打造能力驱动型组织

打造能力驱动型组织

保罗-莱因万德切萨雷—马伊纳尔迪

专注于自身优势领域的公司能获得可持续的丰厚回报。这个道理再简单不过了，但能将其固化为行为准则，对公司来说却非常困难。在进行业务单元和产品线的每项经营决策时，很少有公司能切实专注于自己“比别人做得好的方面”。而能将自己的差异化能力，与外部市场的正确定位结合起来的能力驱动型公司就更加罕见了。但凡做到这点的公司，我们都称之为“协调型”公司。

多数公司都无法通过“协调性测试”，因为它们太过关注外部定位而忽略了内部能力。在实现营收增长的巨大压力下，它们不得不进入自己无法获胜的市场奋力搏击。它们的增长不是靠公司的核心能力驱动，而是依靠并购看似与公司业务“相近”、实则不同的业务，而它们探索的所谓“蓝海之路”到头来也根本行不通。即便在业务收缩时期，公司要放低姿态，努力以更有效的管理挤出更多利润时，它们制定的战略也很少考虑公司自身的能力。比如，公司此时削减成本通常都是一刀切，而不是审慎地对资源进行重新配置。事实上，几乎没有哪家公司的战略会明确强调公司能力。相反，它们总是按照老套路来制定战略，也就是市场要什么，公司就决定什么战略。

我们并不是说公司应该无视市场信号；相反，所有战略都应基于市场情况来制定。但我们认为公司在开始时需反其道而行之，先找出自己真正的能力所长，并着重培养这些能力（最多三至六项），使其达到业内领先水平，并使各项能力互为补充与加强。做到这点后，再根据自己的独特优势来寻找合适的市场机遇，从而在市场中获得丰厚回报。我们将这种回报称为“协调性溢价”，并且还针对该溢价对许多公司进行了评估。

活尔玛就是一家能力驱动型公司。很多人把沃尔玛的成功归因于出色的物流配送能力，或是让供应商具有密切配合的能力。但只有这一两点优势是不够的，沃尔玛的核心竞争优势是它拥有一系列彼此间能相互加强的能力，从而能以差异化的方式降低整个价值链的成本。究其根本，这个低价零售巨头是通过整合自己的四项能力来实现效率最大化的：积极的供应商管理，专业的销售点数据分析，出色的物流配送，以及严格的营运资金管理。以上四项能力相辅相成，帮助公司实现了向消费者做出的“天天低价”的承诺。

同时，这套能力体系又建立在公司卓越的信息处理能力之上。得益于全球领先的销售点数据分析能力，沃尔玛能够持续根据各地的消费趋势决定销售的产品种类，同时，它向供应商提供的信息比后者自己掌握的还要好。这样既扩大了公司对供应商的影响，又能大幅提高

库存周转率和营运资金的管理效率。活尔玛销售的每件商品和服务，都与自己的市场运作方式以及能力体系相匹配。它从不销售家具和大型电器等大件商品，因为它的能力无法为自己在这方面创造成本优势。同样，在纽约的第五大道或巴黎的香榭丽舍大道上也不会有沃尔玛的身影。

沃尔玛无疑是实现能力协调的典范。

保持协调性的重要性

能力就是你所拥有的优势——客户十分重视，而对手又无法匹敌。它不是一项单纯的活动或功能，而是人力、知识、信息科技、工具和流程相互作用的产物，能够帮助公司在某些至关重要的方面超越竞争对手。具体来说，它可以是确保公司在某类商店获得货架空间的能力，也可以是通过挖掘客户数据开发新产品的能力，或者是将产品与服务捆绑在一起，满足客户不断变化的需求的能力。

能力对战略的意义至关重要，我们并非提出这一观点的第一人。C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅尔早在1990年5月的《哈佛商业评论》英文版上就发表过一篇开创性的文章The Core Competence of the Corporation（中文版参见本刊2004年1月号的《公司的核心竞争力》一文），此后，探索这一课题的文章和著作便源源不断地诞生。但是，仅凭某一项能力是不足以给公司带来协调性溢价的。我们认为，只有创建能力体系才能帮助公司以与众不同的方式创造价值。

要实现协调性，公司就必须认真选择和实施能力体系，以支持公司的重点战略目标和运作方式，同时与合适的产品与服务组合相匹配。有了能力体系，我们就能为下列问题找到明确的答案：

我们将如何面对市场？成功的企业探知自己是如何为客户创造价值的。它们的竞争方式一方面足够开放，能让公司保持灵活性与增长；另一方面也足够集中，从而确保了战略与决策的专一。它们不但要成为创新者、低成本提供商，也要成为价值链优化者以及提供绝佳客户服务的企业等。

我们需要哪些能力？推动价值创造的是一个能力体系，它由三至六项能力组成，可以帮助公司有效实施自己的价值主张。这些能力可以相互强化，当公司建立起这样一个能力体系后，其竞争优势也会极大地增强。

我们要卖什么，卖给谁？协调型公司会根据自己的能力体系和竞争方式来打造每项产品和服务，从而建立起合适的产品和服务组合。它会大刀阔斧地剔除那些与本公司能力不相匹配的产品，同时密切关注外部市场，不断寻求可以有效利用其自身能力体系的新机遇。

协调型公司一般只选择少数几个领域精耕细作，积累并逐步增强雄厚的实力，同时将战略与日常决策结合起来，以便更好地利用这些实力。

案例研究：辉瑞制药

辉瑞的消费保健品业务是实现能力协调性的典范。21世纪初，在接连完成了对华纳·兰伯特和法玛西亚的并购后，这家制药巨头旗下就拥有了数种领先的产品品牌：李施德林、苯海拉明盐酸伪麻黄碱、力克雷和落健。2002年辉瑞定下目标，立志成为全球消费者医疗保健行业的领头羊，同时根据自己的能力体系来规划业务发展。

选择竞争方式。首先，辉瑞的高管层仔细研究了市场动态，以确定公司的竞争方式。当时整个市场极为分散（没有一家业内公司在全球的市场份额超过5%），增长也非常缓慢一个关键的增长机会是“处方药转非处方药”——即处方药作为非处方药出售，但此举受各国法规的严格限制，另外也受到了大型零售商的极力阻扰，因为这些零售商推出了自有品牌药品以取代品牌药，不过，鉴于老龄化、收入上涨和生活节奏加快等全球人口因素的影响，消费者自行购买药物的趋势日益显著，预计非处方药的市场仍将继续增长。

在思考竞争方式的过程中，辉瑞的认识有了重大突破。它意识到，宣传产品出色的医疗保健效果比宣传公司在某个领域的优势更能推动销售增长。假如你能以充分的理由证明，你的产品比别人的更好——譬如苯海拉明比市面上领先的处方过敏药的药效强54%，或者使用李施德林比单纯刷牙和使用牙线更能有效去除牙斑——那么，你就获得了在全球市场上畅通无阻的通行证。换言之，消费者医疗保健业务的本质是更偏重其医疗保健的性质，而非其消费产品的性质，这与辉瑞公司的优势非常匹配。

评估能力体系基于这样的认识，辉瑞选择了一条独具特色的道路：专注于创新，研发具有切实医疗保健功效的产品，同时强化自己在全球逐步树立几个品牌的能力。为了实现这个目标，辉瑞建立了一套核心能力体系，由以下六项紧密相关的能力组成：

●对药物配方进行科学创新的能力

●影响监管机构和政府政策的能力

●通过处方药改非处方药，申请专利和并购等方式开发新产品

●将“证明对健康有益”作为卖点进行市场营销

●同时对普通商店和专业药店进行渠道管理（尤其是产品定位、定价与促销）的能力

●对强劲增长及温和增长的品牌和区域市场，进行集中化的产品组合管理

上述各项能力对于辉瑞的战略实施都非常重要，但只有当它们相辅相成、共同驱动时才能创造差异化的竞争优势。如果辉瑞想通过宣传药效获得绝对优势，它就需要进行技术创新，