第5章 绩效评价1111
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第五章绩效评价
第五章绩效评价
（1）“德”
•主要是员工的职业道德 。 •企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅
用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。
•为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和
企业责任心。
•从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。
第五章绩效评价
2020/12/11
第五章绩效评价
导入案例
• 张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所
能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮员工减 少离职损失，为此他备受下属的爱戴。
• 快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。
据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家修养；不久 前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无 疑是雪上加霜。
第五章绩效评价
分析判断
•结合特点：企业的特点 评价对象职位的特点
评价内容 评价目的
•应用各种方法 • 分析比较
第五章绩效评价
输出结果
•评价级别 •具体原因分析 •详细的结果输出：绩效反馈和结果应用
第五章绩效评价
三、绩效考评系统的原则
•可控制与不可控制 •量化与非量化 •财务性指标与非财务性指标 •单一性与多重性
标比较做出评价，它往往与薪酬决定挂钩。
•发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的
绩效表现做出预测。它往往与员工的职业生涯规划相连续。
第五章绩效评价
第二节 绩效评价主体的选择与评价者培训
•绩效评价主体的选择 •评价者培训
第五章绩效评价
一、绩效评价主体的选择
•（一）选择绩效评价主体的一般原则 •绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。 •设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。
（1）“德”
•主要是员工的职业道德 。 •企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅
用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。
•为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和
企业责任心。
•从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。
第五章绩效评价
2020/12/11
第五章绩效评价
导入案例
• 张强是某电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所
能帮助他的员工，如帮员工度过“经济危机”，帮员工减 少离职损失，为此他备受下属的爱戴。
• 快到年底了，张强的一个下属马艳却经常不来上班。
据他了解，马艳的丈夫得了重病，至今仍在家修养；不久 前她的女儿又得病住院，这对于债台高筑的马艳来说，无 疑是雪上加霜。
第五章绩效评价
分析判断
•结合特点：企业的特点 评价对象职位的特点
评价内容 评价目的
•应用各种方法 • 分析比较
第五章绩效评价
输出结果
•评价级别 •具体原因分析 •详细的结果输出：绩效反馈和结果应用
第五章绩效评价
三、绩效考评系统的原则
•可控制与不可控制 •量化与非量化 •财务性指标与非财务性指标 •单一性与多重性
标比较做出评价，它往往与薪酬决定挂钩。
•发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的
绩效表现做出预测。它往往与员工的职业生涯规划相连续。
第五章绩效评价
第二节 绩效评价主体的选择与评价者培训
•绩效评价主体的选择 •评价者培训
第五章绩效评价
一、绩效评价主体的选择
•（一）选择绩效评价主体的一般原则 •绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。 •设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。
绩效评价
评价指标
产销率指标 产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值产销率指标又可分成如下 三个具体的指标： ①供应链节点企业的产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 ②供应链核心企业的产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 ③供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提 高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等) 的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量， 其值越接近1，说明供应链成品......
需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好 的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组 中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。优点：这种方法简单，划分明 确缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可 以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
评价系统
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价是人力资源管理领域里 最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度也是人力资源管理中优先考虑的事。
体系 企业个体绩效评价体系的运行程序包括以下八个步骤： 企业个体绩效评价体系的运行程序1．明确企业战略目标。 必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。 2．确定部门KPI. 将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。 3．确定员工KPI。 员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。 4．制......
05第五章绩效评价
直接上级评估
优点： （1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）评估可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感
受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫
（4）评价指标
评价指标指对评价对象从哪些方面进行评价。绩效评 价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行 为要素，即所谓关键成功要素，这些关键成功要素进一步 具体体现在绩效评价指标上。对于组织绩效、部门绩效和 员工个人绩效，指标都是通过对于组织就关键成功要素的 层层分解而产生的。对于员工的评价指标又可分为工作业 绩评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标三大 类。在进行评价指标选择时，除了考虑如何与组织绩效评 价指标如何衔接外，还要考虑不同评价内容和评价目的。
（3）描述法
这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评 的方法。描述法是评价者用描述性的文字对评 价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可 能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作 出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这 种方法通常作为其他方法的辅助方法。
（二）绩效评价中常用的方法
1。比较法： 对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩 效的相对水平。 （1）排序法 （2）一一对比法（配对比较法） （3）人物比较法 （4）强制分配法
（五）评价者培训的实施方法
1。评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训
2。评价者培训的具体实施形式 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
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(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
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(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
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(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
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绩效评价培训
详细描述
360度反馈法要求员工从多个角度收集反馈信息，包括上级的评价、下级的评价 、同事的评价、客户的评价等。通过多维度的反馈，员工可以更全面地了解自己 的绩效表现，发现自己的不足之处，并制定相应的改进计划。
关键绩效指标法
总结词
关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为核心的绩效评价方法，通过对组织战 略目标的分解，制定出关键绩效指标，并以此衡量员工的绩效表现。
将关键行为进行等级划分，为各项绩 效评价指标提供具体的评价标准。
关键事件法
记录员工在工作中所取得的关键成果 或失误，作为评价依据。
PART 03
绩效评价方法
REPORTING
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，通过与员 工共同制定明确的目标，并定期评估目标的完成情况来衡量 绩效。
详细描述
关键绩效指标法要求组织根据战略目标制定出关键绩效指标，员工根据这些指 标制定个人绩效计划。在实施过程中，定期对关键绩效指标的完成情况进行检 查和评估，以确保组织战略目标的实现。
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效评价方法，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 来衡量组织的绩效表现。
绩效评价的准确度问题
01
02
03
04
准确度是绩效评价的关键，
定期进行绩效评价，及时调整 和改进工作计划和目标。
提供必要的培训和资源支持， 帮助员工提高工作能力和效率
。
建立有效的沟通机制，及时解 决工作中的问题和困难，提高
评价的准确度。
绩效评价的激励性问题
激励性是绩效评价的重要目的，激发 员工的积极性和创造力。
绩效评价指标的权重分配
360度反馈法要求员工从多个角度收集反馈信息，包括上级的评价、下级的评价 、同事的评价、客户的评价等。通过多维度的反馈，员工可以更全面地了解自己 的绩效表现，发现自己的不足之处，并制定相应的改进计划。
关键绩效指标法
总结词
关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为核心的绩效评价方法，通过对组织战 略目标的分解，制定出关键绩效指标，并以此衡量员工的绩效表现。
将关键行为进行等级划分，为各项绩 效评价指标提供具体的评价标准。
关键事件法
记录员工在工作中所取得的关键成果 或失误，作为评价依据。
PART 03
绩效评价方法
REPORTING
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，通过与员 工共同制定明确的目标，并定期评估目标的完成情况来衡量 绩效。
详细描述
关键绩效指标法要求组织根据战略目标制定出关键绩效指标，员工根据这些指 标制定个人绩效计划。在实施过程中，定期对关键绩效指标的完成情况进行检 查和评估，以确保组织战略目标的实现。
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效评价方法，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 来衡量组织的绩效表现。
绩效评价的准确度问题
01
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03
04
准确度是绩效评价的关键，
定期进行绩效评价，及时调整 和改进工作计划和目标。
提供必要的培训和资源支持， 帮助员工提高工作能力和效率
。
建立有效的沟通机制，及时解 决工作中的问题和困难，提高
评价的准确度。
绩效评价的激励性问题
激励性是绩效评价的重要目的，激发 员工的积极性和创造力。
绩效评价指标的权重分配
第5章 绩效评价
（2）绝对评价
①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即 按绝对标准评价他们的绩效。 ②绝对评价法使用的是绝对评价标准，绝对评价标准 不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对 每个员工独立进行评价。 ③根据绝对评价中使用的“绝对标准”的不同性质， 我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员 工的工作情况与客观工作标准相比较的量表法；二 是将员工的工作情况与客观工作目标相比较的目标 管理法。
最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是
让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花
蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众 蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了
一套管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂
箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如 果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不 同程度的奖励。
直接上级评估
优点： （1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）评估可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法， 发现下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往 往感受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观， 会挫伤下属的积极性。
销售经理
销售客户 销售代理 …… ……
直接下属
绩效评价关系——谁考核谁 ?
间接上级 人力资源部 审核
被考核者的 直接上级
考核 结果 确认
申 诉
相关人员和组织 评价
被考核人员 或 组织
绩效评价
设计组织绩效评价系统应注意处理好以下关系
(2)量化与非量化。所谓量化就是使用能够用数量 表示的评价指标和评价尺度。常见的量化评价指标一 般都可以用各种货币额、数量、百分比等形式体现。 但是，并不是所有的评价指标都可以被量化。例如， 用于评价组织绩效的研发水平，用于评价员工绩效的 学习能力等指标就是一些难以量化的指标。虽然可能 也会存在将此类难以量化的指标进行量化的方法，但 是量化过程本身可能需要较大的投入，而且可能会由 于量化过程而使原始的数据有所损耗，从而影响评价 的准确性。因此，我们并不主张绝对的量化。在一个 评价指标体系中，应该很好地处理量化与非量化的关 系。
5．评价标准
绩效评价标准指的是用于判断评价对象绩效 优劣的标准。选择什么样的标准往往取决于评价的 目的。评价标准可以被分为绝对评价标准和相对评 价标准两类。绝对评价标准指的是评价标准是客观 存在的标准，而相对评价标准指的是通过对比和排 序进行评价的标准。另外，绝对评价标准一般又可 分为外部导向的评价标准和内部导向的评价标准两 类。这是根据客观的评价标准是如何产生的来进行 分类的。其中外部导向的评价标准指的是以存在于 组织外部的主体的绩效为评价标准；而内部导向的 评价标准则指的是评价标准来源于组织内部，通常 是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定 的。
2．评价对象
绩效评价一般包括两个对象：一是组织 绩效；二是员工绩效。而组织绩效评价又可 以划分为对于企业本身绩效的评价和对于企 业高层管理者工作绩效的评价。不同的评价 对象取决于不同的评价目的，评价的结果对 于不同的评价对象产生的影响各不相同。对 于员工或高层管理者的绩效评价关系到奖惩、 升降的人事管理上的决策问题，而对于企业 绩效的评价则关系到企业的扩张、兼并重组、 业务收缩等经营决策问题。另外，对于员工 的绩效评价也会由于员工在组织中的地位不 同而影响评价系统中的其他要素。
绩效评价指标体系有哪些
绩效评价指标体系有哪些引言在现代企业管理中，绩效评价是提高员工工作效率和促进企业发展的关键一环。
而一个科学合理的绩效评价指标体系则是绩效评价的基础。
本文将介绍绩效评价指标体系的概念、作用以及常见的绩效评价指标。
1. 绩效评价指标体系的概念绩效评价指标体系是根据企业的业务目标和战略规划，设计用于衡量员工工作绩效的一套指标体系。
它通常包括多个指标，涵盖员工的工作质量、效率、创新能力、团队合作等方面，以全面客观地评估员工在工作中的表现。
2. 绩效评价指标体系的作用•为企业提供依据：绩效评价指标体系能帮助企业明确员工工作的重点和关注点，为企业决策提供科学的参考依据。
•激励员工动力：通过绩效评价指标体系，能够激励员工持续努力提高工作绩效，进而增强团队的凝聚力和执行力。
•发现潜力员工：通过评价指标体系能够及时发现员工的优势和潜力，为人才培养和晋升提供参考。
•优化业务流程：评价指标体系能够发现公司业务流程中的不足和瓶颈，帮助公司不断优化业务流程，提升工作效率。
3. 常见的绩效评价指标3.1 完成指标•完成工作任务的数量：衡量员工完成工作任务的数量，用于评估工作效率。
•完成工作任务的质量：衡量员工完成工作任务的质量，用于评估工作能力和技巧。
3.2 创新指标•创新能力：评估员工的创新能力和主动性，包括提升工作效率的创新想法和方法。
•解决问题能力：评估员工解决问题的能力和效果，包括解决工作中出现的各种难题和挑战。
3.3 团队合作指标•协作能力：评估员工与团队成员合作的能力和表现，包括沟通、协调和帮助他人等。
•团队目标达成度：评估员工在团队中完成共同目标的贡献度。
结论绩效评价指标体系是现代企业管理不可或缺的一部分，通过科学有效的绩效评价指标体系，可以促进企业的持续发展和员工的个人成长。
企业应根据自身的具体情况和目标制定适合的绩效评价指标体系，在日常管理中灵活应用，并根据实际情况进行动态调整，以不断提升绩效评价的科学性和精准性。
绩效评估讲课件课件
绩效评估的流程与标准
制定评估标准
根据岗位和工作要求， 制定具体的评估标准， 如工作量、工作质量、
工作态度等。
设定评估周期
进行评估
结果反馈
根据组织实际情况，设 定合理的评估周期，如 季度评估、年度评估等。
按照评估标准对员工的 工作表现进行测量和评价。
将评估结果反馈给员工， 并针对不足之处提出改 进建议。
有针对性地开展工作。
制定计划
根据公司的战略目标和员工的岗位 职责，制定具体的绩效计划，包括 关键绩效指标（KPI）和时间表。
沟通与确认
与员工进行充分的沟通，确保他们 理解并认同绩效计划，同时让他们 提出自己的意见和建议。
设定绩效目标
01
02
可达成，以便员工 清楚地知道他们需要完成 什么任务。
绩效评估讲课件
• 绩效评估概述 • 绩效评估方法 • 绩效评估实践 • 绩效评估的挑战与解决策略 • 绩效评估案例分享
01
绩效评估概述
定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过 程。
目的
通过绩效评估，了解员工的工作表现，为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供 依据，同时帮助员工认识自己的优势和不足，促进个人和组织的发展。
360度反馈法
总结词
通过多角度获取员工的工作表现信息，进行全面、客观的评估。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度获取员工的工作表现信息， 对员工进行全面、客观的评估。这种方法有助于提高员工的自我认知和自我改进能力，促进个人和组织的发展。
平衡计分卡
建立激励机制
将绩效评估结果与薪酬、奖金、晋升等激励措施挂钩，激发员工 的工作积极性和创造力。
绩效评价培训
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多角度、全方位的绩效评价方法，通过上级、下级、同事 、客户等多个角度对员工的工作表现进行评价。
详细描述
360度反馈法能够全面了解员工的工作表现和潜在能力，提供更客观、准确的评 价结果。在评价过程中，注意收集各方面的反馈意见，综合分析员工的工作表 现和发展潜力，为员工提供有针对性的改进建议。
绩效评价培训
汇报人：可编辑 2023-12-25
目录
CONTENTS
• 绩效评价概述 • 绩效评价指标体系 • 绩效评价方法 • 绩效评价的实施 • 绩效评价结果的应用 • 绩效评价的挑战与对策
01 绩效评价概述
绩效评价的定义
绩效评价是指对员工在一定时期内的工作表现进行全面、客观、公正的评估，以 了解其工作成果、能力和潜力，为员工的晋升、薪酬调整等提供依据。
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种将战略目标与绩效评价相结合的方法，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维 度来评价组织的绩效。
详细描述
平衡计分卡法关注组织的长期发展目标和战略规划，将战略转化为具体的绩效指标。在评价过程中，关注四个维 度的平衡发展，确保组织在实现财务目标的同时，也提升客户满意度、优化内部业务流程、培养员工能力。
权重调整
根据组织发展阶段和战略目标变 化，适时调整绩效评价指标的权 重。
评价指标的标准化处理
数据标准化
将不同量纲、不同单位的 绩效评价指标进行标准化 处理，统一度量衡。
归一化处理
将绩效评价指标值映射到 [0,1]范围内，便于比较和 分析。
数据清洗
对异常值、缺失值进行合 理处理，确保数据质量。
03 绩效评价方法
绩效评价培训教材
评价者培训的具体实施形式 ：
与日常技能培训同时进行 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反响面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
• 所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先
撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推 行的绩效评价标准和评价表格加以评价。
图5-比较法
常见的比较法主要有以下四种： 排序法 配比照较法 人物比较法 强制分配法
1.排序法
1〕直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
2〕交替排5 序法
最差
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
〔二〕应处理好的几种根本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成局部
• 绩效评价的行为导向作用
长篇案例的设计
• 背景资料的设计 • 案例内容的编制 • 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主 要包括以下五个步骤
• 1〕实际演练之前的准备。 • 其一，培训人员应向学员讲述整个实战
第5章绩效评价1111
避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错 误倾向的发生
使评价者正确认识绩效评价的目的 避免宽大化倾向及中心化倾向
结合使用比较法（包括排序法、一一 避免宽大化倾向、严格化倾向和中心 对比法、人物比较法和强制分配法） 化倾向
使评价者有足够的时间和渠道
避免宽大化倾向和中心化倾向
是通过培训使他们了解评价系统的科 学性和重要性
·管理者缺乏评估技能
·员工没有得到反馈
·没有及时奖励工作优秀者
·管理者在评估过程中使用含糊的语言
……………
第5章绩效评价1111
问题的解决
• 对绩效评价的抵触感可以通 过与员工进行充分沟通来减少甚 至消除。
管理者应该力争让员工明白，绩效评价只是绩效管 理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好 坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动 从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。
确立目标 建立评价系统
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。
整理数据 分析判断 输出结果
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。
帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
FANG
第5章绩效评价1111
第三节 评价主体
三、评价主体的培训 培训内容——主要针对直接上级
评价者误区培训
关于绩效信息收集 方法的培训
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效 标准的培训
FANG
评价方法培训
绩效反馈培训
第5章绩效评价1111
第三节 评价主体
第5章 绩效评价
评价方法----量表法
混合标准量表法（二）
赋分标准： 高 ＋ 0 － － － － － 根据上述评价等级确定分数的过程举例： 高 ＋ 0 － 陈述 中 ＋ ＋ ＋ 0 － － － 陈述 中 ＋ ＋ － 得分 低 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － 7 6 5 4 3 2 1 得分 低 ＋ ＋ 0 7 6 2
评价者培训的主要内容
评价者误区培训
关于绩效信息收集 方法的培训
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效 标准的培训
评价方法培训
绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间的确定；
评价者培训的具体实施形式的确定；
如何进行绩效评价实战培训；
如何进行绩效反馈面谈实战培训；
评价者培训的时间的确定
管理者刚到任 的时候
沟通能力 判断能力 管理技能 工作质量 团队合作能力 人际关系能力
主动性
创造性 解决问题能力
评价方法----量表法
行为锚定量表法（behaviorally anchored rating scale method, BARS）由传统的 绩效评定表（图尺度量表法等）演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是 行为导向型量表法的最典型代表。在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一标准 行为来加以界定。
一、绩效评价主体的选择
二、评价者培训
一、评价主体的选择
绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系时， 评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的 一般原则有以下三个：
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的 情况； 绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的 了解；
成本意识 全局意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识
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关于绩效信息收集 方法的培训
评价者误区培训
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效 标准的培训
评价方法培训
绩效反馈培训
FANG
第三节 评价主体
三、评价主体的培训
评价主体培训的实施
评价者培训的时间的确定；
评价者培训的具体实施形式的确定；
如何进行绩效评价实战培训；
如何进行绩效反馈面谈实战培ห้องสมุดไป่ตู้；
FANG
评价者培训的时间的确定
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 5、近期行为误差（近因效应） 近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价 期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价 期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个 评价期间的业绩表现得出相同的结论。
• 避免方法：关键事件法
第二节 评价中常见的问题
在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式
的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯 尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较
好，促进被考评者改进自身的工作。
第三节 评价主体
360度评价法
360度评价的优点：
1
产生原因：两个评价要素之间的高 相关。
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 3、宽大化倾向 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
• 经理给员工打分时，有没有手松的 时候，为什么会这样？
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 宽大化倾向产生原因
•保护下属； •希望自己部下的成绩最好； •鼓励员工； •避免引起评价争议； •评价要素的评价标准不明确。
2
3
比较公平公 正
如何实施360度评价
加强了部门 之间的沟通
人事部门据 此开展工作 较容易
公司的文化必须信任、坦诚、开放 360度考核实践只在小范围进行 定性评价比打分更重要
第三节 评价主体
某企业劳资社保部主任评价指标和评价主体的选择
职位编号:LZ-01-01-01
评价维度 评价指标
二、绩效评价的内容
1业绩评价
2能力评价
能力
3态度评价
工作能力
1常识、专业知识和相关专业的知识 2技能、技术或技巧 3工作经验 4体力
工作业绩
工作态度 其他人为因素各种外部变量
4潜力评价
第一节 概述
能力未能充分发挥的原因 • 没有获得相应的工作机会 • 工作设计或分配中出现问题
• 上级的指导或指令有误
4准确性
5可接受性 6可控性 7及时性 8应变性
第一节 概述
补充：绩效评价的重要性 绩效评价的 重要性
（五）
管理角度
绩效评价结果影响 薪酬、晋升、解雇以 及培训等决策。 绩效评价是企业在 涉及人力资源诉讼时 的书面证据。
发展角度 评价个人优缺点 提高工作绩效 更注重为员工制 定培训、发展和成 长计划。
第一节 概述
四、绩效评价的过程模型
确立目标
收集信息、整合信息、作出判断
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划 确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。 回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。 运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。 形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩 效好坏所在。
第五章
目
绩效评价
录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
概述 评价中常见的问题 评价主体 评价周期 评价方法
FANG
课程导入
• 绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时 候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培 训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。 • 这是因为无论对于管理者 还是员工，绩效评价都是一 件让人很不舒服的事情，在 评价双方的共同抵制下，绩 效评价有时候很难发挥其该 有的作用。
二、评价主体误区 6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）
评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在
员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱
好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的
人，造成人为的不公平。
避免方法：只能在脑子里格外的注意一下， 警惕一下
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）
• 定势作用:
《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙 权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪， 心中不喜”； 庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。 孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什 么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效
主要考核指标 主要监控指标
职位名称:劳资社保部主任
权重
70 30
员工姓名:
同级评价 下属评价
上级评价
主要考核指标 主要监控指标
工作业绩
工作态度
成本意识 全局意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识
20 20 20 20 10 10
成本意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识
全局意识
自我开发意识 自律性 责任感 积极性
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 4、严格化倾向 指评价者对员工工作业绩的评价过分严格。 产生的原因： • 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解； • 为了处罚一个顽固的或难以对付的员工； • 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；
• 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；
• 为了遵守组织的规定。
避免方法：强制分布法
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 1、晕轮效应 当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印 象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体
印象而影响个别特性评价的倾向。
避免方法：关键事件法
光环效应
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 2、逻辑误差 指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行 评价时，使用简单的推理而造成的误差。
第一节 概述
一、绩效评价的内涵 （一）什么是绩效评价 评价标准 评价主体 评价方法 绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准， 采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完 成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况， 评价周期 评价内容 并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效反馈
第一节 概述
管理者刚到任 的时候
进行绩效评价 之前
修改绩效评价 办法之后
进行日常管理 技能培训的同 时
FANG
评价者培训的具体实施形式的确定
课堂讲授
绩效评价实 战培训
绩效反馈面 谈的实战培 训
培训总结
根据课程的安排主要以下两种：一种是与日常的管理技能培训同时进行，另一种则是 以独立课程的形式举办。
FANG
FANG
第三节 评价主体
三、评价主体的培训
评价者培训的目的
认识到自身在绩效评价过程中的作用
统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解
了解具体的评价方法及程序 使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
FANG
第三节 评价主体
三、评价主体的培训 培训内容——主要针对直接上级
FANG
第三节 评价主体
二、不同评价主体的比较
FANG
第三节 评价主体
二、不同评价主体的比较 1、直接上级评估 • 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管 理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。(绩效评价过 程中最 重要的评价主体）
直接上级通常最熟悉下属工作情况； 他们对评价的内容通常也比较熟悉； 利于实现一定的管理目的和开发目的
第三节 评价主体
一、选择评价主体的一般原则 绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。 在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非
常重要的原则。绩效评价主体选择的一般原则有以下三个：
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况； 绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；
有助于实现一定的管理目的；
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 9、溢出误差
• 指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。
非评价期间 发生事故
评价期间 没有发生事故
避免方法：关键事件法
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 避免评价者误区的方法
方法
清晰界定绩效评价指标 使评价者正确认识绩效评价的目的
避免误区
应的负面影响在发生作用。
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 • 7、首因误差
• 指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的
绩效表现产生延续性影响。 8、中心化倾向 • 是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都 集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。
避免方法：采用正态分布曲线
绩效评价受抵制的原因
被 评 价 者 的 焦 虑 抵触PA
不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露
评 价 者 的 焦 虑
认为这件事没意义 担心与员工发生冲突 不擅长面对面反馈
PA结果不理想
· 管理者缺乏对实际工作的信息
· 评价员工工作的标准不明确
· 管理者未对评估做好充分的准备
· 管理者缺乏评估技能 · 没有及时奖励工作优秀者
第三节 评价主体
二、不同评价主体的比较 2、自我评估
• 自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评
估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会， 并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。
评价者误区培训
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效 标准的培训
评价方法培训
绩效反馈培训
FANG
第三节 评价主体
三、评价主体的培训
评价主体培训的实施
评价者培训的时间的确定；
评价者培训的具体实施形式的确定；
如何进行绩效评价实战培训；
如何进行绩效反馈面谈实战培ห้องสมุดไป่ตู้；
FANG
评价者培训的时间的确定
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 5、近期行为误差（近因效应） 近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价 期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价 期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个 评价期间的业绩表现得出相同的结论。
• 避免方法：关键事件法
第二节 评价中常见的问题
在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式
的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯 尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较
好，促进被考评者改进自身的工作。
第三节 评价主体
360度评价法
360度评价的优点：
1
产生原因：两个评价要素之间的高 相关。
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 3、宽大化倾向 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
• 经理给员工打分时，有没有手松的 时候，为什么会这样？
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 宽大化倾向产生原因
•保护下属； •希望自己部下的成绩最好； •鼓励员工； •避免引起评价争议； •评价要素的评价标准不明确。
2
3
比较公平公 正
如何实施360度评价
加强了部门 之间的沟通
人事部门据 此开展工作 较容易
公司的文化必须信任、坦诚、开放 360度考核实践只在小范围进行 定性评价比打分更重要
第三节 评价主体
某企业劳资社保部主任评价指标和评价主体的选择
职位编号:LZ-01-01-01
评价维度 评价指标
二、绩效评价的内容
1业绩评价
2能力评价
能力
3态度评价
工作能力
1常识、专业知识和相关专业的知识 2技能、技术或技巧 3工作经验 4体力
工作业绩
工作态度 其他人为因素各种外部变量
4潜力评价
第一节 概述
能力未能充分发挥的原因 • 没有获得相应的工作机会 • 工作设计或分配中出现问题
• 上级的指导或指令有误
4准确性
5可接受性 6可控性 7及时性 8应变性
第一节 概述
补充：绩效评价的重要性 绩效评价的 重要性
（五）
管理角度
绩效评价结果影响 薪酬、晋升、解雇以 及培训等决策。 绩效评价是企业在 涉及人力资源诉讼时 的书面证据。
发展角度 评价个人优缺点 提高工作绩效 更注重为员工制 定培训、发展和成 长计划。
第一节 概述
四、绩效评价的过程模型
确立目标
收集信息、整合信息、作出判断
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制 定评价计划 确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适 当的评价方法。 回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统 的画面或印象，与评价系统作相应的对比。 运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种 其他信息。 形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩 效好坏所在。
第五章
目
绩效评价
录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
概述 评价中常见的问题 评价主体 评价周期 评价方法
FANG
课程导入
• 绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时 候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培 训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。 • 这是因为无论对于管理者 还是员工，绩效评价都是一 件让人很不舒服的事情，在 评价双方的共同抵制下，绩 效评价有时候很难发挥其该 有的作用。
二、评价主体误区 6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）
评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在
员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱
好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的
人，造成人为的不公平。
避免方法：只能在脑子里格外的注意一下， 警惕一下
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 6、评价者个人偏见（刻板误差，定势效应）
• 定势作用:
《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙 权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪， 心中不喜”； 庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。 孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什 么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效
主要考核指标 主要监控指标
职位名称:劳资社保部主任
权重
70 30
员工姓名:
同级评价 下属评价
上级评价
主要考核指标 主要监控指标
工作业绩
工作态度
成本意识 全局意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识
20 20 20 20 10 10
成本意识 自律性 责任感 积极性 自我开发意识
全局意识
自我开发意识 自律性 责任感 积极性
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 4、严格化倾向 指评价者对员工工作业绩的评价过分严格。 产生的原因： • 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解； • 为了处罚一个顽固的或难以对付的员工； • 为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；
• 为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；
• 为了遵守组织的规定。
避免方法：强制分布法
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 1、晕轮效应 当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印 象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于整体
印象而影响个别特性评价的倾向。
避免方法：关键事件法
光环效应
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 2、逻辑误差 指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行 评价时，使用简单的推理而造成的误差。
第一节 概述
一、绩效评价的内涵 （一）什么是绩效评价 评价标准 评价主体 评价方法 绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标准， 采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完 成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况， 评价周期 评价内容 并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效反馈
第一节 概述
管理者刚到任 的时候
进行绩效评价 之前
修改绩效评价 办法之后
进行日常管理 技能培训的同 时
FANG
评价者培训的具体实施形式的确定
课堂讲授
绩效评价实 战培训
绩效反馈面 谈的实战培 训
培训总结
根据课程的安排主要以下两种：一种是与日常的管理技能培训同时进行，另一种则是 以独立课程的形式举办。
FANG
FANG
第三节 评价主体
三、评价主体的培训
评价者培训的目的
认识到自身在绩效评价过程中的作用
统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解
了解具体的评价方法及程序 使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
FANG
第三节 评价主体
三、评价主体的培训 培训内容——主要针对直接上级
FANG
第三节 评价主体
二、不同评价主体的比较
FANG
第三节 评价主体
二、不同评价主体的比较 1、直接上级评估 • 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管 理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。(绩效评价过 程中最 重要的评价主体）
直接上级通常最熟悉下属工作情况； 他们对评价的内容通常也比较熟悉； 利于实现一定的管理目的和开发目的
第三节 评价主体
一、选择评价主体的一般原则 绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。 在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非
常重要的原则。绩效评价主体选择的一般原则有以下三个：
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况； 绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；
有助于实现一定的管理目的；
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 9、溢出误差
• 指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。
非评价期间 发生事故
评价期间 没有发生事故
避免方法：关键事件法
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 避免评价者误区的方法
方法
清晰界定绩效评价指标 使评价者正确认识绩效评价的目的
避免误区
应的负面影响在发生作用。
第二节 评价中常见的问题
二、评价主体误区 • 7、首因误差
• 指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的
绩效表现产生延续性影响。 8、中心化倾向 • 是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都 集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。
避免方法：采用正态分布曲线
绩效评价受抵制的原因
被 评 价 者 的 焦 虑 抵触PA
不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露
评 价 者 的 焦 虑
认为这件事没意义 担心与员工发生冲突 不擅长面对面反馈
PA结果不理想
· 管理者缺乏对实际工作的信息
· 评价员工工作的标准不明确
· 管理者未对评估做好充分的准备
· 管理者缺乏评估技能 · 没有及时奖励工作优秀者
第三节 评价主体
二、不同评价主体的比较 2、自我评估
• 自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评
估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会， 并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。