第五章 工作分析

下篇 人力资源管理的职能
第五章 工作分析
美国人事心理学专家韦恩.卡 西欧指出： “工作分析对于 人事研究和人事管理的重要 性怎么估计也不会过高”。
Human Resource Management
一则案例的启示
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文
( 二 ) 工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应 1. 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和 工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且 圆满地实现职位对于企业的贡 献。 2. 在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解 企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的 人力资源管理职能真正上升到战略地位。 3. 借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一 个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责 交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高 企业的协同效应。
因为： 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作 用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
主要内容
工作分析概述 工作分析的具体实施过程 工作分析的方法
教学目的和要求 通过学习，认识工作分析的地位和作用， 了解工作分析的程序和方法，明确工作说 明书的内容。 重点和难点 工作分析方法、工作说明书的编写
5. 工作关系。 是指某一职位在正常工作的情况下，主要与企业内部 哪些部门和哪些职位发生工作关系以及需要与企业外 部哪些部门和人员发生工作关系。
6. 使用设备。 就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具和 设备等。 7. 工作的环境和工作条件。 包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工 作的物理环境条件等等。
第一节 工作分析概述
一、什么叫工作分析？ 工作分析 (job analysis)，也可以叫做职位分析、 岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以 一种格式把与这种职位有关的信息描述出来， 从而使其他人能了解这种职位的过程。
具体来说，工作分析就是要为管理活动提供与工 作有关的各种信息，这些信息可以用6个W和1个 H加以概括： who，谁来完成这些工作? what，这一职位具体的工作内容是什么? When，工作的时间安排是什么? Where，这些工作在哪里进行？ why，从事这些工作的目的是什么？ for who，这些工作的服务对象是谁？ how，如何来进行这些工作?
怎样组建工作分析小组？ A.选择工作分析小组成员 选择工作分析小组成员 企业高层管理者。 企业高层管理者 工作分析专家。 工作分析专家。 人力资源部专员。 人力资源部专员。 工作任职者的上级主管。 工作任职者的上级主管。
B.确定工作分析小组成员的数量 确定工作分析小组成员的数量 C.明确工作分析小组成员的工作职责 明确工作分析小组成员的工作职责 D.培训工作分析小组成员 培训工作分析小组成员
三、工作分析的作用和意义
( 一 ) 工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1. 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 2. 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 3. 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 4. 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 5. 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
常用的动词举例
对象或主体 针对计划、制度 针对信息、资料 思考行为 直接行为 上级行为 下级行为 其他 动词 编制、制定、拟订、起草、审定、转呈、转交、提交、呈报、 存档、提出意见 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、 发布、维护管理 研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、试行、执行、指导、控制、采用、生产、参加、提供、 协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作 维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证、 预防、解决
8. 任职资格。 综合各方面的研究成果，一般来说，任职资格 应包括以下几项内容：所学的专业、学历水平、 资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及 身体状况。需要强调的是，不管任职资格包括 什么内容，其要求都是最基本的，也就是说是 承担这一职位工作的最低要求。
第三节 工作分析的方法
一、定性的方法 ( 一 ) 观察法 这种方法就是由工作分析人员直接观察所需分析 的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、 的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、 过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。 过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。
( 三 ) 分析阶段
1. 整理资料。 2. 审查资料。 3. 分析资料。 (1) 对工作活动是分析而不是罗列 (2) 针对的是职位而不是人 (3) 分析要以当前的工作为依据
( 四 ) 完成阶段
这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的 任务是： 1. 编写工作说明书。 2. 对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经 验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。 3. 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管 理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
第二节 工作分析的具体实施
一、工作分析的步骤 一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几 个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶 段和完成阶段。
(一)准备阶段 1.准备阶段的任务 （1）确定工作分析的目的和பைடு நூலகம்途。 （2）成立工作分析小组。 （3）对工作分析人员进行培训。 （4）做好其他必要的准备。
如何解决现实工作分析中的多主体问题？ 工作分析主体，即由谁来做工作分析。工作分析多主体的问题， 可采取综合方式来解决。即专家指导、人力资源部实施、任职 者参与、部门配合、领导审批的五结合方式。
如何把握工作分析的最佳时机？ 一般来说，在下列几种情况下，企业要把 握时机开展工作分析活动： 企业新建立时。 工作发生变动时。 制度建立和修改时。 存在问题隐患时。
2. 职位概要。
就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职 责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大 概要承担哪些职责 。职位概要的书写方法如下：
3. 履行职责。
将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务 来进行描述。描述时一般要注意下面几个问题： (1) 要按照动宾短语的格式来描述，即按照 “动词 + 宾语十目的状语”的格式来进行描述。 (2) 要准确地使用动词。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主 要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？” 第二，“什么样的人来做这些事情最适合
二、与工作分析相关的概念
(action)。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 1. 行动 (action)。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 (task)。 2. 任务 (task)。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直 接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。 接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。 (responsibility)。 3. 职责 (responsibility)。由某人在某一方面承担的一项或多项 任务组成的相关任务集合。 任务组成的相关任务集合。 position)。 4. 职位 ( position)。由一个人完成的一项或多项相关职责组成 的集合，又称岗位。 的集合，又称岗位。 (headship)。 5. 职务 (headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的 一组职位的统称。 一组职位的统称。
在访谈过程中，还要注意下列问题： 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原 因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题 后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出， 然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重 要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的 职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直接上司仔细阅读 一遍，以便做修改和补充。
( 二 ) 工作实践法 顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事 所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。
( 三 ) 访谈法 这种方法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方 法。
为了保证访谈的效果，在访谈前一般都要准备一 个大致的提纲，列出需要提问的主要问题，这些 问题主要包括： 你平时需要做哪些工作? 主要的职责有哪些? 如何去完成它们? 在哪些地点工作? 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照? 基本的绩效标准是什么? 工作有哪些环境和条件? 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求? 工作的安全和卫生状况如何?
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
管理者经常遇到的困惑： 管理者经常遇到的困惑：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有 责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是 抱怨工资太低、福利太少？
如何确定工作分析的前提条件？ 工作分析顺利开展的前提条件如下： 组织结构的设计。 工作流程的确定。 各个部门责任及工作职位的明确。
如何消除工作分析中的员工恐惧心理？ 分析原因。 让员工了解工作分析。 鼓励员工参与到工作分析中。 适当做出承诺，消除员工顾虑。 给员工必要的信息反馈。