的角色一
合作伙伴
对员工负责，
• 管理者与员工
是绩效合作伙伴
• 管理者与员工应就如下问题达成一致：
✓设定SMART目标 ✓设定SMART行为标准 ✓分部解门指经标理如何给部门 ✓绩效目标的沟通
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绩效考核--张晓彤
目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
STOP 停！
–Talk about positive outcomes（谈些积极 的事情）
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绩效考核--张晓彤
接受反馈
• 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题
• 做一下深呼吸，保持冷静 • 弄清所有的问题以确定你以理解 • 承认你听到的和懂得的而不去争论 • 整理你听到的，然后决定你同意什么
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绩效考核--张晓彤
建设性反馈方法1
• “汉堡”原则 Hamburger Approach –先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –最后以肯定和支持结束
不太好的消息
好消息
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建设性反馈方法2
• BEST反馈
–Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见）
不断辅导员工改进和提高业绩。
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绩效考核--张晓彤
各层管理者担当员工的 绩效“教练”
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
练的？ • 找出至少20点当教练的关键
点，上不封顶！
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绩效考核--张晓彤
合格的教练育出 高绩效的英才
挑选合适的 教练对象
• 设定训目标 • 设定愿景 • 制定计划 • 挑选合适时机 • 挑选合适地点 • 倾听 • 心理解压
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FAILURE TO PREPARE , IS THE PREPARATION FOR
FAILURE!!!
准备工作失败了， 就是准备着失败！！！
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哪种沟通让人觉得舒服？
方式一：“小刘，你接电话的方式真 是太唐突了，你需要从现在开始接受职 业化的训练。”
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。
三、希望能够每天都看的到女人的臀部
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模块四 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓如何评估员工的绩效 ✓如何做绩效面谈
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方式二：“小刘，我正在关注你在电话
中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一
下。我注意到你讲话的速度相当快，因
而，我担心对一些顾客来说，可能很难
理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、
更熟悉情况。”
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绩效考核--张晓彤
正面反馈
• 保持纯粹的正面反馈 • 描述特定的行为 • 肯定行为价值
•真心的 •及时的 •经常的 •逐渐减少
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绩效考核--张晓彤
如 何 做 绩 效 面 谈
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
准备
开始 结束
进行反馈
2.主观评价 3.德能勤绩
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
4.量化目标
EVA经济附加值考评法
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满意的股东
愉悦的客户
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有效率的流程
士气高昂的团队
绩效考核--张晓彤
平衡计分卡 将战略落实到执行
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模块三 绩效考核 实务练习
5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
SMART
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绩效考核--张晓彤
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加
市值的增加
持续成长
员 工
忠诚的客户 员工的投入和敬业
怎
样
出
高效的管理者
绩
效
员工进入
？
评估能力素质
放到合 适的位置
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2020/12/13
绩效考核--张晓彤
总结： 不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五
做正确 正确地 绩效考 的事 -- 做事 -- 核实务 绩效考 考核的 练习 核战略 流程与
方法
绩效管 理成败 关键： 业务部 门经理
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绩效考核--张晓彤
中层经理设立目标的7个步骤
确定目标完成的日期
第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的 管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。 为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。
做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观 察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以 不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观 察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大 的争论。
偏见）
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• 指标理解误差 • 对比误差
• 政治压力
绩效考核--张晓彤
绩效评估打分中的误差
正确的评估
情境因素
时间安排 对照效应
主管心境
不完全 不可靠
A
B
实际绩效 评估绩效
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不适当的绩效定义
评估者之间不一致 方法不一致
临时的个人因素
疲劳
心境
健康
绩效考核--张晓彤
五，诊断专家
沟通
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服从
执行
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John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！