绩效考核张晓彤
考评结果的利用
考评结果的利用-- 张晓彤考评结果的统计绩效评估完后，首先针对绩效评估表格进行统计。
例如：公司共有员工200人，统计绩效考评中得5分的有100人，４分有55人，3分、2分、1分各有15人，统计结果出来后，就要考虑评为5分的员工，能不能直接加薪；不达标的员工，是不是扣奖金等。
实际上直接得出评估结果的可能性不大。
原因是经理犯了宽厚性误差，才会导致一半人都得五分。
这时候就需要进一步的了解，哪个部门里5分最多，分布不平均。
无论如何，考评必须符合正态曲线分布的等级比率。
其次，在这么多表里头，有没有所有员工都缺同一项技能，或者大部分员工某一项技能都很差。
为什么要统计这个呢？因为，极有可能这么多人缺这项技能，是因为这个职位就根本不需要这种技能，也许这个职位需要的这种技能，在劳动力市场上都没有，或者没有几个人能够做到，所以才导致这么多员工全都缺这项技能。
因此需要衡量这职位设计得合不合理？到底要不要这项技能？根据统计情况再对员工进行培训。
考评结果的分析1．普遍高分许多经理多年一贯地“心太软”，给员工打高分，可能是由于他的管理技能不够好，直接方式是给经理培训管理技能。
由于经理跟某个员工非常熟，关系非常好，每年他的分都很高，但这个员工的绩效并没有这么高。
如果涨工资的时候，直接按照经理给员工的评分来调涨幅，对其他人就是一个伤害。
这可能是由于“像我”等十大误区造成的。
2．普遍低分分析公司奖励机制有没有问题。
如：为什么员工工作都不努力？经理管理技能有什么问题？职位设计有什么问题？招聘程序有什么问题？这些都可以由人力资源部通过考评的结果直接分析出来。
如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。
虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。
②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。
③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。
④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。
绩效考核与管理(张晓彤)-new
这样的场景熟悉吗错在哪里
• 1, • 2, • 3,
啤酒是怎么偷到手的？
盖洛普公司“S”路径
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
真正利润 的增加 持续成长 忠诚的客户 市值的增加
员工的投入和敬业
员工进入
高效的管理者
评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工 －样本参考
HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
关于绩效考核的 三个思考 •绩效考核可以解 决企业什么问题 •您因为什么而考 核？给员工鼓劲？ 还是熄火？ •绩效考核是谁的 责任？怎么分工
关于绩效考核三 个具体方法 •如何设定量化指 标并分解给部门 •如何评估员工绩 效并做绩效面谈 •考评结果的综合 应用
水道曲折 操舟者迷 立岸者清
关于绩效考核的 三个思考
？
方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈 尽量避免绩效打分中的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 从众心理 • 盲点 • 个人偏见/定式 • 近因效应 （近期行为偏见） • 趋中趋势 • 心太软（宽厚性） • 心太硬（严厉性） • 指标理解误差 • 对比误差 • 政治压力
如 何 做 绩 效 面 谈
关于绩效考核三个具 体方法
1. 如何设定量化指标 并分解给部门
2. 如何评估员工绩效 并做绩效面谈 3. 考评结果的综合应 用
方法一：如何设定量化指标，并分解给部门
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、 二、 “轰”！ 三、
绩效管理实务-张晓彤
第八讲绩效考评中的十大误区（上）绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）【本讲重点】介绍前五种误区：像我晕轮效应政治压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。
在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。
你认为他们的共同点是：双方的感觉是：请选择______________Ａ巧合Ｂ遇见同乡很高兴Ｃ同我很相象Ｄ留下好印象如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？误区1———像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的眼睛一亮。
为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。
其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。
这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。
因为他像你。
在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。
在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。
我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。
里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。
为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。
而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。
这是考评中一个很大的误区。
怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。
绩效考核(上)--张晓彤
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长 市值的增加
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
忠诚的客户
员工的投入和敬业
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工
HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者提 供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效性 • 考评结果的运用
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资 张晓彤-绩效考核课纲
很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资 料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 浪潮，QQ：158789810 E-Mail： apace@ /
茫
盲
忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
如何不瞎忙 绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 –管理层的支持 –员工的支持 • 选择适当的评估工具 –实用性 慎用！ –成本 360度反馈 –工作性质
• 选择评定者 • 确定评估的时间安 排
• 保证评估公平 –管理层评审
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 ---孟子
模块二 正确地做事
引入绩效考核之前的思考
1. 没有考核是不能的，但是考核 不是万能的—对考核设置正确 的期望值；考核和管理同时抓 2. 您因为什么而考核？给员工鼓 劲？还是熄火—绩效考核方法 不同，结果大不同 3. 考核中一旦出现问题谁的错？ ---职责分清，资源共享，团队 合作，达到共赢
共有多少正方形？
共有多少正方形？
对经理的利益 • 对自身管理方式的反馈 • 可以改进团队表现 • 对团队计划及目标的投入 • 对团队成员更好的理解 • 更好利用培训时间和预算 • 确定如何利用其团队成员 的优势 对公司的利益 • 公司绩效不断改进 • 减免企业内部不良行为 • 使正确的人做正确的工作 • 人才梯队计划 • 奖励留住表现最好的员工
张晓彤绩效管理实务.doc
★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1.常用的绩效考评方法——排序法2.常用的绩效考评方法——平行比较法3.常用的绩效考评方法——硬性分布法4.常用的绩效考评方法——尺度评价法5.常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6.常用的绩效考评方法——行为观察量表7.常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。
绩效考核实务-张晓彤(新)
2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
6, 目标管理及KPI
(1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
7，360反馈
➢ 美国学者FLANAGAN 和BARAS创立
➢ 通过观察，书面记 录下员工有关工作 成败的“关键性” 事实
➢ 该考评一般不单独 使用
➢ 优点
• 有理有据 • 若及时反馈，可提高员工
绩效 • 成本很低
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌 • 不可单独作为考核工具
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
建议的考评模式
设 立
绩效管理
目
标
打分及绩效面谈
个
技
人
能
发
评
展
估
平衡计分卡之演进
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI主要绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
员工绩效管理张晓彤
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感 高工资 股票期权 参与授权 培训和技能开发 内部晋升 绩效考核 ？？？？
招聘时的挑选 绩效奖金 信息分享 团队及工作再设计 交叉使用和交叉培训 长期策略 公司统一的理念
为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？
的问题 ➢ 促进人才的发展和提高 ➢ 使工作任务和人员安排一致
➢运气？？？ ➢不可控制因素？？？ ➢短期行为？？？ ➢绩效标准因雇员不同而不同 ➢经常不被使用者接纳
6，目标管理的缺点（MBO）
某外资公司绩效管理的理论
建议模式
行为表现回顾
技能评估
个人发展 设立目标
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军
➢美国学者FLANAGAN和
BARAS创立
➢ 优点
• 有理有据
➢通过观察，书面记录下 员工有关工作成败的“关 键性”事实
• 若及时反馈，可提 高员工绩效
• 成本很低
➢ 缺点
➢该考评一般不单独使用
• 积累小过失之嫌
• 不可单独作为考核 工具
6，目标管理（MBO）
➢ 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ，改进绩效考核，形成有效的激励。
第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是 对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定 性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这 里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的 工作标准。
第二，注意目标之间的冲突。
步骤三，检验目标是否与上司的目标一致
绩效考核与绩效管理之回报率最高的投资(共 66张PPT)
问题
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
人的行为取决于:
行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =
D o n 't s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
绩效反馈方面 •无反馈或无效反馈
绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
问题
绩效后果方面 •考完后没有重奖重罚 •绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 •员工不知道怎样做
平时的阻碍 •身体生病 •精神压力大 •感情受挫 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
茫
盲 忙
如何不茫然 -战略先行
自 上 而 下 层 层 落 实
企业的战略目标
做正确的事 Do the right things
企业的目标 分公司的目标 部门的目标 小组与个人 的目标
资源需求 正确地做事 Do the things right
如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？
绩效反馈反面 •无反馈或无效反馈 绩效标准方面 •绩效标准不量化 •没跟员工沟通而直接派活 •绩效标准太高
《绩效管理实务》知识要点(2021修订版)
绩效办理实务〔张晓彤〕课程目标：1.绩效办理系统给企业带来的竞争优势。
2.掌握绩效查核系统设置流程、考评的类型。
3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反响；④怎么样把成果用到日后的工作中去。
4.防止绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
5.怎么操纵考评成果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队方案。
第一讲绩效查核和绩效办理制度一．为什么员工的表示不尽人意？答：有两方面〔开始之前、开始之后〕原因，共16种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为本身的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：〔此中有4项是与开始之前的原因一样〕1.开始之后，他们认为本身在工作、在干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.呈现了他们不克不及控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。
〔重复〕4.认为其他事情更重要。
〔重复〕5.认为本身做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了必定。
7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。
8.私人问题。
〔重复〕9.个人能力限制。
〔重复〕二．绩效办理如何帮忙企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流掉率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效查核的定义：绩效查核被称为成果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要成果。
它包含对公司整体目标的协定，对目标成果的评估，给雇员打分。
四．绩效办理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标成立共同理解的过程，也是办理和开发人，用以增加实现短期和持久目标的可能性的过程。
(绩效考核)2020年张晓彤绩效管理实务完整讲义
绩效管理实务完整讲义张晓彤张晓彤-绩效管理实务完整讲义第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势；绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意；绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势；为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。
因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。
回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。
调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。
员工开始工作之前的原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道为什么做◆他们认为你的方法不会奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的事情更重要◆他们预测到做这件事的负面结果◆他们预测到有超出他们控制范围的事情◆私人问题◆个人能力限制◆也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能控制的障碍◆他们认为其他的事情更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不好也没有负面影响◆私人问题◆个人能力限制预防性管理：Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。
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职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与 发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员 工，进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推 荐管理人员
进行领导和授权，建立高效 的工作团队
对下属的进步给予评价并就 其职业发展提出建议
向人力资源部门提供各项工 作性质及相对价值方面的信 息，作为薪酬决策的基础
说明工作对人员的要求，为 人力资源部门的选聘测试提 供依据
面试应聘人员并作出录用决 策
开展招聘活动，不断扩大应 聘人员队伍
进行初步筛选并将合格的候 选人推荐给部门主管
甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
考核
运用公司的评估表格对员工 进行绩效考核
绩效考核面谈
开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结
开发确保员工能受到公平对待 的程序并对一线经理进行培训， 使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
绩效考核中的职责分工
HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者
开发福利、服务项目，并跟 一线经理协商
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
劳 动 关 系
员工 保险 与 安全
营造相互尊重、相互信任的氛 围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳
动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满
绩效考核 ---回报率最高的投资
内容介绍
模块一
模块二
职责分清， 做正确的事
以达共赢 --绩效考核
-HR 定位 战略
模块三 正确地做事 --考核的 流程与方法
模块四 绩效管理成败关键：业务部门
模块一：职责分清，以达共赢 —人力资源定位
• 人力资源部原来叫？ • 人事部倒过来念什么？ • HR是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地 提供报告
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他
们了解和理解劳动合同条款及 法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一 线经理提出建议，帮助有关各 方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促 进上行及下行沟通
人力资源为什么而存在？？？
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
HR在哪里？？？
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
与您分享：NOKIA经理指南
预防性管理
职能
提供培训 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统的有效
性 • 考评结果的运用
各业务部门管理者
• 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向HR
提供反馈
共 赢
茫
忙
盲
模块二 做正确的事
DO THE RIGHT THINGS
绩效考核战略
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 对所讨论的工作的职责范围 工作分析的组织协调
分析 作出说明，为HR提供数据 根据部门主管提供的信息写
协助工作分析调查
出工作说明
人力资 了解企业整体战略和计划并在 汇总并协调各部门的人力资 源计划 此基础上提出本部门的人力资 源计划
源计划
制定企业人力资源总体计划
招聘 与 录用
•被要求在同一时间完成 相矛盾的工作
•缺乏足够的资源来做事
绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动
技巧 •员工不知道怎样做
如何不瞎忙
一个中心 绩效考核对谁好处最大？
一个中心 两个基本点
员工？公司？ຫໍສະໝຸດ 第一个基本点： “人”对系统的支持
第二个基本点： 评估系统的公平性
如何不瞎忙
绩效考核流程
• 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持
决定给下属奖励的方式和数 量
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就
管理人员的发展计划向总经 理提出建议 在规定和实际运作企业质量 改进计划以及团队建设方面 充当信息源
实施工作评估程序，决定每 项工作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或 近似的职位在其它公司的工 资水平
在奖金和工资计划方面向一 线经理提出建议
建议的绩效考评 小流程图
绩效管理
打分及绩效面谈
技能评估
个人发展 设立目标
绩效考核的类型和方法
• 中国企业的绩效管 理发展阶段
•与国际接轨
Management By Objective:
MBO目标管理
1. 平均主义下的赏罚 调剂
2. 主观评价 3. 德能勤绩 4. 量化目标
Key Performance Indicator KPI关键绩效指标
• 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质
• 选择评定者 • 确定评估的时间安排 • 保证评估公平
– 管理层评审 – 上诉系统
一个中心 两个基本点
模块三 正确地做事
DO THE THINGS RIGHT
绩效考核的
流程与方法
绩效管理系统 大流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效 管理 循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
如何不茫然 自上而下
层层落实
？？？
企业的战略目标
企业的目标
分公司的目标
部门的目标
？？？
资源需求
小组与个人 的目标
如何不盲目 员工为什么绩效不高？
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
阻碍
•身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事