企业文化变革资料重点

和结构变革等。
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案例——福特汽车公司
• 亨利·福特从1905年白手起家开始，15年后 建立了世界上最大、赢利最多的制造企业 ，在20世纪初的美国汽车市场处于近似垄 断的地位，福特汽车公司主要依靠公司利 润进行的公司积累，达到了10亿美元。但 到了1927年，福特汽车公司却落到了摇摇 欲坠、失去市场领先地位的地步，接下来 的20年，几乎每年都亏损，直到第二次世 界大战。
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7.2企业文化变革的实证案例
• 惠普的企业文化变革
惠普企业文化
康柏企业文化
尊重个人
为客户和社会 作贡献
正直
强烈取胜欲 追求企业成长 创新 团队合作
热情
永不对客户 说不
惠普与康柏企业文化比较图
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7.3企业文化变革的内容
• 价值观变革
• 这种变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及 对企业环境变化的重新认识。在企业价值观中， 管理哲学与管理思想往往随着企业的成长和对外 部环境的不断适应发生变化。
第七章企业文化变革
企业文化
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7.1企业文化变革的原因
内因
外因
– 企业经营危机
– 企业主文化与亚文化
的冲突
…
– 企业主动对外部环境适应， 和自身成长过程中做出的 其他部分的变革，都要求 企业文化变革的配合，也
– 群体文化与个体文化
就是企业在进行其他变革 时都要求企业文化也随之
的冲突
… 发生改变，包括战略变革
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7.3企业文化变革的内容
• 企业标识等符号层变革
• 企业标识等物质层的变化多数是为了建立企业文化的统一 形象，并树立个性鲜明的企业形象和品牌形象而进行的。 符号层的变化也是为了配合核心价值观的调整。
• 2003年春，联想公司对沿用多年的标识“LEGEND”进行了 调整，改为“LENOVO”,以强调创新的内涵。
行动计划执行
将战略解释成诱导、管 理和稳定性行动计划 指导文化变革战略的发展
文化愿景建立
内部允许条件 推动性压力存在 经历触发性事件
文化变革的组织学习循环图
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7.6 企业文化变革中需要注意的其他问题
• 在企业文化变革的过程中，企业内外的众多 利益相关者都会受到不同程度的影响，那么 我们就从受影响最大的几个角色入手，来研 究他们在变革中的作用。
• 「LENOVO」，是在继承已有品牌资产的基础上的发展与 升华。「LE」代表联想过去的英文名称「LEGEND」， 「NOVO」是一个很有渊源的拉丁词根，代表「新意，创 新」；整个品牌名称的寓意为「创新的联想」。
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联想
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7.4企业文化变革的原则
• 审慎原则
– 企业文化总要在相对较长时期内保持稳定，因此，企业文化的变 革必须审慎地进行。对哪些东西要变，如何变化，都要进行充分 的思考，并要具有一定的前瞻性 。
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7.5企业文化变革的过程
• 企业文化变革的主要实现方式，是利用 行为科学的理论结合组织发展的技术。
高层管理人 员的替换
经营理念与 目标的变化
组织成员的 替换
变革的六种手段
经营阶层政 策决定的变
化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织与人事 制度的变化
产品市场战 略的变化
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导致文化重建
组织文化或亚文化
外部承担条件
• 海尔全面推行其国际化战略后，在海尔的价值观 中，创新或者说持续创新成为最主要的经营哲学 ，在海尔的宣传中，也可以看到以“Haier and Higher”(海尔勇创新高)代替了海尔发展早期的“真 诚到永远”
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海尔
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7.3企业文化变革的内容
• 企业制度和风俗变革
• 包括员工和管理者行为规范的调整，企业 一些特殊制度和风俗的设立与取消。这些 变化都是为了体现核心价值观的变化，是 核心价值观的行为载体。
– 第一个角色是企业的员工 – 第二个角色是企业的领导者
• 企业文化绝对不可以通过精心的设计而快速 地形成，而需要长期的倡导和实践，并将观 念层面的内容落实到制度和物质的层面。
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案例分析
• 海尔的SBU (Strategic Business Unit)
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案例——福特汽车公司
• 德鲁克：“老福特之所以失败是由于他坚信一个企 业无须管理人员和管理，他认为，他需要的只是 所有者兼企业家，以及他的一些助手。福特与他 同时代的美国和国外企业界绝大多数人士不同之 处在于，正如他所作的每一件事那样，他毫不妥 协地坚持其信念，他事先其信念的方式是，他的 任何一个助手，如果敢于像一个管理人员那样行 事、做决定或者没有福特的命令而采取行动，那 么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除”
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案例——福特汽车公司
• 1944年，亨利26岁的孙子福特二世在没有 任何经验的情况下接管了公司，两年后， 又将他的爷爷从管理最高宝座上赶了下去 ，引进了一套全新的管理班子拯救了公司 。这次管理革命，实际上是公司文化的一 次重大变革，通过这次变革，福特汽车公 司抛弃了落后成就的文化传统。
• 其文化的核心价值观无法适应市场竞争加剧的外 部环境
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7.2企业文化变革的实证案例
• 宝钢文化的今昔179
• 宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产 物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第 二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经 过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最 具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年 进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第 197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪 、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的 信用评级。截至2012年末，宝钢员工总数为130401人 ，分布在全球各地。
• 持久原则
– 企业文化的变革都不会轻易迅速地产生，在大企业中所需的时间 更长。即使是具有非凡领导能力的管理者，也需要其他人的配合 来实施变革。在约翰 科特研究的10家企业实施文化变革的案例中 ，所需时间最少为4年，最长为10年，且仍在继续，并没有结束。
• 系统原则
– 在进行企业文化变革的时候，一定要注意其他相关制度的相应调 整与配合，其中用人制度和薪酬考核制度是最直接反映企业价值 导向的制度，因此必须做出调整。