格兰仕的启发

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格兰仕成功在于低成本理念

权与法人财产权相分离的原则，
重新设置了企业管理体制，实行
五订五包：０３年又进行了工资２０
８０万年薪的诱惑毫不动摇，在０这里，全体人员同心协力降低成本，使企业在竞争非常激烈的商
场，能够顺利地进行价格战— —
成本、财务成本、营销成本等八大成本管理，进行开源节流。
一
向外宣布将投入２０亿元进军制冷业。２００１年，格兰仕微波炉
个企业最大的投资是设备
成本做得低到无人企及。 ” 在企业管理方法上，格兰仕１９９４年４月就推行了建立现代企
窗户是打开的，没有人加班的地
方灯也是关的，只有加班的员工头顶上的灯是开着的。即便是公
售商特易购、台湾大润发、中国市场的国美电器、苏宁电器、大
机构共同合作开发自主技术和新产
慰问。物质是有限的，而感情是无限的。一个小企业的成功是看老板，一个中型企业的成功是靠制度，而一个大型企业的成功是
的呼声响彻云霄！
时，它还与上海宝钢、国美等战略伙伴结成联盟以最低的成本达到了

格兰仕的案例分析

案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。

格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。

产品成本在竞争中有决定性的意义。

成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。

成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。

成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。

成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。

如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。

对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。

对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。

其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。

格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。

公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。

格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。

在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。

第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。

努力,让顾客感动

格兰仕的理念格兰仕的宗旨——努力，让顾客感动格兰仕的人格诚信，自强到永远(企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律)格兰仕的目标——从优秀到卓越格兰仕的理念——人是第一资本格兰仕的哲学——伟大，在于创造格兰仕的战略——在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业格兰仕的方针——精益求精，永创第一格兰仕的定位——全球名牌家电生产制造中心格兰仕的精神——团结，拼搏，求实，创新格兰仕的口号——为格兰仕卓越而战格兰仕的精髓——变革，创新，速度。

核心是奋斗。

格兰仕的危机——离我们不远●昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危机。

)格兰仕的反对——反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。

格兰仕的管理——用数字说话●模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作格兰仕的学习——干中学●我要学,三人行，必有我师●以自学为主，在实践中学习。

格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训指导、引导。

●比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。

格兰仕的方法论——群策群力●比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清，解决问题，改善提高。

其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键的是执行和有效改变。

格兰仕的模式——合适就是最好的●发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。

格兰仕的作风——我要干●光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍不拔，对工作有火一般的热诚。

格兰仕的吉祥物——大象●喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。

具有钢铁般意志的市场强者。

格兰仕的质量目标——6个西格玛●用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。

格兰仕的最大追求——最大限度地发挥潜能格兰仕的最高境界——实现自我●自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。

不怕“狼”来就怕“狼”不来——格兰仕争做“全球第一”的启示

不怕 “ ”来狼就怕 “ ”不来狼
一一
格兰仕争做 “ 球第一 ” 的启示全
企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己的研究
中心，与全球２００多家跨国公司建立了合作关系，其微
早在中国加＾ＷＯ许多国内企业惊呼Ｔ、
推广
带着敬佩和惊奇，记者有幸在格兰仕国际化经营的轨迹上兜转了一圈。透过这个采访，与其说是追寻到了
格兰仕应对八世的对策，不如说看到了她如何为国内许
美跨越到北美，一直登陆到美利坚。
当中国历经波折正式加＾世贸、国内无数
鞭、从东南亚到非洲．从欧洲到大洋洲．从南
波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地１００多个国家和地区，占有全球近四成市场。下一
步．除了做强微波炉，这个身为中国家电业出口二强之
一
的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球
是．格兰仕空谓经过一年左右的运营已经跃升为强势竞争品牌，在国外销售网络的开拓工作也取
得了飞速发展格兰仕方面特别强调多元化与专业化策略的选择本身无忧劣之分．核心问题是要求企业在涉足的领域必须做出比较竞争优势和核心竞争能力大量的经验教训告诉我们，多元化有一个时机问题．当自己的主业还脆弱的时候，盲目扩张是十分危险的，只有当主业相对稳固、形成强势的时候企业为扩张而寻找新的经济增长点才是应该和必须的：更何况我们并没有放弃专业化，现在和将来的产业多元化都是建立在专业化基础上．我们决定要做的产业就是下定了决心要做大、做强、做精、做透的。

格兰仕给中国制造业的四大启示(一)

格兰仕给中国制造业的四大启示（一）最近，笔者对格兰仕的发展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。

经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。

如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。

“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。

1992年转向微波炉。

转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。

专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。

无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。

但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。

俗话说，业精于专。

我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。

“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。

但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。

”“全才是软弱的”。

任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。

如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。

面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。

格兰仕选择的是后者。

格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。

当然，也不是所有企业都只能做专。

一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。

为此，我曾提出5条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。

格兰仕带来的启示

选题依据因此，我想探究下格兰仕出口成功步入国际化的各方面策略因素。

对此作为一个总结，同时也对一些发展过程中的缺陷做一定程度的研究。

格兰仕的成功总结起来就是“低成本”，首先进行消费引导进行市场扩容，达到规模优势——降低成本——降低价格——销量优势——再扩大规模优势，格兰仕就是利用这种良性循环模式发展成为了全球规模最大的微波炉生产企业。

但是格兰仕如果一味的实施这种战略是不会有更长远的发展的，格兰仕应该充分发挥自己在生产制造领域的优势，继续扩大低成本的比较优势，并上升为企业的核心竞争力，有效整合全球范围的资源，适时进行相关多元化，最终成为“全球最大的家电制造商”。

——这是格兰仕的企业出口策略目标。

要达到这个目标，格兰仕还有很长的路要走，“全球最大的家电制造商”这一战略目标要求企业具备的核心竞争力是：最低的生产制造成本；最先进的产品生产线；最敏捷的生产制造能力；对订单最快速的反应；与各地营销网络最无缝的衔接。

因此，以下几方面将是格兰仕今后需要致力提高之处，是格兰仕未来努力的方向。

1. 选择合理的产品组合，注意不同产品之间的协调性和互补性，最有效利用企业生产制造资源。

如淡旺季不同的产品可以互补搭配、核心技术或关键部件相同或相近的产品协调生产等。

2. 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益。

如达到零库存、按定单生产等。

3. 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系。

这方面可以学习戴尔（DELL）公司的模式，有效整合供应链的各个环节，如零部件供应商、物流商、分销商等，建立分布合理的区域配送中心。

4. 在全球范围寻找最有效的资源配置。

利用兼并收购等手段，在全球范围合理选点布局，做到产品在销地装配，最大限度降低配送和运输成本。

做到投资收益的最大化。

5. 在全球范围内，与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系，使产品能够快速有效的渗透到各地市场。

在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国企业喊出了“走出去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了中国制造业出口的巨大进步。

格兰仕成功之道_为人处世

格兰仕成功之道一个小企业的是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。

格兰仕集团从创业至今只有20xx年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。

以下是小编分享给大家的关于格兰仕成功之道，希望能给大家带来帮助!格兰仕成功之道：在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60%左右，第二军团LG占去25%左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5%左右。

因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。

年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。

格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业(集团)公司。

1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

十年里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。

格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。

几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。

目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。

一、格兰仕成功之战略分析1、格兰仕总体战略分析A、专业化战略。

格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。

建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。

格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。

第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。

格兰仕企业理念

企业理念格兰仕的宗旨努力，让顾客感动格兰仕的人格诚信，自强到永远企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。

格兰仕的目标从优秀到卓越格兰仕的理念人是第一资本格兰仕的哲学伟大，在于创造格兰仕的战略在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业格兰仕的方针精益求精，永创第一格兰仕的定位全球名牌家电生产制造中心格兰仕的精神团结，拼搏，求实，创新格兰仕的口号为格兰仕卓越而战格兰仕的精髓变革，创新，速度。

核心是奋斗。

格兰仕的危机离我们不远昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危机。

格兰仕的反对反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。

格兰仕的管理用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。

格兰仕的学习干中学我要学。

三人行，必有我师。

以自学为主，在实践中学习。

格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训指导、引导。

比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。

格兰仕的方法论群策群力比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清，解决问题，改善提高。

其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键的是执行和有效改变。

格兰仕的模式合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。

格兰仕的作风我要干光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍不拔，对工作有火一般的热诚。

格兰仕的吉祥物大象喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。

具有钢铁般意志的市场强者。

格兰仕的质量目标6个西格玛用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。

格兰仕的最大追求最大限度地发挥潜能格兰仕的最高境界实现自我自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。

格兰仕最大的期望成为强者无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。

格兰仕不懈追求两种品质

格兰仕没有外来的资源没有社会关系没有上市公司的资源一切靠格兰仕人努力拚搏格兰仕创造两种价值人的价值和产品的价值它们相互滋养构成企业持久的生命梁庆德：格兰仕追求两种品质《时代财富》副总编/傅桦1936年出生的梁庆德，人称德叔，格兰仕董事长兼总经理。

1962年梁庆德开始当业务员，那时背着20斤饼干跑业务，想的只是如何把工厂的“大包袱”背好，给工厂分解困难，改善工人的生活。

虽然很苦，但是在外跑业务，跑得很开心。

在那段时间里，他读了大量的书，交了大量的朋友。

“从实际文凭看，我小学毕业，10年下来，我从社会大学毕业，可以打80分”。

德叔微笑的时候一定看着对方。

20多年前，在一片荒芜人烟的河滩旁，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，带出了一全球闻名的家电企业——格兰仕集团。

格兰仕现有员工13000多人，微波炉国市场占有率70%，国际市场占有率35%，销量稳居全球第一。

“大家工作要开心，干工作才有意义，格兰仕是什么企业，与别的企业相比有什么不同的地方？格兰仕从零开始，凭格兰仕人的感情去认真做事，去面对实际的困难。

没有那么多人的积极努力，就没有格兰仕。

人，是格兰仕的第一资本。

我在格兰仕干了25年，对它有很浓的感情”。

德叔认为，做老板要大气，更要大干，能干会干，这样才有大气魄，老板的“含金量”才会一年比一年重。

格兰仕原来并没有做过家电，但一开始就立下大目标，要做就做世界第一。

市场竞争，是实力竞，谁的实力强，谁就胜出；要想赚钱，就要做规模。

不做大做强没有前途，你今天以为自己了不起，明天就会垮掉。

人都是有志向的，既然投入商界，就要全力以赴，投入经营。

《时代财富》：格兰仕没有外来的资源，没有社会关系、没有上市公司的资源，全靠格兰仕人努力拚搏干出来的。

但是，现在的市场，仅仅有拼搏不行，有的企业靠透支的行为去拼，把透支的利润成本、透支的银行贷款、透支的政策拼光了，而新的力量又没有及时补充进来，处境变得很艰难。

从格兰仕经验中汲取成本管理的精华

美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。单一机型飞机利用率高简化机舱服务不设立中枢低销售成本电子化运作使用二线机场正点率高
中国东方航空公司刚刚购买了世界最大的飞机空中客车，载客580人！
三、格兰仕成本管理透视
（一）供应链管理的良好实践
反应性采购与主动性采购
采购是成本中心采购接受产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况作出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前
采购可以增加价值采购（和供应商）提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
（五）评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总固定成本
总变动成本
平均单位成本
规模
成本
最难是抛弃固定成本 ——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气球。
如何才能阻止热气球坠落？
所有的东西都被固定住了！
可怜的PHIL……
广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
几个规模经济（固定成本）的案例
反应性采购与主动性采购（二）
系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商＝安全大量的存货＝安全信息就是力量
系统可以同供应商的系统集成买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的（或者更好）大量的供应商＝失去机会大量的存货＝浪费分享信息是非常有价值的
采购定位：没有对各种情况都适用的方法
削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务

格兰仕的启发

第三章以敬业的激情实干
敬业使工作出色（割草工） “我们离倒闭永远只有三个月”工作是干出来的。— 微软公司敬业员工从业员工怠业人员
敬业员工的特点“有情”，用心用感情能创造奇迹。（韩剧）
第三章以敬业的激情实干
对工作激情投入
简单重复的动作创造奇迹，格兰仕促销员玩命的劲头，令竞争对手恨的牙痒。
“面对挑战，只要全力以赴，荣誉自然随后而来，我宁可为电影而死，而不愿老死。” ——成龙
第三章以敬业的激情实干
用心把事情做好世上无小事，细节决定成败。用心做事，才能把事作好。 “一树一菩萨，一沙一世界”
第四章以创新的思维实干
盘古，开天辟地。
第四章以创新的思维实干
胸有大志 “石头汤” “山海关”
第五章以自觉的奉献实干
人帮人，人带人。（帮别人就是帮自己）
第四章以创新的思维实干
足智还要多谋
办法总比困难多（拿破仑希尔）美的的赠品（业务员的创造力）一线员工参与创新（GE与SUMSUNG）
第四章以创新的思维实干
知足不能常乐 “哈利的花生“ 哈利的花生“ 创造力的拾取（随时记、定期复习、继续培创造力的拾取（随时记、定期复习、养）创造的奇迹（双叶草”的实践者）创造的奇迹（“双叶草”的实践者）
第四章以创新的思维实干胸有大志石头汤山海关第四章以创新的思维实干足智还要多谋办法总比困难多拿破仑希尔美的的赠品业务员的创造力一线员工参与创新ge与sumsung第四章以创新的思维实干知足不能常乐哈利的花生创造力的拾取随时记定期复习继续培创造的奇迹双叶草的实践者第五章以自觉的奉献实干僧人一钵一体普度众生
自己不够坚定，你不能够影响到别人，别人就会影响到你。”陈阿土”……

解读格兰仕成功之路课件最终定稿

解读格兰仕成功之路一、格兰仕发展轨迹格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业——桂洲羽绒制品厂。

1991年，厂长梁庆德在其羽绒制品市场销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品市场的前景十分有限，于是决定寻找新的突破口。

为此，梁庆德进行了一年多的市场调查。

梁庆德发现，当时众多厂家在几乎所有的家电产品方面正进行着日趋激烈的竞争，惟有微波炉备受冷遇。

90年代初，日本的微波炉生产厂商如夏普、三菱、松下在上海建立了合资企业，日立在福建建立了合资企业。

当时一台微波炉的市场价格在3000元左右，不折不扣的奢侈品，普及率很低。

梁庆德调查全国市场后发现：微波炉在国内尚属高档商品，售价很高，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零。

国内竞争压力不大，可以进入。

1992年，格兰仕进入微波炉市场，从零开始。

他们首先从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，并于1992年9月正式投产；1993年，格兰仕仅试产微波炉1万台；1994年，产销量达10万台；1995年，格兰仕微波炉销量达20万台，国内市场占有率25.1%，荣登中国微波炉市场第一品牌（第一席位）；1998年，格兰仕超越东芝、松下、LG、三星等众多跨国品牌，跃居世界微波炉市场占有率第一；1999年，微波炉产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2000年9月，格兰仕宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线；2001年4月，格兰仕推出世界上第一台不锈钢豪华空调，格兰仕空调当年销量即冲破60万台；2001年，格兰仕微波炉全球的产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义；2002年11月，格兰仕完成海外市场布局，全面进入世界市场主流渠道；2003年，格兰仕空调出口80万台，闯入国产空调出口四强；2004年，格兰仕微波炉全球年产销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达35%（国内70%以上）；2004年度，格兰仕空调全球产销260万台，名列中国空调出口前茅，跻身“世界一线空调品牌”；2005年销售业绩表中可以看到，微波炉、空调、小家电销售业绩已经齐破纪录，微波炉、光波炉出口销量1400万台，同比增长17％；国内销量600万台，国内市场占有率已经高达70％，全球占有率50％，主打高档产品光波炉销量约占95％。

战略创新_业务转型与民营企业持续成长_格兰仕集团的成长历程及其启示

纵向拓展初期阶段（１９８３￣１９８６）：１９８３年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，年产量３００吨，主要产品供出口。１９８４年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达６００吨，年产值达３００多万元。１９８５年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司，下辖羽绒厂、华南毛纺厂（合资），员工达６００余人。
（二）二次创业和第一次转型（１９９２￣１９９７）：从纵向一体化战略到多元化战略转变
进入２０世纪８０年代后期，轻纺行业竞争日趋激烈，行业利润水平不断降低。尽管经过了近１０年的艰苦创业和不断发展，格兰仕在轻纺行业构筑起了一定的竞争优势，但正如格兰仕创始人梁庆德所言：羽绒制品、毛混纺纱等产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，必须另辟新径，上规模、创名牌。因此，一个是受外部客观环境的变化影响，同时更是源自公司内部自身持续成长的驱动，２０世纪９０年代初，格兰仕果断作出了战略变革的重大决策，即１９９２年３月，在充分调查的基础上经过反复分析论证，决定实行跨行业多元化经营，即提出了“把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元一体化复合型企业的最初设想”，这标志着格兰仕由纵向一体化成长战略转向多元化、集团化成长道路的开始。
验。因此，本文研究对目前正在或拟通过实施再创业战略来谋求持续成长的其他民营企业具有一定借鉴意义和参考价值。

格兰仕发展战略的思考与分析

格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。

格兰仕的发展引起人们的思考与争议。

为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。

关键字格兰仕；发展战略；分析；启示目录内容摘要 (1)一、格兰仕发展战略的简介 (2)二、格兰仕的内部战略管理 (2)（一）、低成本生产，低成本管理 (3)（二）人力资源管理 (3)(三)市场营销的策略 (4)（四）核心竞争力——品牌策略 (4)（五）科技创新 (5)(六）企业文化——格兰仕精神 (5)三、格兰仕的外部环境分析 (6)(一)新进入者的威胁 (6)（二）供应商讨价还价的能力 (7)（三）买方讨价还价的能力 (7)（四）替代品的威胁 (8)四、格兰仕与美的的比较 (8)五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)启示一：企业应先做强后做大。

(10)启示三：企业名牌战略应循序渐进。

(11)启示四：市场“蛋糕”是共享的。

(11)六、结束语 (12)主要参考文献 (12)一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。

而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。

二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。

但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。

精彩案例格兰仕的激励体系

****** 海量免费资料尽在此精彩案例：格兰仕的激励体系格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。

它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。

如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。

是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。

格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。

在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。

因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。

为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。

在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。

对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。

基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。

基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。

对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。

根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。

也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。