赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
最新赋能读后感 - 赋能读书笔记
2013年在使用敏捷方式进行项目开发时，对于敏捷有一些了解，近日在读《赋能》时，发现自己理解的还不够深入。
以本书所阐述的理论，结合自己之前的实践，谈谈自己的一点感想。
当今的时代，是一个被称作为“VUCA”的时代(Volatility——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——错综复杂性、Ambiguity——模糊性)。
在这个时代，各种信息、各种因素互相影响，从而构成一个错综复杂、而又无法明确预测的不确定社会。
层出不穷的信息系统，各种社交APP以及各种视频APP使得世界各地发生的任何一件事情，在非常短的时间里就会传遍全球，从而产生无法估量的影响。
复杂与错综复杂是相对的作者认为我们的社会已经从之前的复杂发展到现在的错综复杂。
在复杂社会时代，大家基本都是采用泰勒的还原论，将复杂的系统拆分成多个简单的小系统，以构成流水线，从而降低对团队成员的能力要求——只需要按照流水线的要求进行操作即可，不需要做太多的思考。
流水线即是高效率、科学管理的代表。
而在错综复杂的时代，是多个元素之间互动剧烈增加的时代，元素之间的影响关系已经迅速升级到无法预测。
如果将复杂比喻为一个乱线团，那么错综复杂就相当于多个乱线团纠结在一起。
但是随着时代的发展，随着科学技术的进步，在目前认为是错综复杂的事情，可能就会变为复杂的事情。
赋能、敏捷是针对于错综复杂环境下的解决方案，而复杂环境下的解决方案依然可以使用泰勒的还原论，梳理出流程性的处理方案，降低对于团队成员的要求，提升效率。
也就是没有绝对的错综复杂，科技发展到一定程度，原先的错综复杂就会变为当今的复杂。
就像多个纠结在一起的乱线团如果多个人一起梳理，还是可以梳理出来一样。
韧性思维与韧性能力是关键既然当今的时代是一个VUCA的时代，必定是处于错综复杂的时代，在没有转化为复杂之前，存在各种的不确定性，我们必须采用应对错综复杂的解决方案——提升团队成员的韧性思维与韧性能力。
赋能型组织文化建设方案
“呼唤炮火，传道赋能”赋能型组织文化建设方案在VUCA时代，互联网经济的兴起和新生代员工步入职场，原有的员工管理模式越来越不适应时代发展，企业和管理逐步走向无边界模式，原有“控制型”的员工管理模式已经旁落，而且现行的大部分“激励型”的员工管理模式也将成为过去，未来3～5年，“赋能型”的员工管理模式将成为主流，新雇主经济已经兴起。
在VUCA时代需要什么样的团队？传统科层组织中的团队，更多的是被动接受指令的执行型团队，是被动的，无脑的与僵化的。
这样的团队显然无法自主适应当下复杂变化的环境。
VUCA时代需要打造敏捷共创型团队。
敏捷共创团队是能够自我驱动，主动适应变化，集合成员智慧，大胆试错创新的团队。
这样的团队才能适应VUCA时代剧烈变化的挑战。
“赋能型”员工管理模式和敏捷共创型团队的打造，都需要建立赋能型的组织文化。
只有文化才能让志同道合的人走到一起，公司的文化氛围本身对员工也是一种激励。
赋能文化强调的是激起员工的兴趣和动力，给予合适的挑战，发自员工内心的志趣才能激发持续的创造；这种组织文化要求员工都是自驱动、自组织的、非常认同文化。
组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长和客户的问题进行更好的匹配。
如何构建“赋能型”组织文化？一、构建去中心化的扁平组织互联网经济时代，信息具有传播速度快、信息量大、信息透明，参与者多的特点，环境变化多端；需按照透明的信息分离原则和共享意识，重新搭建团队，并且进行决策权力的“去中心化”。
消除各单位间的壁垒和权责制约，因地制宜来解决问题。
二、管理者成为优秀的赋能型领导在越发复杂的市场化环境中，领导者的使命是做好一个教练式的领导。
只有积极培养、引导下属，才能在公司建立良好的生态环境，打造一个具有持续竞争力的团队。
赋能型领导主要做好下面三件事情：1、指引得了方向；2、给得了方法；3、凝聚得了人心，才能管理好新生代员工，才能促进组织和员工的“共赢”发展。
三、员工职业发展规划工作新雇主经济下，要给予员工不同的机会，帮助其成长与职业发展的规划，让员工的个人价值在组织中得到发挥和体现。
《赋能》读后感(优秀4篇)
《赋能》读后感（优秀4篇）《赋能》读后感篇一美军特种作战司令部指挥官的斯坦利？麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1、世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。
其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。
组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。
这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
2、团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。
看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。
一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。
而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。
赋能打造敏捷型组织
主讲:王一恒课程背景:在今天这个移动互联时代,企业得经营环境不断变化,颠覆创新机会变多，人才与产品得竞争更加激烈，企业传统与金字塔越来越难适应今天社会得发展，去中心化、扁平化成为新常态，面对这种环境，越来越多得企业采用敏捷得方式，从互联网公司到传统企业，因为她们发现导入敏捷之后：1、员工更有激情与主观能动性2、促进了相互沟通与团队凝聚力3、能让消费才、顾客与企业得产品进行无缝交互得“微服务”助于业务创新与单点突破敏捷组织不就是一种选择,而就是一种必须课程用时:6小时课程纲要：第一讲颠覆性时代得呼唤-—敏捷组织1、为什么时代呼唤敏捷组织VUCＡ时代指得就是变幻莫测得时代vuca就是volａtｉlity（易变性），ｕncertａｉntｙ（不确定性）,plexity(复杂性)，aｍbigｕity（模糊性)得缩写案例:腾讯、小米、阿里得迎风而上２、颠覆性新趋势得四个特征3、从机器型组织到生物性组织得变化模型4、赋能时代得来临5、结论：敏捷组织不就是一种选择，而就是一种必须第二讲敏捷组织得精准认知1、何为敏捷组织、核心:自组织2、从大象式组织走向猎豹式组织案例：赛氏企业得敏捷化变革历程3、灵活敏捷小团队得特点4、敏捷组织得５个标签5、赋能:人性最大得绽放第三讲如何打造敏捷组织1、小型团队得前提条件2、小团队自主运作需要得运作环境1）简单有效得协调机制：确保整体得规划与内部冲突得协调决策简单高效2）信息共享:允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时3）领导力：领导者得角色从管理者转变到服务者，其职责就是去沟通哪些问题，需要解决及其原因,而整个敏捷团队就要协力找出最好得解决方案4）文化:透明、分享、鼓励创新、容忍挫败案例:实施敏捷转型得经验总结3、做一个成熟得敏捷教练1）以身作则2）平衡心态3）循序渐进4）谨慎言辞5）边做边学４、敏捷组织转型得一般规律我们在哪里？我们往哪里去？-—我们如何去—-我们要怎么做——我们如何做得更好参考:常用得敏捷得方法与技术5、敏捷团队试行中出现得常见问题分析与应对之策6、哪些组织适合敏捷变革得团队模式/哪些不合适。
赋能型组织文化建设方案
“呼唤炮火，传道赋能”赋能型组织文化建设方案在VUCA时代，互联网经济的兴起和新生代员工步入职场，原有的员工管理模式越来越不适应时代发展，企业和管理逐步走向无边界模式，原有“控制型”的员工管理模式已经旁落，而且现行的大部分“激励型”的员工管理模式也将成为过去，未来3〜5年，“赋能型”的员工管理模式将成为主流，新雇主经济已经兴起。
在VUCA时代需要什么样的团队？传统科层组织中的团队，更多的是被动接受指令的执行型团队，是被动的，无脑的与僵化的。
这样的团队显然无法自主适应当下复杂变化的环境。
VUCA时代需要打造敏捷共创型团队。
敏捷共创团队是能够自我驱动，主动适应变化，集合成员智慧，大胆试错创新的团队。
这样的团队才能适应VUCA时代剧烈变化的挑战。
“赋能型”员工管理模式和敏捷共创型团队的打造，都需要建立赋能型的组织文化。
只有文化才能让志同道合的人走到一起，公司的文化氛围本身对员工也是一种激励。
赋能文化强调的是激起员工的兴趣和动力，给予合适的挑战，发自员工内心的志趣才能激发持续的创造；这种组织文化要求员工都是自驱动、自组织的、非常认同文化。
组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长和客户的问题进行更好的匹配。
如何构建“赋能型”组织文化？一、构建去中心化的扁平组织互联网经济时代，信息具有传播速度快、信息量大、信息透明，参与者多的特点，环境变化多端；需按照透明的信息分离原则和共享意识，重新搭建团队，并且进行决策权力的“去中心化”。
消除各单位间的壁垒和权责制约，因地制宜来解决问题。
二、管理者成为优秀的赋能型领导在越发复杂的市场化环境中，领导者的使命是做好一个教练式的领导。
只有积极培养、引导下属，才能在公司建立良好的生态环境，打造一个具有持续竞争力的团队。
赋能型领导主要做好下面三件事情1、指引得了方向；2、给得了方法；3、凝聚得了人心，才能管理好新生代员工，才能促进组织和员工的“共赢”发展。
三、员工职业发展规划工作新雇主经济下，要给予员工不同的机会，帮助其成长与职业发展的规划，让员工的个人价值在组织中得到发挥和体现。
赋能心得感悟范文(6篇)
赋能心得感悟范文(6篇)赋能心得感悟篇1 正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
赋能读后感_赋能读书笔记五篇
赋能读后感_赋能读书笔记五篇赋能读后感(1)不知道为什么，认认真真把这本书读完，准备来写读后心得的时候，发现不知道从何写起。
本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。
这是一本关于管理方面的书籍，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。
正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。
在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在战争中边学习，边改进管理。
向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。
最终组建了一个可以在全球许多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。
书中首先讲述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。
即世界已经是一个错综复杂的世界。
正因为世界变成错综复杂了，之前的老的经验，老的组织管理就不能适应了。
就需要创新，要改变。
之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。
那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉线的安排一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。
这个时代著名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。
确实这个理论在那个年代最大化提升了效率。
但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候一直做，可以做到退休。
退休了也许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清楚了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。
也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。
3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或者更上领导，或者最上级领导，如厂长。
这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。
以上这些弊端在现在这个错综复杂的世界是行不通了。
以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清楚整体情况，如前往的目的地基地组织人员情况，火力情况，抓捕后如何撤退，都不清楚的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感2600字读完收获超乎想象的一本书。
在现实客观世界，成功是唯一重要的事。
如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。
当今之世，正面临着前所未有的大变化。
很对经验、规律、常识及理论已再不同于从前，对此我们必须做些什么。
赋能，决策权力的去中心化，让员工不但有技术能力、执行能力，同时也能充分共享信息，并进行自主决策。
本书以此为切入点，引发人们对不确定性的分析和思考。
效率和效能依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。
作者运用其在战争中的经验，结合商业、医院、非政府机构的一系列案例以及其他各类似是而非的信息来源，将问题的表象铺陈出来，并且展示其根源，从五个方面告诉大家已在实践中得到验证的应对之策，即共享、赋能！第一部分应对不确定性。
我们最大的挑战并非来自敌人，而是来自全新的环境，这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度，而且正是在这种环境中，我们要实施行动。
同时，挑战还来自如何运用我们自己机构中的一些特征。
第二部分化繁为简，检视团队中的魔术和秘密。
我们究竟需要打造怎样的组织。
第三部分信息共享，检视面对不断的变化和极大增加的不确定性，我们该如何自处。
共享意识：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此。
而“囚徒困境”理论则是揭示，在一个巨大组织中，看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的。
第四部分赋能。
在一个组织中赋能的历史、优点以及必要性——在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。
理解高级领导者崭新且日益重要的角色。
第五部分走在时代前面。
仔细检视互信、共同目标、共享意识以及赋能是如何使我们能够成功地达成目标。
在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存，组织和领导者必须进行根本性的变革。
效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，纵然这些调整令人不适。
阿里高管写的书 -回复
阿里高管写的书-回复
阿里巴巴集团的高管们由于其丰富的经验和深度的行业洞察，有不少人著书分享他们的管理理念、创业经验以及战略思考。
以下是一些阿里高管写的书：
1.《阿里巴巴：马云和他的18罗汉》：虽然这本书并非由马云本人亲自撰写，但它详细记录了马云和阿里巴巴创始团队的创业历程。
2.《阿里巴巴商业模式创新》：作者曾鸣，曾任阿里巴巴集团首席战略官，他在书中深入剖析了阿里巴巴的商业模式和战略思维。
3.《智能商业》：作者曾鸣，同样曾任阿里巴巴集团首席战略官，该书探讨了在互联网时代，如何通过大数据和人工智能实现商业的智能化。
4.《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》：作者是前阿里巴巴集团首席人才官邓康明，他在书中分享了阿里巴巴的人力资源管理理念和团队建设经验。
5.《九败一胜：阿里巴巴和他的创始人马云》：作者是阿里巴巴集团前公关总监王帅，他以亲身经历讲述了阿里巴巴和马云的成功故事。
以上只是一部分阿里高管所著的书籍，这些书籍都提供了深入了解阿里
巴巴及其成功背后的理念和策略的独特视角。
赋能读后感三篇
赋能读后感三篇读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。
管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人!是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。
一、为什么要赋能?传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”(:赋能读后感三篇)。
其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。
传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。
“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。
而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。
二、如何领导并实施赋能?基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。
具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。
二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。
金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。
公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。
2022启智赋能演讲心得体会
2022启智赋能演讲心得体会启智赋能演讲心得体会1读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。
说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。
一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。
部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。
在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。
所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。
读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。
每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。
什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。
或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。
要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。
赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。
赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。
赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。
同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。
启智赋能演讲心得体会2《赋能》是本好书，“赋能”是个好理论。
这，毋容置疑！“赋能”讲了两个主要问题——透明、信任。
在沟通上极度透明，在决策上去中心化，把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员。
作者也承认——“赋能”是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘……一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。
赋能——打造应对不确定性的敏捷团队
突破“深井”，建立关系
建立适应时代的团队
“深井”指组织中的个人只了解自己的任务，犹如在深井中一样。组织需要突破深井，让每个人既有专门 分工，同时在责任分工上还要有所重叠，让团队的调整能力不被组织系统束缚。我们需要的是小团队组成 的大团队。
传统的指挥控制架构
上层为指挥控制架构，下层为小团队
小团队组成的大团队
构建网状组织
伊拉克“基地”组织通过构筑网状 架构，打破了层级结构，获得了调 整适应的能力，它对组织机体进行 重新布局，使其获得了令人惊异的 敏捷性和韧性。
化繁为简
建立互信和目标共享的团队 突破“深井”，建立关系
建立互信和目标共享的团队
建立互信和目标共享的团队
在错综复杂的态势中，我们的挑战在 于重塑组织架构，把组织打造成一个 互联互通、紧密如一的团队。 团队打造的基础是信任，且在信任的 基础上行动一致，这就需要团队成员 全面了解团队境况和总体目标。而团 队中小团队的调整适应能力是搭建组 织架构的基础。这样的团队应对不确 定的能力将大大提升。
现在由于技术急速发展，我们面对的 是不可预测、解决难度级数上升的 “错综复杂”的问题。
基于可预测的管理方式与现在“错综 复杂”态势格格不入，我们需要新的 管理方法。
复杂
错综复杂
第四章：建立有效组织
用韧性思维应对不确定性
在快速变化的环境中，面对不确定 的威胁，不是去建立坚强的、专门 化的防御力量，而是建立一些体系 来抗击打，甚至试图从击打中获利， 这就是韧性思维。
与信息共享造成的泄密等风 险相比，信息共享带来的利 益更加难以忽视。信息共享 让团队内成员更加了解团队 与彼此，是组织变革的心脏。 而与其他相关团队的信息交 叉分享使信息更有价值。
赋能-打造应对不确定性的敏捷团队BAT
——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
精选2021版课件
11
小团队构成大团队
• 僵化的深井灵活的大团队 • 灵活的深井
2
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
斯坦利·麦克里斯特尔，美国 陆军四星上将，美军驻阿富汗 以及国际安全援助部队的指挥 官，曾担任联合参谋部主任和 联合特种作战司令部的指挥官。 在他的领导下，联合特种作战 司令部迅速崛起，成为一个可 在全球许多国家开展战地外小 规模行动的组织。
精选2021版课件
3
无处不在的“深井病”
精选2021版课件
9
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。
蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
各自职责。
精选2021版课件
10
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
精选2021版课件
5
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
《赋能》读书笔记
《赋能》读书笔记第一章不确定性已经显现我们必须按照极端透明得信息分享原则（也就就是我们所说得“共享意识”）重新搭建我们得部队，并且进行决策权力得“去中心化”（也就就是“赋能”）。
我们消除了障碍——各单位间得隔绝壁垒与我们等级制度得天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。
第二章还原论得时代与全新得时代泰勒得系统意味着，在经过研究、评估与标准化后，这些罢工工人得工作已经被分解成可以被任何人执行得简单步骤。
她能够找到愿意合作得新工人，而她高效得系统也大大增加了产量，她能够给予新工人得工资也提升了。
泰勒不再害怕工人得辞职，她设定一个工人经过一天努力得工作应该达到得速度，达不到这个速度得人，都会被解雇。
通过制定极为精确得操作指南与几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验得、工资高昂得熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑得年轻劳动者。
第三章从复杂到错综复杂“错综复杂”与“复杂”就是两回事。
复杂得事物或许有多个部分，这些部分以比较简单得方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，其她齿轮也会转动，以此类推。
复杂装置得运行，比如内燃机得运行，或许令人困惑，但它们最终可以被分解成许多有内在联系得部件。
最终，当设备得一个部分被激活或者改变时，您能够比较确定地预测接下来会发生什么。
而“错综复杂”就是在多个元素间得互动剧烈增加得情况下发生得——万物得关联性使得病毒与银行倒闭得影响能够扩散，就这样，事物迅速变得无法预测。
我们已经走向“错综复杂”得“多对多”环境，而我们设计得仍然就是日益“复杂”得解决方式：天才得管理者制定出精细得操作条例以及自上而下得组织架构，试图覆盖所有得可能性。
这样做得基本理念在于她们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。
第四章建立有效组织“韧性思维”就是一个迅速发展得领域，并通过这种新得方式来处理错综复杂局面所带来得新挑战。
在一个“韧性十足”得体系里，管理者会接受这样一个事实：她们不可避免地会遭遇到不曾预料到得威胁，她们不会试图建立坚强得、专门化得防御力量，而就是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。
《赋能》读书笔记
一前言本书的英文书名是“team of teams”，中文翻译为“赋能”，副标题为“打造应对不确定性的敏捷团队”，可以看出本书要解决的是应对不确定性的问题，如何应对呢?是通过赋能打造敏捷团队。
本书的作者也很有意思，不是传统的商届人士，而是来自美国军方，第一作者麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令，还有两名作者是美国海豹突击队退役军官。
麦克里斯特尔将军带领着联合特种部队完成了脱胎换骨的进化，最终在战争中取得优势，成功击毙基地组织恐怖分子头目。
在他退役后，创办了自己的管理咨询公司，将其在军队的成功经验应用推广到企业届，获得热烈反响。
任正非曾号召华为员工向美军学习，毕竟经历战火和鲜血形成的管理运营很值得企业借鉴学习。
二为什么要赋能1)军事行动的困局2004年麦克里斯特尔率领的联合特种部队在基地组织的斗争中，发现美军虽然在人员、装备、情报等全方位碾压基地组织，但还是经常处在被动状态，这种情况引发了他的思考。
最终通过对比分析发现美军的组织和恐怖分子的组织有较大的差异，美军组织非常严密分工明确，遵循一定的规则，而恐怖分子则非常松散也没有特别明确的分工，几乎无章可循。
经常性的几个恐怖分子就能发动袭击，让人措手不及。
2)组织形式的追本溯源那么美军的现行组织是怎么来的呢?作者认为源于100多年前的泰勒的“科学管理”理念，这种理念当时是非常先进的，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。
比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了5倍。
科学管理的核心就是将流程标准化，首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节(拆解要素);然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，并规定为标准动作强制执行(要素优化);最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率(流水作业)。
可以看出其实当下最主流的企业组织架构仍然是这种层级分明、纵向分割的树状结构，管理层负责思考整体战略，员工负责具体工作，各司其职。
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“嵌入” ：信息沟通的纽带
做法：与目标任务相关部门的人员互派。
要求：小团队互相独立，又有交叉。 原则：借调人员必须是精英，且被领导熟悉 和信任。
如 何 赋 能
让团队中每个人都有成为领导者的可能
赋能，应对不确定性的关键。 ——指挥官经常在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定， 在对现场情况知之甚少的情况下，显然太不现实，赋能不可避免。 赋能，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 ——领导要抵御控制的欲望或诱惑，眼睛盯紧，手放开。 赋能，共享意识是赋能的基础。 ——好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。 对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不 混乱。 赋能，像园丁一样去领导。 ——与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛 围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
互信和共享目标
还原论方法or为生物态思维
1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。 ——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。
2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。 ——机组资源管理，简称 CRM。 （ Crew Resource Management ）凭出色的团队应急能力成功迫降。
《赋 能》
——打造应对不确定性的敏捷团队
复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？
深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的 领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？
如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验， 告诉你打造超强团队的秘诀。
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
斯坦利·麦克里斯特尔，美国 陆军四星上将，美军驻阿富汗 以及国际安全援助部队的指挥 官，曾担任联合参谋部主任和 联合特种作战司令部的指挥官。 在他的领导下，联合特种作战 司令部迅速崛起，成为一个可 在全球许多国家开展战地外小 规模行动的组织。
无处不在的“深井病”
某些城市因下大雪而交通瘫痪。 ——因上级领导没指示，就不去行动。
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。 ——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。 蚁穴，灵活的生物态团队。 ——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成 各自职责。
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的 巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。 破除MECE的迷思。MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。 战后所获敌军资料没有及时处理。 ——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是 整个团队。
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。 KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的 时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。 Falyze（分析） F-Fix（锁定） F-Finish（终结）
“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现， 追求一定程度的混乱是发展的必由途径。 下医治已病，上医治未病。
谢谢大家的聆听
从复杂到错综复杂：蝴蝶效应
爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能 否在美国德州掀起一场龙卷风。 第一次输入：.506127 第二次输入：.506 如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错 综复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行 是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展 结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。
结 束 语
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难 以想象一个没有领导的团队。 反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打破 深井并非一朝一夕之功。 组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导 者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造， 才有可能打造出一支超级团队，在各种各样的不确定之中， 所向披靡。 “失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现，追求一定 程度的混乱是发展的必由途径。
限定球员在划定区域内踢足球。 ——眼睛齐刷刷地盯着场外教练指挥。
美国军队的系统和恐怖分子的系统。 ——机械式深井组织 VS 分布式的网状结构
追根溯源：还原论（Reductionism）
所谓还原，是一种把复杂的系统（或 现象）层层分解为其组成部分的过程。 还原论（又称分割论）认为，万物均 可通过分割成部分的途径了解其本质； 复杂系统可以通过它各个组成部分的 行为及其相互作用来加以解释。 泰勒：观察我们的公司、社会组织架 构，是一种整洁而干净的等级制度， 再由管理者统一发号施令，变成了一 种“自然而然”。还原论的时代即将 过去，如同“马其诺防线”一样， “科学管理”已经不足以应对新一代 的威胁，它能实现的效率无法满足新 的现实需要。
小团队构成大团队
灵活的大团队
僵化的深井 灵活的深井
信息共享：变革的基石
美国登月计划 VS 欧洲登月计划。 ——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。
7000人同时在线的会议。 ——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业 化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出 色的技能。 ——同泄露一些秘密相比，作战失败才是更大的损伤。
蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理” 等同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错 综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产 生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最 终的结局我们无从得知。
“VUCA”时代：黑天鹅事件频发
Volatility（易变性） Uncertainty（不确定性） Complexity（错综复杂性） Ambiguity（模糊性） 一夜爆红的小事&影响世界的大事。