如何制定企业战略规划.ppt
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企业战略规划培训课件ppt
根据战略目标，制定具体的战 略方案，包括市场定位、产品 策略、营销策略等。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
分析外部环境
对企业所处的市场、行业和竞 争环境进行分析，了解外部机 会和威胁。
确定战略目标
根据外部环境和内部条件的分 析结果，确定企业的战略目标 。
实施与监控
将战略方案付诸实施，并对实 施过程进行监控和调整，以确 保战略目标的实现。
企业战略规划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-25
目录
• 企业战略规划概述 • 企业内外部环境分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与监控 • 企业战略调整与优化 • 企业战略规划案例分析
01
企业战略规划概述
定义与特点
定义
企业战略规划是指企业根据自身 条件和外部环境，为实现长期发 展目标而制定的总体行动计划。
02
企业内外部环境分析
市场环境分析
01
02
03
市场规模
评估目标市场的总体规模 和增长潜力。
市场细分
识别不同的细分市场，并 评估每个细分市场的吸引 力。
客户需求
了解客户的需求、偏好和 行为模式，以便更好地满 足他们的期望。
竞争环境分析
竞争对手分析
评估竞争对手的优势和劣 势，了解他们的战略和业 务模式。
技术环境分析
技术发展趋势
技术创新
了解行业的技术发展方向和新兴技术 。
探索企业如何通过技术创新来提高产 品和服务的质量、降低成本。
技术差距
评估企业当前技术水平与行业领先水 平的差距。
社会环境分析
法律法规
了解适用的法律法规和政策，评 估对企业业务的影响。
社会文化
分析目标市场的社会文化背景， 了解对企业品牌形象的影响。
企业资源的战略规划(共34张PPT)
业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地 位。
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
如何通过PPT课件展示自己的战略规划和资源配置能力
内容选择与组织
01
02
03
明确主题
确保PPT课件的主题明确 ，内容紧扣主题，避免无 关信息的干扰。
逻辑清晰
使用逻辑框架，如SWOT 分析、PEST分析等，将战 略规划和资源配置的思路 清晰地展现出来。
重点突出
强调关键信息和重要观点 ，使用标题、副标题和列 表等形式突出重点。
视觉设计原则
简洁明了
保持设计简洁，避免过多 的装饰和图形，以免分散 观众的注意力。
如何通过PPT课件展示自己的 战略规划和资源配置能力
• 引言 • 战略规划的展示 • 资源配置的展示 • PPT课件制作技巧 • 案例分析 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
介绍PPT课件的目的和背景，说明战 略规划和资源配置能力在现代企业中 的重要性。
阐述PPT课件的目标，即通过有效的 展示，使听众了解战略规划和资源配 置的思路和方法，以提升企业的竞争 力和可持续发展能力。
战略规划和资源配置的重要性
01
强调战略规划和资源配置对企业 发展的关键作用，如提高企业核 心竞争力、优化资源配置、降低 成本等。
02
分析当前市场环境下，企业面临 的挑战和机遇，进一步说明战略 规划和资源配置能力的重要性。
02
战略规划的展示
战略目标设定
总结词
明确、可衡量、可达成、相关、时限
详细描述
资源配置
合理分配组织内外部资源，包 括人力、物力、财力等，确保 资源的高效利用和优化配置。
资源配置优化
根据战略目标和实施计划，动 态调整资源配置，提高资源利
用效率和组织绩效。
对未来发展的展望和规划
未来发展目标
根据市场环境、组织能 力和资源状况等因素， 制定未来发展的目标、
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
企业战略规划与经营战略(ppt 46页)
Marketdevelopment
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
如何制定企业发展战略和规划
如何制定企业发展战略 和规划
PPT文档演模板
2023/5/14
如何制定企业发展战略和规划
•内容介绍
为什么做？ 做什么？ 怎么做？ 建议
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如何制定企业发展战略和规划
•如何制定公司发展战略和规划
•为什么做
• •想什么
• 想着打，而不是蒙着打
•想定位：赚谁的钱？
•想外面：对手、用户、合作伙伴赚什么钱？
•…...
•…...
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如何制定企业发展战略和规划
•如何制定公司发展战略和规划
•战略管理方法保障
•规划七步曲 •宗旨、职责、目标、策略、 •组织、预算、考核
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如何制定企业发展战略和规划
•如何制定公司发展战略和规划
•对战略管理的几点认识
•体系保障 •明确定义 •推进坚决到位
•产品提供商
•略
•物流增值商
•管 •理
•服务增值商 •集成增值商
•确定自身角色，如：（增值）代理商
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如何制定企业发展战略和规划
•如何制定公司发展战略和规划
•做什么（五个层次 ）
•业 •务 •管 •理
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•确定客户是谁 •确定利润、销量、市场、目标
•明确如下策略
•产品策略
•合作伙伴策
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如何制定企业发展战略和规划
•如何制定公司发展战略和规划
•2000财年公司主要目标
➢ 经营目标 ➢ 客户满意度目标 ➢ 业务发展目标 ➢ 市场目标 ➢ 员工发展目标 ➢ 管理目标
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如何制定企业发展战略和规划
•内容介绍
为什么做？ 做什么？ 怎么做？ 建议
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•2000财年公司主要目标
➢ 经营目标 ➢ 客户满意度目标 ➢ 业务发展目标 ➢ 市场目标 ➢ 员工发展目标 ➢ 管理目标
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如何制定企业发展战略和规划
•如何制定公司发展战略和规划
战略规划培训ppt
战略规划通过明确组织的发展方向和目标，为组织的日常运营和管理提供指导和 框架。
战略规划的重要性
明确发展方向
战略规划能够帮助组织明确未 来的发展方向和目标，使组织 在复杂多变的环境中保持清晰
的发展思路。
优化资源配置
通过战略规划，组织可以更Байду номын сангаас 地分配资源，确保资源的使用 更加合理、高效。
提高竞争优势
有效的战略规划有助于组织在 市场中建立独特的竞争优势， 提高竞争力和市场份额。
详细描述
通过确定企业的愿景和使命，为 企业的发展提供明确的指引和核 心价值体系，确保企业始终保持 正确的发展方向。
分析外部环境
总结词
评估企业面临的机遇和挑战。
详细描述
通过分析外部环境，了解市场趋势、竞争对手、政策法规等因素，评估企业面 临的机遇和挑战，为制定战略提供依据。
分析内部环境
总结词
了解企业的优势和劣势。
实施业务计划
总结词
实施业务计划是战略规划的落地环节，需要建立有效 的执行机制和监督机制。
详细描述
在实施业务计划过程中，要明确责任分工、资源调配 、进度控制等关键要素，确保计划的有效执行。同时 ，要建立监督机制，及时发现和解决计划实施过程中 出现的问题，确保战略目标的顺利实现。
PART 05
战略规划的评估与调整
在确定业务领域时，企业需要考虑市场需求 、自身优势、竞争态势等多个因素，选择最 适合自己的领域进行深耕。同时，要根据市 场变化和趋势，适时调整业务领域，保持灵 活性。
确定业务目标
总结词
明确的业务目标是战略规划的核心，为企业 指明发展方向和路径。
详细描述
在确定业务目标时，要充分考虑企业愿景、 市场需求、竞争环境等因素，制定可实现、 可衡量的目标。同时，要将长期目标和短期
战略规划的重要性
明确发展方向
战略规划能够帮助组织明确未 来的发展方向和目标，使组织 在复杂多变的环境中保持清晰
的发展思路。
优化资源配置
通过战略规划，组织可以更Байду номын сангаас 地分配资源，确保资源的使用 更加合理、高效。
提高竞争优势
有效的战略规划有助于组织在 市场中建立独特的竞争优势， 提高竞争力和市场份额。
详细描述
通过确定企业的愿景和使命，为 企业的发展提供明确的指引和核 心价值体系，确保企业始终保持 正确的发展方向。
分析外部环境
总结词
评估企业面临的机遇和挑战。
详细描述
通过分析外部环境，了解市场趋势、竞争对手、政策法规等因素，评估企业面 临的机遇和挑战，为制定战略提供依据。
分析内部环境
总结词
了解企业的优势和劣势。
实施业务计划
总结词
实施业务计划是战略规划的落地环节，需要建立有效 的执行机制和监督机制。
详细描述
在实施业务计划过程中，要明确责任分工、资源调配 、进度控制等关键要素，确保计划的有效执行。同时 ，要建立监督机制，及时发现和解决计划实施过程中 出现的问题，确保战略目标的顺利实现。
PART 05
战略规划的评估与调整
在确定业务领域时，企业需要考虑市场需求 、自身优势、竞争态势等多个因素，选择最 适合自己的领域进行深耕。同时，要根据市 场变化和趋势，适时调整业务领域，保持灵 活性。
确定业务目标
总结词
明确的业务目标是战略规划的核心，为企业 指明发展方向和路径。
详细描述
在确定业务目标时，要充分考虑企业愿景、 市场需求、竞争环境等因素，制定可实现、 可衡量的目标。同时，要将长期目标和短期
如何制定企业的战略规划
如何制定企业的战略规划一、前言企业面临着日益增长的市场竞争和复杂的经济形势，为了提升企业的核心竞争力和适应市场的变化，必须制定战略规划。
本文将从如何制定企业的战略规划入手，为您详细介绍。
二、制定战略规划的必要性随着企业经济环境的不断变化和市场需求的不断升级，要保持公司的竞争力和实现企业价值创造，战略规划显得尤为重要。
企业需要对自身资源和环境状况进行分析，确定组织目标，构建战略体系，实现长远可持续的稳定发展。
三、制定企业战略的步骤A.形成总体战略思路企业需要通过分析内外部环境，制定总体战略思路，从而为后续的战略制定提供指导。
（1）分析企业的自身优劣势企业需要识别自身的优点和不足，以便在竞争中抓住优势和缓解不足。
（2）分析外部环境企业面临的市场环境和产业环境也是决定企业战略的重要因素。
需要详细分析市场、产业、政策等环境因素对企业的影响，及时调整对应的战略。
B.明确战略目标企业需要明确自己的战略目标，即长期和短期的目标，以便形成更具指导性的战略规划流程。
（1）明确企业的使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观的明确有助于企业在未来的发展中清晰地确定发展道路和实现战略目标。
（2）确定具体的战略目标战略目标要贴合企业的发展阶段，同时考虑市场和行业的趋势和发展方向。
C.制定不同层次的战略计划根据企业战略的目标和设定的时间段，制定不同层次的战略计划，包括宏观战略、整体策略和具体战术。
（1）宏观战略宏观战略是企业制定的最为抽象的战略，它面向的是企业与外部环境的联系。
宏观战略的制定需要综合考虑企业使命、愿景、价值观以及外部环境的变化趋势。
（2）整体策略整体策略是企业在宏观战略的基础上分析内部资源和能力，进行战略分配的过程。
整体策略的制定围绕着企业的业务模式、产品定位、营销策略、品牌建设等方面展开。
（3）具体战略具体战略是制定在整体策略的基础上，针对产品、市场、营销、资本、团队等方面的具体问题而制定的战略。
企业需要对不同的业务领域和部门按照公司战略逐层分解，并进一步制定相应的战略计划。
《战略计划》课件
3
制定战略计划
制定切实可行的战略方案，包括如何利用优势、规避劣势、抓住机会和应对威胁。
4
实施战略计划
将制定的战略计划转化为具体的行动和项目，并分配资源和责任。
5
监督和评估进展
定期监督战略计划的执行情况，评估目标的实现程度，并做出必要的调整和改进。
战略计划案例分析
华为的战略计划
通过全球网络和技术创新，成为领先的信息通信解决方案提供商。
实施和进展监 督
根据行动计划分配和 管理资源，并定期评 估战略计划的执行情 况。 Nhomakorabea结论
战略计划对于组织的成功至关重要，通过学习如何制定一个成功的战略计划，并将所学应用于商业实际情况， 可以提升组织的竞争力。
《战略计划》PPT课件
通过本课件，了解战略计划的定义、意义和目的，以及制定一个成功战略计 划的五个步骤和实施过程。通过案例分析和实践，应用于商业实际情况。
什么是战略计划
战略计划是指对组织长期目标的规划和决策，包括预测未来环境、确定目标、设计战略方案的过程。
战略计划的意义和目的
战略计划帮助组织把握机遇、迎接挑战，使组织在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并实现可持续发展。
关键因素的重要性
分析和了解内部和外部环境的关键因素是制定战略计划的基础，它们决定了 战略目标的可行性和成功实施的可行性。
五个步骤
1
定义战略目标
明确组织的长期目标和愿景，确保战略计划与组织的使命和核心价值观保持一致。
2
分析内部和外部环境
评估组织的优势、劣势、机会和威胁，为战略计划制定提供必要的信息。
谷歌的战略计划
连接世界的信息，让人人都能从中受益。
苹果的战略计划
创新、设计和用户体验是苹果的核心竞争力。
战略规划培训(战略规划培训PPT)
竞争战略
01 总结词
竞争战略是企业为了在市场竞 争中获得优势而采取的一系列 策略和措施。
02
详细描述
竞争战略的目的是通过提供更 好的产品或服务、降低成本、 提高品牌形象等方式来获得市 场份额和竞争优势。常见的竞 争战略包括成本领先战略、差 异化战略和集中化战略等。
03
总结词
04
竞争战略是企业在市场竞争中取 得胜利的关键因素之一，它需要 不断地调整和创新。
总结词
了解目标市场，识别市场机会和威胁 ，明确自身定位。
详细描述
通过市场调查、竞争分析和SWOT分 析等方法，了解目标市场的需求、竞 争态势和潜在机会，识别出自身的优 势和劣势，明确在市场中的定位。
产品策略
总结词
制定产品策略，满足市场需求，提升产品竞争力。
详细描述
根据市场定位和客户需求，制定产品策略，包括产品定位、功能设计、品质保 证等方面，确保产品能够满足市场需求，提升产品竞争力。
促进组织发展
有效的战略规划能够帮助组织在竞争中获 得优势，抓住机会，应对挑战。
战略规划能够促进组织的长期发展，提高 组织的适应能力和应变能力，使组织更好 地应对外部环境的变化。
战略规划的步骤
监控与评估
在实施过程中，对战略规划进行持续的监 控和评估，及时调整战略和计划，确保战 略规划的有效性。
环境分析
挑战
战略规划需要考虑外部环境的复杂性和不确定性，预测市场 变化趋势，同时协调内部资源与目标之间的矛盾。
机遇
通过战略规划，组织可以把握市场变化和新兴趋势，发掘新 的增长点和创新机会，实现跨越式发展。
如何成为一名优秀的战略规划师
拥有创新思维
具备敏锐洞察力
关注市场动态和行业趋势，能够 准确判断外部环境的变化和影响 。
如何制定明确的企业发展战略规划
识别潜在劣势
分析企业在经营、管理、产品、市场 等方面存在的不足和潜在劣势。
评估企业资源与能力
评估有形资源
对企业拥有的固定资产、设备、 原材料、资金等有形资源进行评 估。
评估无形资源
分析企业的品牌、技术、专利、 商誉等无形资源，评估其价值和 发展潜力。
确定企业核心业务
明确主营业务
确定企业的核心业务领域和主要产品或服务，明确企业的主营业务方向。
成本控制
优化成本结构，降低运营成本 ，提高盈利能力。
投资策略
制定科学的投资决策，合理配 置企业资源，实现资本增值。
风险管理
建立健全的风险管理体系，降 低企业风险，保障企业安全运
营。
技术创新与研发战略技术Fra bibliotek踪关注行业前沿技术动态，及时调整技术发展 方向。
知识产权保护
加强知识产权保护，维护企业合法权益。
加强领导力培训与开发
制定领导力培训计划
根据企业发展战略需要，制定针对性的领导力培训计划，提高领导 团队的管理能力和战略眼光。
开展领导力评估
定期对领导团队进行评估，了解其优势和不足，为后续的培训和开 发提供依据。
建立领导力发展通道
建立完善的领导力发展通道，鼓励员工不断提升自身能力，为企业发 展提供有力的人才保障。
05
培养战略思维与领导力
提高管理层战略意识
定期组织战略培训
01
通过专业机构或内部培训，提高管理层对战略规划的理解和运
用能力。
制定战略意识培养计划
02
针对不同管理层级，制定个性化的战略意识培养计划，确保管
理层具备战略思维能力。
鼓励战略性思考
03
鼓励管理层在日常工作中运用战略思维，提高对市场、竞争和
分析企业在经营、管理、产品、市场 等方面存在的不足和潜在劣势。
评估企业资源与能力
评估有形资源
对企业拥有的固定资产、设备、 原材料、资金等有形资源进行评 估。
评估无形资源
分析企业的品牌、技术、专利、 商誉等无形资源，评估其价值和 发展潜力。
确定企业核心业务
明确主营业务
确定企业的核心业务领域和主要产品或服务，明确企业的主营业务方向。
成本控制
优化成本结构，降低运营成本 ，提高盈利能力。
投资策略
制定科学的投资决策，合理配 置企业资源，实现资本增值。
风险管理
建立健全的风险管理体系，降 低企业风险，保障企业安全运
营。
技术创新与研发战略技术Fra bibliotek踪关注行业前沿技术动态，及时调整技术发展 方向。
知识产权保护
加强知识产权保护，维护企业合法权益。
加强领导力培训与开发
制定领导力培训计划
根据企业发展战略需要，制定针对性的领导力培训计划，提高领导 团队的管理能力和战略眼光。
开展领导力评估
定期对领导团队进行评估，了解其优势和不足，为后续的培训和开 发提供依据。
建立领导力发展通道
建立完善的领导力发展通道，鼓励员工不断提升自身能力，为企业发 展提供有力的人才保障。
05
培养战略思维与领导力
提高管理层战略意识
定期组织战略培训
01
通过专业机构或内部培训，提高管理层对战略规划的理解和运
用能力。
制定战略意识培养计划
02
针对不同管理层级，制定个性化的战略意识培养计划，确保管
理层具备战略思维能力。
鼓励战略性思考
03
鼓励管理层在日常工作中运用战略思维，提高对市场、竞争和
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
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竞争集中力度 市场份额 百分比
100%= 前三名
前十名
其它 厂家数量 销售额
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
主要对手
主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户
国内竞争对手 • • • •
国际业者 • • •
1.3 技术发展趋势
• 主要特点 • 主要功能
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
产品1
产品2
产品3
产品4
产品n
电信设备厂商关键成功因素
研发 基础研究 产品开发 样机生产 生产制造 供应商管理 规模化生产 营销与销售 市场营销 销售
初步
服务
– 高素质研究人员 • 招聘吸引顶尖科 学家 • 有效的激励机制 保留和发展人才 – 合理立项 • 重点突出，集中 管理 • 高精尖前沿技术 • “人无我有” – 创新实用的文化 • 宽松的创新环境 • 以市场需求为导 向 – 项目管理 • 严格的进程控制 • 资源的合理配臵 • 以成果为导向 – 知识产权管理 • 内部知识的积累 与共享 • 产权的有效保护
– 人员 • 完整的梯队 • 人员连贯性 – 立项 • 优先排序及筛 选 • 充分利用外部 IPR – 项目管理 • 严格控制阶段 性成果 • 严格控制上市 时间 • 挖掘项目间协 同效应 – 成果导向 • 与营销销售队 伍合作，确保 满足客户需求 • 制造前期准备 • 易生产性 (原料) • 易调试 • 稳定性
政策可能的变化及启示 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状
(人数) 分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
产品1
分公司2 分公司3
分公司2
分公司3
产品2
分公司1 分公司2 分公司3
……
……
2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状
分类
研发 生产 营销/销售
好 差
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
product2
product3
2004
2005
1.1 市场需求－客户群分析主要客户 客户需求 市场份额• • • • • •
1.2 竞争态势
如何制定企业战略规划 （通用介绍版）
战略规划流程的要点与预期效果
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 集团战略
各业务单元制定部 门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
预期效果
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
市场与竞争环境
技术趋势
• • •
市场需求
• • •
竞争态势 小结
• • •
• • •
政策环境
• • •
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
100%= 前三名
前十名
其它 厂家数量 销售额
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
主要对手
主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户
国内竞争对手 • • • •
国际业者 • • •
1.3 技术发展趋势
• 主要特点 • 主要功能
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
产品1
产品2
产品3
产品4
产品n
电信设备厂商关键成功因素
研发 基础研究 产品开发 样机生产 生产制造 供应商管理 规模化生产 营销与销售 市场营销 销售
初步
服务
– 高素质研究人员 • 招聘吸引顶尖科 学家 • 有效的激励机制 保留和发展人才 – 合理立项 • 重点突出，集中 管理 • 高精尖前沿技术 • “人无我有” – 创新实用的文化 • 宽松的创新环境 • 以市场需求为导 向 – 项目管理 • 严格的进程控制 • 资源的合理配臵 • 以成果为导向 – 知识产权管理 • 内部知识的积累 与共享 • 产权的有效保护
– 人员 • 完整的梯队 • 人员连贯性 – 立项 • 优先排序及筛 选 • 充分利用外部 IPR – 项目管理 • 严格控制阶段 性成果 • 严格控制上市 时间 • 挖掘项目间协 同效应 – 成果导向 • 与营销销售队 伍合作，确保 满足客户需求 • 制造前期准备 • 易生产性 (原料) • 易调试 • 稳定性
政策可能的变化及启示 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状
(人数) 分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
产品1
分公司2 分公司3
分公司2
分公司3
产品2
分公司1 分公司2 分公司3
……
……
2.1 XX公司内部实力评估－ X 业务资源现状
分类
研发 生产 营销/销售
好 差
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
X%
X%
X%
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X%
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product2
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2004
2005
1.1 市场需求－客户群分析主要客户 客户需求 市场份额• • • • • •
1.2 竞争态势
如何制定企业战略规划 （通用介绍版）
战略规划流程的要点与预期效果
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 集团战略
各业务单元制定部 门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
预期效果
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
市场与竞争环境
技术趋势
• • •
市场需求
• • •
竞争态势 小结
• • •
• • •
政策环境
• • •
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. XX公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险