绩效考核张晓彤
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决定给下属奖励的方式和数 量
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
绩效考核中的职责分工
HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者
绩效考核 ---回报率最高的投资
内容介绍
模块一
模块二
职责分清， 做正确的事
以达共赢 --绩效考核
-HR 定位 战略
模块三 正确地做事 --考核的 流程与方法
模块四 绩效管理成败关键：业务部门
模块一：职责分清，以达共赢 —人力资源定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
如何不茫然 自上而下
层层落实
？？？
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
？？？
资源需求
小组与个人 的目标
如何不盲目 员工为什么绩效不高？
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳
动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙
一个中心 绩效考核对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工？公司？
第一个基本点： “人”对系统的支持
第二个基本点： 评估系统的公平性
如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持
人力资源为什么而存在？？？
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
HR在哪里？？？
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
与您分享：NOKIA经理指南
预防性管理
职能
提供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效
性 • 考评结果的运用
各业务部门管理者
• 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向HR
提供反馈
共 赢
茫
忙
盲
Leabharlann Baidu
模块二 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
建议的绩效考评 小流程图
绩效管理
打分及绩效面谈
技能评估
个人发展 设立目标
绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效管 理发展阶段
•与国际接轨
Management By Objective:
MBO目标管理
1. 平均主义下的赏罚 调剂
2. 主观评价 3. 德能勤绩 4. 量化目标
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地 提供报告
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他
们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 对所讨论的工作的职责范围 工作分析的组织协调
分析 作出说明，为HR提供数据 根据部门主管提供的信息写
协助工作分析调查
出工作说明
人力资 了解企业整体战略和计划并在 汇总并协调各部门的人力资 源计划 此基础上提出本部门的人力资 源计划
源计划
制定企业人力资源总体计划
招聘 与 录用
• 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质
• 选择评定者 • 确定评估的时间安排 • 保证评估公平
– 管理层评审 – 上诉系统
一个中心 两个基本点
模块三 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
果 保存考核记录
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与 发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
绩效考核中的职责分工
HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者
绩效考核 ---回报率最高的投资
内容介绍
模块一
模块二
职责分清， 做正确的事
以达共赢 --绩效考核
-HR 定位 战略
模块三 正确地做事 --考核的 流程与方法
模块四 绩效管理成败关键：业务部门
模块一：职责分清，以达共赢 —人力资源定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
如何不茫然 自上而下
层层落实
？？？
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
？？？
资源需求
小组与个人 的目标
如何不盲目 员工为什么绩效不高？
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳
动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙
一个中心 绩效考核对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工？公司？
第一个基本点： “人”对系统的支持
第二个基本点： 评估系统的公平性
如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持
人力资源为什么而存在？？？
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
HR在哪里？？？
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
与您分享：NOKIA经理指南
预防性管理
职能
提供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效
性 • 考评结果的运用
各业务部门管理者
• 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向HR
提供反馈
共 赢
茫
忙
盲
Leabharlann Baidu
模块二 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
建议的绩效考评 小流程图
绩效管理
打分及绩效面谈
技能评估
个人发展 设立目标
绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效管 理发展阶段
•与国际接轨
Management By Objective:
MBO目标管理
1. 平均主义下的赏罚 调剂
2. 主观评价 3. 德能勤绩 4. 量化目标
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地 提供报告
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他
们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 对所讨论的工作的职责范围 工作分析的组织协调
分析 作出说明，为HR提供数据 根据部门主管提供的信息写
协助工作分析调查
出工作说明
人力资 了解企业整体战略和计划并在 汇总并协调各部门的人力资 源计划 此基础上提出本部门的人力资 源计划
源计划
制定企业人力资源总体计划
招聘 与 录用
• 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质
• 选择评定者 • 确定评估的时间安排 • 保证评估公平
– 管理层评审 – 上诉系统
一个中心 两个基本点
模块三 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
果 保存考核记录
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与 发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结