工程项目管理办法(2007年版)_secret

工程项目管理办法（2007年版）目录第一章.. 总则. 2第二章.. 项目组织管理. 22.1 项目经理负责制. 22.2 项目经理部的组建. 42.3 项目经理部的解体. 5第三章.. 项目目标确定. 6第四章.. 成本控制. 84.1 成本计划编制. 84.2 成本控制实施. 104.3 成本核算. 144.4 成本分析与考核. 15第五章.. 项目质量、安全控制. 155.1 质量控制. 155.2 安全控制. 18第六章.. 项目进度控制. 226.1 进度控制目标及原则. 226.2 进度计划的编制. 226.3 项目进度计划的实施. 236.4 进度计划的调整. 246.5 施工进度控制总结. 24第七章.. 项目现场管理. 247.1 场地管理. 247.2 环境保护. 267.3 防火保安. 277.4 卫生防疫及其他事项. 27第八章.. 项目合同管理. 28第九章.. 项目技术管理. 29第十章.. 机械设备管理. 30第十一章劳动管理、工资分配与奖罚措施. 31 11.1 劳动管理。

. 3111.2 奖罚措施。

. 31第十二章工程项目的督察. 33工程项目管理办法第一章总则1.1 为规范本公司工程项目管理，提高公司的项目管理水平，创造更大更佳的效益，根据公司的总体运作模式和机制，特制定本办法。

1.2本办法适用于公司直接承接或联合承接的新建、改建和扩建的工程土建项目，包括房建工程及公司经营范围内的其它一切施工项目。

1.3 本办法内的工程项目规模界定如下：1.3.1 特大型施工项目，合同价在5000万元以上的项目；1.3.2 大型施工项目，合同价在2000万元以上的项目；1.3.3 中型施工项目，合同价在500万至2000万元之间的项目；1.3.4 小型施工项目，合同价在500万元以下的项目。

1.4 本办法涵盖施工性准备工作阶段、施工阶段、验收交付与结算、缺陷保修阶段的全过程。

第二章项目组织管理2.1项目经理负责制2.1.1 项目经理部是公司的一个相对独立的经济核算单位，为更好地推行现代企业制度，高效、优质地完成工程建设项目，公司在工程建设管理中实行项目经理负责制。

2.1.2 项目经理的地位、作用(1). 项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是施工项目的管理中心，具有举足轻重的地位。

(2). 项目经理的作用在项目中主要体现在以下几个方面：领导作用、管理作用、协调作用、决策作用、激励作用、社交作用。

2.1.3 项目管理主要负责人员的产生2.1.3.1公司建立项目管理人才库，人才库的成员必须经股东大会根据个人工作经历、能力、职称等综合因素选举产生。

公司对项目管理人才库进行集中管理并每年对项目经理进行考核，施工项目的管理者从项目管理人才库中选择，并经董事会通过产生。

2.1.3.2项目经理由竞选产生，由公司总经理根据工程的特点及要求在公司项目管理人才库是提名1—2名作为项目经理备选人，进行内部竞选。

由项目经理备选人针对项目提出具体的机构设置、施工实施方案、合理成本报价、上交利润目标等，进行书面竞选，由董事会按百分制综合评选出合适的项目经理。

[hja2]2.1.3.3 项目副经理、总工或技术负责人产生，由项目经理在项目管理人才库中提名，并在公司董事会讨论通过。

2.1.4 项目经理的职责和权限2.1.4.1 项目经理的职责(1). 贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。

(2). 确保项目目标的实现，保证业主或工程师满意。

(3). 制定项目总体控制计划和阶段性目标。

(4). 组织和管理项目的管理团队。

(5). 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。

(6). 监督检查工期、质量、成本、技术、管理、执法等，发现问题及时通报业主或建设单位，防止施工中出现重大返工。

(7). 项目经理的其它内部职责。

2.1.4.2 项目经理的权限(1). 受公司法定代表人的委托，负责从项目开工准备至竣工验收阶段的项目管理，有权组织指挥本工程项目的生产经营活动，合理调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；(2). 有权决定项目内部具体的“按劳分配、多劳多得”的分配方案和分配形式,自觉接受公司的考核和监督。

2.1.5 项目管理主要人员的风险保证2.1.5.1 项目经标价分离后，公司与项目经理签订内部施工承包合同。

项目经理每月只发放岗位工资的50%，余下的50%作为项目管理的风险保证金。

2.1.5.2项目内部的分片包干，分片负责人每月只发放岗位工资的60%，余下的40%作为分片管理的风险保证金。

2.1.5.3 以上风险保证金的返还按公司的项目管理奖惩办法执行。

[hja3]2.2项目经理部的组建2.2.1项目部管理层与劳务层分开，除项目的业主另规定的，根据项目规模的大小，项目部一般只设立五个职能部门：工程部、测试部、财务部、物机部、综合部，。

项目部职工采取竞争上岗制，其中财务人员必须由公司财务总监委派。

2.2.2 项目经理部各部门机构设置、各部门负责人名单由项目经理提名并报公司总经理批准。

2.2.3 各部门成员及项目其它管理人员由项目经理根据相关部门负责人的建议或评价选定。

2.2.4外聘人员的管理：主要是本公司缺乏项目急需的专业技术人员及重要岗位有特殊专长的人才，由公司负责招聘，签订相应的劳动合同，项目经理部进行日常管理和工作绩效考核。

2.2.5 公司员工应积极服从项目经理的工作安排，项目部成员在项目施工过程中不得任意调换。

2.2.6 各项目对各类人员的任用均应与公司劳资部门办理手续。

2.2.7 项目经理部采用授权管理模式。

2.2.7.1项目经理根据各部门的职责赋予一定的权力，以使各部门能在自己的职责范围内完成项目的预期任务。

在赋予权力的同时，同样其承担相应的责任。

2.2.7.2为了更好地搞好项目施工管理，项目经理部应建立各项规章制度及管理办法。

主要包括：项目经理部岗位职责、财务管理规定、施工现场管理办法、工程结算办法、施工和生产调度有关规定、劳务管理办法、重要事项集体议事制度等一系列的规章制度，并报公司备案。

2.2.7.3 项目经理部应自觉接受公司管理层的检查和监督，并建立内部有效的监督和约束机制。

2.2.8项目经理部工作关系。

2.2.8.1 经理部内部的关系经理部与各片区的关系主要是表现为领导关系、协作关系和承包关系，直接反映的是以经济承包责任制为中心的经济制约关系。

2.2.8.2经理部与公司的关系(1). 在党务和行政管理上，根据公司的性质和项目经理聘用制度，项目经理部受公司有关职能部门的领导，是上下级关系。

(2). 在经济往来上，根据公司管理的性质，项目经理部是公司密不可分的一个子系统。

(3). 在业务管理上，项目经理部作为公司某一项目的管理层，受公司有关职能部门的业务指导与监督。

2.2.8.3 经理部对外关系项目经理部是公司的派出机构，经授权与业主单位、劳务队伍、供应商等与工程相关的单位开展经济业务关系，在确保项目管理效益更大化的前提下，应协调好各相关单位及部门的关系，重视公共关系的协调和项目的公关工作。

2.3项目经理部的解体项目经理部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构。

公司必须重视项目经理部的解体和善后工作。

2.3.1工程项目在全部交工交付验收签字后，应限期由项目经理部根据工作需要向公司项目督察小组提出项目经理部解体申请报告，同时提出以项目经理为首的项目善后留用工作人员名单和解体合同人员的名单及时间，善后工作规定为大型以上项目为4个月，中型项目为2个月，小型项目为1个月，经公司领导审核批准后执行。

2.3.2经理部在解聘工作人员时，应使其在公司劳务市场有一个回旋的余地。

如提前发给解聘人员2个月的基本岗位工资，从解聘后3个月起(含解聘合同当月)其工资福利待遇由新的聘用单位发给。

2.3.3项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由公司项目督察小组负责进行评审，并由公司财务总监牵头把关，进行综合效益审计评估。

经理部剩余材料及办公用具必须如实建立台帐，提出处理意见，报总经理审批或移交公司管理。

2.3.4项目经理部善后留用工作人员进行竣工决算、清理各种债权债物、移交资料和工程、作出项目管理总结报告书，公司管理层对项目管理工作进行考核、评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部宣告解体。

项目经理离任重新聘用前，项目必须做到人走账清、物净，不得留任何尾巴。

2.3.5 项目经理部解体应具备的条件：(1). 工程已经竣工验收；(2). 与各施工队伍已经结算完毕；(3). 已协助公司管理层与发包人签订了“工程质量保修书”；(4). “项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司管理层审计合格；(5). 现场最后清理完毕。

第三章项目目标确定3.1 凡由公司承接的项目，均实行内部标价分离，把合理利润与成本分离开，把经营、投标风险与管理、质量风险分开，建立内部模拟市场。

3.2 项目目标的确定原则。

(1). 能定量的不要定性；(2). 目标是现实的，不应是理想化的；(3). 目标应尽量简单化，应使项目管理团队的每个成员都明确目标。

3.3项目管理目标主要指标。

项目管理目标由公司总经理、总工及项目督察小组其他成员依据项目的环境、施工条件和相关法律法规、合同条款，实事求是地制定，在项目经理竞聘后，最终由公司项目督察小组确定，形成项目目标文件，主要包括以下五项指标。

3.3.1 利润目标：根据公司内部标价分离的情况及项目经理竞聘，确定的初始目标利润，该利润目标不是一成不变的，在项目的施工过程中，将根据具体情况进行调整，最终以公司董事会通过的利润目标为准。

3.3.2 工期目标：以签约合同约定的工期或公司董事会根据实际情况确定的工期为目标。

3.3.3 质量目标：达到与业主签约合同的质量标准，且分项工程合格率100%，单位工程优良率不低于85%。

3.3.4 安全目标：安全事故率为零。

3.3.5 环保目标：达到业主要求或国家环境保护法规的标准为目标。

3.3.6 以上五项项目管理目标除利润目标外，其余目标均为硬性的目标。

3.4利润目标的确定。

3.4.1 确定方法。

3.4.1.1项目内部承包总价包括以下二部分。

(1).直接施工成本，根据现行的预算定额、施工定额、公司内部的企业定额、历来的施工项目承包价及项目的施工条件、环境、主合同条款等确定项目的直接施工成本；(2).项目管理费包括项目经理部开办费用(包括驻地建设)、管理人员工资和福利津贴、项目办公费用、招标费等费用支出，根据工程的实际情况确定。

3.4.1.2 利润总额，主合同中扣除暂定金后的剩余部分减去以上内部承包总价即为该项目的利润总额。