市场追随者战略_图文.ppt
市场领导者战略与追随者战略共18页文档
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
市场领导者战略与追随者战略
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
简述市场跟随者的竞争战略
市场跟随者的竞争战略概述市场跟随者是指企业选择在市场中跟随领先企业的战略，通过学习和模仿领先企业的行动来获得竞争优势。
与市场领导者相比，市场跟随者具有一定优势，如避开风险、降低开发成本等。
本文将详细探讨市场跟随者的竞争战略。
优势与劣势市场跟随者相对于市场领导者具有一些优势和劣势。
优势：1.避开风险：作为跟随者，可以观察市场领导者的行动并借鉴其经验。
这使得跟随者能够避免一些失败的尝试，降低商业风险。
2.降低开发成本：市场跟随者可以借鉴市场领导者的产品研发经验，减少开发时间和成本。
3.市场教育：市场领导者已经为目标市场教育了消费者。
作为跟随者，可以直接进入市场，较少教育成本。
劣势：1.技术落后：市场跟随者进入市场的时候，市场领导者可能已经占据了技术和品牌优势，跟随者需要花费更多的时间和资源来迎头赶上。
2.市场份额：市场领导者已经在市场中建立了较大的市场份额，市场跟随者需要争夺有限的市场份额。
3.品牌建设：市场跟随者面临品牌建设方面的挑战，他们需要通过不同的方式来建立自己的品牌形象。
市场跟随者的竞争战略1. 状态观望策略市场跟随者可以采取观望策略，等待市场领导者进行新产品的创新。
一旦市场领导者推出新产品，市场跟随者可以快速追随，并在不同的维度上加以改进，如品质、价格或者服务。
2. 偏差改进策略市场跟随者可以通过改进市场领导者产品中的偏差来获得竞争优势。
跟随者可以借鉴市场领导者产品的不足之处，加以改进并满足消费者不同的需求。
通过提供更好的产品和服务来吸引潜在的市场份额。
3. 成本领先策略市场跟随者可以通过在生产和运营过程中降低成本来获得竞争优势。
跟随者可以采取一些成本控制手段，如优化供应链管理、改善生产流程或者降低人力成本。
这将使跟随者能够提供更有竞争力的价格，吸引消费者选择其产品。
4. 创新改良策略市场跟随者可以在市场领导者的基础上进行创新和改良。
通过增加新的功能、改善产品设计或者提升用户体验来吸引消费者。
弱势者的营销战略--市场追随者战略
弱势者的营销战略－－市场追随者战略挑战·追随·补缺·扰乱《成功营销》2003年第八期， 2003-08-13， 作者: 王伟群、刘蔚、王卓、兰茂勋、彭强， 访问人数: 206点评/白长虹 并非所有屈居第二的企业都应该向市场领导者挑战。
当挑战者需要勇气更需要实力，因为市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复，往往他们所占据的资源更加富有持续的战斗力。
因此除非挑战者真的有足够的实力，以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则他最好追随领先者而非攻击领先者。
市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。
这种“自觉共处（Conscious Parallelism ）”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。
在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。
因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。
市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。
一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。
每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。
再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。
此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极的进入该市场。
不过，追随者并非仅是被动的模仿领导者；相反的，追随者必须自行决定一条不会引发报复的成长途径。
方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。
”正是这样理性和稳健的选择，使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展、和争夺行业老大的诱惑，坚守企业的战略定位和行业定位，可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。
市场领导者战略与追随者战略
❖产品创新战略：挑战者可能推行产品创新战略来攻击领先者的 地位。
❖改进服务战略：挑战者可以找到一些为顾客提供新的或更好服 务的方法。
❖分销创新战略：一个挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道 。
❖降低制造成本战略：挑战者可以靠有效的材料采购，较低的人 工成本和更现代化的生产设备，来求得比它的竞争对手较低的制
3、包围进攻 包围战略试图通过多方面的“闪电”进攻，深入 敌人的领域中去。
4、绕道进攻 绕道是最间接的进攻战略，它避开任何较直接 地指向敌方现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较 容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战 略的方法：多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地 区市场；跃入新技术领域以取代现有产品。
❖它可以攻击市场领先者 这是一个既有高度风险但又具有 潜在高报偿的战略。
❖它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮、且与自己 规模相仿的公司 这些被攻击的公司产品过时，价格过高， 或在某些方面顾客不满意。
❖它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮的本地和外 地区的小公司 有几个大啤酒公司发展到目前的规模，它们 并非依靠争取彼此顾客的方法，而是依靠吞并“小生物”或“小 鱼”的方法。
❖第一个因素是引起反托拉斯行动的可能性。 ❖第二个因素是经济成本。 ❖第三个因素是公司在争取较高的市场份额时，可能奉行 了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
拜兹尔和威尔塞默发现凡是显出在市场份额方 面得益的公司均在3个领域内，即：新产品研发、 相对的产品质量和营销费用上，明显地胜过它们 的竞争对手。
2、侧翼进攻 一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的 ，但是，在它的侧翼和后方也难免有不安全地带。现代进 攻战的主要原则是“集中优势兵力打击对方弱点。”
市场营销竞争战略市场追随者战略实用教案
市场(shìchǎng)追随者战略
• 仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市 上销售或卖给名誉不好的经销商。
• 紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等 等。
• 模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包 装、广告，价格( jiàgé)等上又有所不同。
• 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进 它们。
企业的竞争( jìngzhēng)地位
• 主宰型 • 强壮型 • 优势(yōushì)型 • 防守型 • 虚弱型 • 难存活型
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竞争( jìngzhēng)地位
• 市场(shìchǎng)领先者 • 市场(shìchǎng)挑战者 • 市场(shìchǎng)追随者 • 市场(shìchǎng)补缺者
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二、市场(shìchǎng)挑战者战略
• 确定战略目标和竞争对手 • 选择一个进攻( jìngōng)战略 • 选择特定的进攻( jìngōng)战略
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确定(quèdìng)战略目标和竞争对手
• 一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞争 对手：
感谢您的观看(guānkàn)。
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挑战者/追随者
• 居次者公司可以采用两种姿态中的一种： • 市场挑战者——攻击(gōngjī)市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市
场份额； • 市场追随者——参与竞争但不扰乱市场局面。
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一，市场(shìchǎng)领先者战略
• 保持第一位的优势(yōushì)： • 找到扩大总需求的方法 • 保护现有的市场份额 • 扩大市场份额
第六章市场领先者丶市场挑战者和市场追随者的营销战略
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战者和市场追随者的营销战略Marketing ManagementCHAPTERsixCHAPTERsixLearning Objectives学习目的13></a>.了解市场份额与盈利能力的关系2.理解市场领先者、市场挑战者、市场追随者的定义；3.明确不同市场地位的企业可运用的营销战略。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略一、市场份额与业绩之间的关系（一）几个基础概念1、PIMS：PIMS项目始于1972年，最初是附属于哈佛商学院的MSI组织的。
在GE公司将该方法运用于战略计划的成功带动了更多公司加入PIMS项目。
随着成员企业的增多，资金、信息的大量流入，Sidney Schoeffler 于1975年创建了一个独立的机构SPI来承担PIMS的研究。
80年代早期，由于欧洲业务的蓬勃开展，SPI在伦敦成立了一家分支机构，并与Indevo咨询集团足见了一家斯堪的纳维亚合资公司——PIMS AB。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略2、SBU（Strategic Business Unit）:是公司的一个部门，一条产品线或者其它的利润中心：生产和销售某一明确界定的产品和/或服务；在一个相对独立的地理区域内，服务于确定的顾客群；与明确的竞争对手展开竞争。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略3、市场份额：市场地位的衡量标准绝对市场份额：是指某个SBU的销售额与它所进入的整个市场的销售额之比。
市场份额等级：市场销售额的排名顺序相对市场份额：某个SBU的销售额与最大竞争者（或三个最大竞争者）的销售额之比。
Learning Objectives第六章市场领先者、市场挑战市场份额——业绩链者和市场追随者的营销战略（二）市场份额——盈利能力之间的关系1、PIMS的研究结论：（1）资料来源：（2）研究结论：市场份额与ROI、ROS存在着显著正相关。
市场追随者与市场利基
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• 作为市场追随者成功的案例，方太的成功 离不开正确明确的战略定位：
行业定位——专业化， 市场定位——中高档， 质量定位——出精品。
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市场利基者战略
• 利基市场：规模较小且大公司不感兴趣的 细分市场。
• 市场利基者：专门为规模较小的或大公司 不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公 司。
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理想利基市场特征：
（1）具有一定的规模和购买力，能够盈利 （2）具备发展潜力 （3）强大的公司对这一市场一般不感兴趣 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品或
服务的资源和能力 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能
够抵御竞争者入侵
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市场利基者者发展的关键是实现专 业化
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3
三种可供选择的跟随战略
紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组 合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战 者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发 生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生 的寄生者。
•
距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、
产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但
仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业
而使自己发展壮大。
•
选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在
另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而
是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不
进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战
会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复，往往他们
所占据的资源更加富有持续的战斗力。因此除非挑战者真
13市场营销竞争战略ppt-为市场领先者、挑战者、追随
击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
绕道进攻 侧翼进攻 正面进攻 进攻者 包围进攻
游击进攻
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
防御者
选择特定的进攻战略
价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略
在行业中占有第二，第三和以后位 次的公司可称为居次者或追随者公司。在 它们自身的权力范围内，某些公司可以是 相当大的。如高露洁、福特、西屋电气， 百事可乐，TCL， 康佳等。
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
挑战者/追随者
居次者公司可以采用两种姿态中的一种：
市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争者， 以夺取更多的市场份额；
Chapter 13
市场营销竞争战略
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
企业的竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
竞争地位
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
清华大学经济管理学院 胡左浩 博士
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了 较多的新产品。
与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位 的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的 竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
竞争格局分析市场跟随者的策略与定位
汇报人：
目录
CONTENTS
行业定义与分类
市场规模与增长趋势
行业主要参与者
行业政策与法规
竞争格局定义：描述市场中的竞争者数量、市场份额、竞争程度等 竞争格局类型：根据竞争程度划分，包括完全竞争、垄断竞争、寡头竞争等 竞争格局影响因素：包括市场规模、市场增长率、产品差异化程度等 竞争格局分析意义：帮助企业了解市场情况，制定合适的竞争策略和定位
跟随者策略：通过模仿和创新，寻找市场空白和机会 定位：明确自身定位，避免与领先者直接竞争 合作与联盟：与领先者或其他企业建立合作关系，共同开发市场 持续创新：不断进行技术和管理创新，提高自身竞争力
汇报人：
资源有限：市场 跟随者往往资源 有限，难以投入 大量的资金和精 力进行市场推广 和产品研发。
竞争压力较大： 市场跟随者面临 着来自市场领导 者和其他竞争对 手的双重压力， 需要不断提高自 身的竞争力和创 新能力。
跟随市场领导者： 学习并模仿市场 领导者的策略， 以降低风险并提 高成功率
寻找差异化：通 过提供独特的产 品或服务，满足 特定市场需求， 从而获得市场份 额
国际化拓展：跟随者将积极拓展国际市场，寻求更多的发展机会和空间。
竞争压力：跟随 者需要面对来自 领先者和其他跟 随者的竞争压力
技术变革：随着 科技的发展，跟 随者需要不断更 新技术以保持竞 争力
消费者需求变化： 消费者需求的变 化对跟随者的产 品和服务提出了 更高的要求
法规政策变化： 法规政策的变化 可能对跟随者的 经营产生重大影 响
资源共享：与合 作伙伴共享资源， 如技术、人才、 渠道等，降低成 本，提高效率
联合推广：与合 作伙伴共同推广 产品或服务，扩 大市场份额
为市场领先者、挑战者、追随者和补缺这涉及营销战略
– 创造补缺 – 扩展补缺 – 保卫补缺
为市场领先者、挑战者、 追随者和补缺这涉及营销
市场补缺者风险
补缺点可能耗竭或遭到攻击
为市场领先者、挑战者、 追随者和补缺这涉及营销
补缺专业化
• 最终用户专家 • 纵向专家 • 顾客规模专家 • 特定顾客专家 • 地理区域专家
为市场领先者、挑战者、 追随者和补缺这涉及营销
• 一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞 争对手：
– 攻击市场领先者 – 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己
规模相仿的公司 – 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地
区的小公司
为市场领先者、挑战者、 追随者和补缺这涉及营销
选择一个进攻战略
• 正面进攻：指集中兵力正面指向其对手的兵力。 • 侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，
企业的竞争地位
• 主宰型 • 强壮型 • 优势型 • 防守型 • 虚弱型 • 难存活型
为市场领先者、挑战者、 追随者和补缺这涉及营销
竞争地位
• 市场领先者 • 市场挑战者 • 市场追随者 • 市场补缺者
为市场领先者、挑战者、 追随者和补缺这涉及营销
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
市场 追随者 20%
市场 补缺者 10%
假设的市场结构
为市场领先者、挑战者、 追随者和补缺这涉及营销
本章主要讨论内容
• 市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者 地位时，应采取哪些步骤？
• 市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应 实行哪些关键的进攻？
• 市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何 实现盈利？
• 市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？
市场追随者战略
• 除上述三种跟随者之外，还有一种特 殊的跟随者在国际市场上十分猖獗， 即“冒牌货”。这些产品具有很大的 寄生性，它们的存在对许多国际著名 的大公司是一个巨大的威胁，已成为 新的国际公害，因此必须制定对策， 以清除和击退这些“跟随者”。
（1）紧密跟随（Following Closely）
• 指跟随者尽可能的在各个细分市场和营销 组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好 像是挑战者，但只要他不从根本上危及领 导者的地位，就不会发生直接冲突。有些 跟随者表现为较强的寄生性，因为他们很 少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场 努力而生存。
市场跟随者的目标
• （1）保持现有的顾客，并争取一定数 量的新顾客
• （2）设法给自己的目标市场带来某些 特有的利益
• （3）尽力降低成本，并保持较高的产 品质量和服务质量
但是，这不等于说市场跟随者就无策略 可言。跟随并不等于被动挨打，或是单纯 模仿领导者，追随必须要找到一条不会导 致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟 随着策略可分为以下三类：
（1）紧密跟随（Following Closely）
（2）有距离的跟随（Following at a Distance）
（3）有选择的跟随（Following Selectively）
• •
冯第
时四
王 莉
小 组 成
成员
双
市 场 跟 随
全
者
余
战
世 宗
略
5.4.3市场跟随者战略