“赛马”还是“相马”？——对民营企业用人机制的探讨
浅论“赛马而不相马”的领导用人境界
浅论“赛马而不相马”的领导用人境界曾国藩在《冰鉴》书道：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。
当今，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。
古往今来，中国官员的选拔晋升主要有两种：一曰伯乐相马，主要比的是官员的潜质，这种方式不能说没有效果。
但这种方式十分依赖于选拔者的品行与眼光，容易滋生诸如拉帮结派、搞裙带关系等不正之风，“职场赛马”赛的是官员的品德、能力、功绩等方面的表现，因为可以设立科学合理的标准评判，既能真正选拔出人才，又能够为大众所接受，成为官员选拔的常用方式。
具体来说，我觉得，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人有以下几个共同点：一、下属乐于接受远景目标远景目标是企业发展的生命之光、精神动力因此，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人，提出的目标易下属接受，取得下属的支持，方能使远景目标得以实现。
二、赏罚能分明善将者，赏罚分明也，以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人赏罚分明，近而激励员工苦干、实干，用人惟才。
三．讲政治胸怀以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人任用一名干部时，有放手授权的宽大胸怀，树立一面旗帜，启用人才，强调业绩至上的同时必须讲政治。
一个领导人人的政治素质、理论修养和道德品质如何，不仅决定其本人能不能堪当重用，而者直接影响其他人的积极性。
四．用才更能惜才：以“赛马而非相马’’用人机制”的领导人，对启用的人才，能让其有位，更让其有为。
该撑腰的能撑腰，该保护的能保护，积极给他们创造良好的工作环境。
另一方面，惜才不宠才。
对人才的缺点，能够高标准、严要求，做到“好马多负重”，“响鼓重槌敲”，尽可能多地对其予以磨练和考验。
总之，一个合格的单位领导者，能够善于发现每个人的长处，做到用其所长，避其所短，不求全责备，真正把合适的人才放到合适的岗位上去，使每个人都能各展所长、各尽其才。
不断地对员工进修和培训，把学习深造作为一种荣誉、一种激励、一种待遇，奖励给业绩突出的人员，把有发展前途的人员放到不同岗位上去锻炼，在实践中增长才干，塑造好自己的人格魅力，凝聚一大批志同道合之士，把自己的命运同单位的命运紧紧联系在一起，全身心地投入到工作和事业当中，把物质激励和精神激励相结合，保持人才政策的优越性和连续性，在力所能及的前提下，尽可能多地给人才以荣誉、鼓励和待遇，就会以良好的政策导向吸引和留住人才，为了人民的安康，中国的四个现代化建设而不断努力。
智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。
但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。
如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
企业赛马机制研究
企业“赛马”机制研究赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，六合和对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
六合和人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。
神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。
下面对海尔的用人机制进行研究。
海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管理模式，即“OEC 管理”。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
“变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。
为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。
海尔斜坡球理论：赛马不相马人人都是人才
海尔斜坡球理论：赛马不相马人人都是人才2008-10-17 17:59:07 作者:易就业来源：以海尔集团的激励机制为案例进行分析在企业中建立激励机制的作用及如何设立激励机制。
海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
1、海尔的“斜坡球理论”。
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。
相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
“赛马”还是“相马”——对民营企业用人机制的探讨 管理资料
“赛马”还是“相马”——对民营企业用人机制的探讨管理资料案例分享：A企是华东地区的一家大型房地产开发企业，随着近几年国内市场对住房需求量的大幅增长，公司的效益也呈现出稳步上升的趋势，为了更好地适应公司快速扩张的需要，深信“赛马非相马”的公司老板指示人力资源部通过简单面试，大量招收各个序列的人员储藏，并在随后的3个月到半年的时间内，对新进员工进行筛选与淘汰，只留下不到30％的新人，作为公司未来重点培养的对象，如此反复运作，甚至包括局部老员工也囊括在筛选的行列中，一旦有新人表现超过老员工的，老员工的职位将受到很大的威胁与冲击，会被调岗，甚至是淘汰……这种人人自危的情绪影响到了很多新老员工，乃至公司的中层者，加之公司老板遇到问题总习惯于一管到底，使很多集团内中层管理的职位形同虚设，于是不到一年时间，公司已经流失掉了一多半的中层管理者，80％的意向员工也流失到了竞争对手的旗下，反而很多问题员工那么安于现状，没有离职，这样一来，很多核心岗位反而变得人才紧缺起来，极大地影响了公司的市场竞争力。
面对中基层员工的不满与离职，公司领导也是焦虑重重，公司在起家之初奉行的“重赛马轻相马”的制度，难道不再适合企业的开展了吗？如果重视“相马”的话，怎么才能有效“相马”，从而减少通过“赛马”而淘汰的劣马数量呢？案例分析：近年来，人才的鼓励与去留问题一直是众多企业，尤其是民营企业最为关注的焦点，谁能吸引和留住人才，谁就能在未来的商战中取得更多的胜算。
目前，影响员工去留的因素有很多，稳定与成长性虽然不是最重要的，但却是企业所必需的：对于处于一个稳定，且成长性良好环境中的员工，其工作的积极性与主动性也会更高；相反在一个充满猜疑与工作朝不保夕的环境中，员工的最正确对策自然是明哲保身与寻求新的出路了。
该案例中，员工之所以对公司的“赛马”政策抱有极大的抵触思想，原因就在于公司用人的指导思想出现了较大的偏差：对于新进员工的期初把关不够深入，海量；而录用后又采取了多数淘汰的策略，那么整个的“赛马”过程就变成了对于员工生死攸关的考验，“逆水行舟，不进那么亡”，自然是人心惶惶，难以久长。
打破传统项目用人模式 竞聘上岗 变“相马”为“赛马”
打破传统项目用人模式竞聘上岗变“相马”为“赛马”
“‘不想当将军的士兵不是好士兵。
’，今天，我站在这里，就是要更上一层楼，就是要当将军。
如果我是能竞选成功办公室副主任，我将……”在城建集团昆明项目部新上场项目中层管理人员竞选活动现场，竞选者精彩的演讲引来台下阵阵掌声。
为打造一支充满活力的高素质项目后备队伍，近日，城建集团昆明项目部在昆明举办了“新上场项目中层管理人员竞选活动”，吸引了23名项目职工参加竞聘，其中“90后”占比达92%。
此次竞选采用竞聘演讲、评委综合评分的方式进行。
参选人员结合自身实际，上台演讲，畅谈个人工作成绩、岗位认识、竞聘优势、工作思路、业务能力等。
每人限时5分钟,项目部领导班子成员和职工代表本着客观、公平、公正的原则，结合竞聘者工作经历、现场演讲和在工作中的实际表现分别从德、能、勤、绩、廉、竞聘演讲六个方面进行考核打分。
考核统计结果分优秀、优良、合格、不合格四个等级，被评选为优良及优秀者将在新的工作岗位上给予重点考虑,并上报公司审批，提拔任用。
项目负责人表示，项目部此次公开竞聘，打破了以往用人方式，变“相马”为“赛马”，将竞聘择优作为项目部选人用人的主要方式，切实将一批优秀的项目职工选拔到更适合的管理岗位上，为有能力有业绩的人员提供阳光透明的晋升渠道，为广大想干事、能干事、能干成事的员工，打造了一个公正的竞争平台，为企业长远发展提供有力的保障。
人人是人才,赛马不相马
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
每个人都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2.授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
案例： “我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”
海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”
由“相马”变“赛马”——对广东省分行营业部人力资源综合改革情况的考察
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陆 初
广 东 省分 行 是 全 国农 行 系统 的大 行 、 行 之 强
一
二名 。广 东 省分行 营业部 在 广东 省 行 系统 一类 行
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其人 力资源改革 也走在全国的前列， 是总行
业务经营综合考核中排名第一。
业净收人 ２ ．亿元 ， ６ ８ 实现经营利润 １．亿元 ， ７１ 同 比增 ３１ ．亿元 ，获全国农行二级分行经营利润第
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上不能下 、 员工 晋升渠道单一 、 薪酬分配不尽合 理等不适应现代商业银行发展要求 的问题。
３ 精简高效 ， 、 强化前 台的原则 。调整省 营部 门和岗位设 置 ， 降低 管理成本 ， 提高 内部运作效
率 。同时 ， 结合广州地 区系统性 、 垄断性 、 行业性
ห้องสมุดไป่ตู้
销策划 、 组织实施 、 管理维护和系统指导等职能。
２ 大客户部主要 承担系统性 、 、 行业性 和垄断
性 大 客 户 的直 接 营销 和 服 务等 职能 。
现代商业银行 要求 和农行发 展战略 的人力 资源 管理 体系”这一总体 目标 ， 从搭 建平 台 、 夯实基
础、 建立机制 、 完善制度人手 ， 以建 立多层次 、 全
制、 计划 财务 、 行政综合 管理和监督管理 等六大 模块共十四个一级部 门。其架构如下 ：
方位的人力资源激励与约束机制为主线 ， 优化
的 实 际 效 果 等 进行 了 解 ， 整 理 成 文 ， 现 以利 于 我
行借鉴。
一
变“相马”为“赛马” 让优秀领导人才在竞争中脱颖而出
３ 圆工 ６十 商管理轩宽 设
心 聘 请 专 家 进 行 封 闭 命 题 ， 格 保 密 ， 绝 了 跑 题 严 杜
漏题 现象 的发生 ； 笔试环 节 ， 在 由局 领 导 带 领 巡 视
四 、 什 么 考 什 么 ， 重 实 绩 ， 类 考 评 ， 干 得 好 干 注 分 让
的 考 得 好 。 力 强 的 选 得 上 。 风 实 的 出得 来 能 作
都 要 通 过公 开 选 拔 的方 式 产 生 。 过 探 索 实行 “ 方 通 全 位 选 拔 ， 程 公 开 、 程监 督 、 程 差 额 、 程 票决 ， 全 全 全 全 多 角 度 考量 ”等 行 之 有 效 的 措施 和 办 法 ，变传 统 的 “ 马 ” 识 才 为 “ 马 ” 选 才 ， 正 实 现 了干 部 的 相 式 赛 式 真 好 中选 优 、 中选 适 、 中 选 强 ， 促 进 人 才 合 理 配 优 适 在 置 和 良性 循环 、提 高 干 部 队 伍 整体 素 质 等 方 面探 索
良好 环境 ， 体制 机 制 创 新 是 核 心 和关 键 。近 年来 ， 吉 林 省 工 商 系统 立 足 形 势 发展 的新 变 化 和 职 能转 变 的
新要求 ， 持理念 引领 ， 坚 实践 创 新 ， 大 力 气 推 进 干 下 部 人 事 制度 改 革 ， 全 系 统 健 全 完善 了干 部 更新 、 在 强
出 了一 条 新路 子 。截 至 目前 ，全 省工 商 系 统 已经有 １ ２名 优 秀 干部 通 过 公 开 选 拔 、竞 争 上 岗 的方 式 走 ９ 上 了处 （ ） 科 级领 导 岗位 。
后竞 职 成 功 的有 ３名 是 来 自基层 的 同志 。 真正 做 到 了“ 雄 不 问 出身 ” 体 现 了海 纳 百川 、 拘 一格 选 贤 英 ， 不 任 能 的开 放 思想 和 博 大胸 怀 。
“赛马不相马”——海尔的人力资源开发
1.有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。
你如何看待这一问题？答：管理是企业组织活动，控制是手段，管理与控制都是实现企业目标任务的保证。
海尔经过10几年的发展，到今天形成多元化经营的跨国集团，在管理上有独到之处，值得研究和借鉴。
但类似OEC的管理控制方法，刚性太强，管理成本很高，未必是其他企业值得仿效并能够仿效的。
日本企业通常使用终生雇佣的吸力型管理理念，欧美企业通常使用MBO等管理方式和制度，是压力型管理理念。
东西方企业在管理理念和方法迥然不同，是政治、经济、文化、教育、环境等诸多方面沉淀与差异的结果。
类似海尔这种刚性很强的管理方式，在使用和培养人才上有促进作用，但类似的企业文化、组织结构、管理机制与发达国家企业管理发展趋于人性化、柔性化是背道而驰，是在特定的外部环境和企业特定的内部条件下的产物。
高学历和名牌大学的人才是否在海尔留住，取决于海尔能否依靠被聘用者所认可并接受的企业文化以及激励机制、职业发展计划等多方面的因素，不能仅凭制度、方式这些表象来简单的看待和认识这一问题。
2.对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。
答：个人觉得海尔“人人是人才，赛马不相马”是一种识人、用人的方法，但有自我炒作之嫌。
从募集和甄选环节，就应该结合应聘者的知识结构、从业经历、专业技能，通过考核和测试来进行识别其是否具备任职资格及要求。
海尔有规范明确的职位说明书，不符者也无法被录取，所以相马在人才获取环节便存在。
人力资源开发的思路应遵循企业发展战略及人力资源战略，通过人力资源规划在执行环节进行体现。
其主要内容包括引进人才、招聘人才、自主培养人才、定向培养人才等等，在实现手段上有招聘选拔、培训、考核激励、职业生涯管理等等。
3.一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。
“公开赛马”选人才：——用人机制改革初探
４ 落 实 了各 方 面 用 人 权 。 量 规 ． 尽 避 用人 失 察失误 招聘 竞聘 扩大 了用人 单位 的用 人 权 ， 予了 专家 的选 人权 ， 赋 落实 员工 招 聘竞 聘全 过 程 ，充分 让其 行 使 用人 权 ； 专家 参加 笔试 和 面试 考核 评分 ， 让 赋 予 他们 选人 权 ；让 监 督 部 门参 与竞 聘 过程 ， 让媒 体公 布竞 聘 信息 、 公示 考
会 选择 经营 管 理者 ，经 营 管理 者依 法 行 使用人 权 ， 科学 民 主管理 四项原 则 。 １将 四 项原 则体 现在 招 聘 竞聘 组 ． 织的组 成之 中
专业 技 术 胜较 强 、 有代 表 性 的 岗位 ， 具 进行 招聘 竞 聘试 点 ， 累经 验 ． 在 面 积 为
人 选 ， 且有 利 于及 时发 现 、 机使 用 而 随 人 才 ， 利于 扩大 人 才储 备 ， 有 为今 后 选 人用 人 提供 方便 ＝我们 在竞 聘 盒 信公 司经 理 的过 程 中 ，发现 了一 位 较好 的 顿导集 体研 究 ， 即子 当 《以启用 。 在 招聘竞 聘 对 中 成 绩 名 列 前 茅 者 也 择 优 录用 ， 的充 实 到 有
聘 的技 术 含量 ， 大 丁其 民 主程度 。既 扩 体 现 领导 和用人 单 位 的用 人权 ，卫体 现 科学 民主管理 的 原 则 ，实现 了专 家
选 人权 和 领导用人 权 的较好 统 一 。 ３将 民主 与 监 督 作 为整 个 程序 的 ．
重 要 环 节
代 企业 制度 的经 济模 式 和企业 模式 的 内在要 求 ．设 置企业 人 事 管理 权 限和 选 人用 人程 序 应遵循 党 管 干部 ，董 事
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近两 年来 金 陵石 化 公 司变 伯乐
相马不如赛马
相马不如赛马对人才的选拔使用，海尔总裁张瑞敏从一接手这家企业，就提倡“赛马”而非“相马”。
张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。
那时候我就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。
这就是海尔跟其他企业不同的地方。
中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。
张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的，由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。
要做到用人公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
海尔是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础，这场讨论叫“千里马与伯乐”，从1991年6月1 5日开始。
逐渐把大家从“相马”引导到“赛马”上。
讨论中，一位叫张驰的干部写了篇文章《相马不如赛马》，在厂里影响很大，文章说：“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。
所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。
赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现。
而将命运的缰绳紧紧握在自己手里。
要形成赛马的机制需两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。
我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等。
相马亦要赛马
相马亦要赛马本文通过对伯乐相马这一故事的深入剖析，揭示出了伯乐相马对人力资源管理中的关键环节——人才招聘选拔的重要启示，即“相马亦要赛马”，并从现代人力资源管理的角度，具体阐述了相马与赛马的方法及措施。
标签：人才招聘选拔评价系统伯乐相马的故事千古流传，大家耳熟能详，每个人都希望自己就是那匹千里马，终有一天被伯乐发现，从此改变命运，但却很少有人能够如愿。
尤其近几年，人才市场空前繁荣，人才竞争日趋激烈，甚至出现上百人、上千人竞争同一岗位的现象，因此，人们更加感慨：千里马常有，伯乐不常有。
另一方面，很多企业却在茫茫人海中不停地寻找理想的人才，慨叹人才的匮乏！针对这种现状，本文将从现代企业力资源管理的角度来分析伯乐相马的启示。
海尔集团总裁张瑞敏曾经提出“相马不如赛马”的管理理念，受到很多管理人员的推崇,一些企业不顾自身情况，开始在赛马上下功夫，却忽略了相马的环节。
笔者认为，无论是相马还是赛马，两者都不能被忽视。
到底哪个更重要，不能一概而论，针对不同类型的人才，需要有不同的侧重点:对于企业高层人才的引进，最好在“相马”上多下功夫，因为高层人才一旦被引进，将会承担重要职责，甚至关乎企业兴亡，稍有不慎，企业要承担巨大风险，所以一定要在引进高层人才时把好入门关。
对于一般工作人员，其承担的岗位职责重要性相对弱些，可以对其进行常规性的面试，侧重于其工作中的绩效考核、评价，通过“赛马”来进行优胜劣汰。
总之，无论引进何种人才，现代企业都需要建立起科学、完善的“相马”、“赛马”机制，然后根据不同岗位人员有针对性地加以运用。
一、建立相马机制——科学的人才选拔系统伯乐相传本是天上管理马匹的神仙，自然对如何识别千里马了如指掌。
第一个被称作伯乐的人本名孙阳，他是春秋时代的人。
由于他对马的研究非常出色而被人们称为伯乐，这个称呼一直延续到现在。
可见，选拔千里马的关键是识马。
而识人当然要比识马复杂得多，现代企业不可能靠个人来识别选拔所有人才。
企业缺的不仅是人才！还有用好人才的“赛马机制”?
企业缺的不仅是人才！还有用好人才的“赛马机制”导读 ( 文/ 朗欧企管张应春 )韩愈曰："世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有"，表达了其对贤才难遇明主的愤懑，他认为世上缺乏的不是人才，而是发现人才的“伯乐”，这无疑要求“伯乐”自身要有过人的识人能力和经验。
回归到企业的管理当中，问题是企业中哪里有那么多伯乐呢？再者，谁又能保证“伯乐”在“相马”过程中没有主观局限性和片面性？站在现代企业管理的角度来讲，我们要赛马不相马，伯乐造诣高，可以通过相马识别出千里马，但这种靠“伯乐“去发掘人才的方式具有局限性，我认为，路遥知马力，千里马本质上是跑出来的，比比看就可以了。
所以，企业迫在眉睫的是建立一套赛马机制，"给员工比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看员工自己的了。
"01如何判定企业的用人机制？关于判定企业用人机制到底是“相马”还是“赛马”？一个简单实又直接的判定方法：就是企业里面的薪酬体系、员工待遇是否能够做到公开、透明？如果是保密的，衍生的肯定是“相马”机制，如果是公开的，毫无疑问，企业里面一定是建立了对应的“赛马”机制。
笔者发现，很多工厂缺乏最基础的岗位职能职级的梳理，薪酬体系的管理也处于失控的状态。
员工的工资时常由老板或人力资源负责人凭借经验、感觉“一言堂”敲定，长期下来，企业与员工之间的劳资矛盾越来越多，比如，同等岗位下，新员工工资总比老员工高；学历高的和学历低的员工工资无差别，甚至还要低于他们；做得好和做得坏的员工也无差别对待……所以，很多企业在员工入职后，都要求签订“薪资保密协议”，因为做不到透明，更不敢公开。
其实，这就是“相马”的用人机制下衍生的问题。
02如何建立赛马机制？赛马，重要的是要有起跑线、要有规则，企业究竟如何才能建立一套赛马机制呢？1一个平台的运作，一个组织的运作，强调的一定是流程的规范化。
大家都要按照规矩来做事，是规矩成就个人，而不是个人成就规矩，这也是很多中小企业不同的地方。
企业用人策略
人人是人才，赛马不相马――源通的人才观。
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，源通对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
源通人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合源通公司制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财公司对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：? 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
? 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人力资源管理,相马与赛马
缺点
1.只局限于部分员工和工作岗位的转换 2.不利于岗位工作效率的提高和文化的传承 3.不利于员工的快速晋升，有可能降低员工 对企业的忠诚度 4.员工为了适应新的工作环境，会降低工作 质量和效率
通过对海尔的人才管理思路的优缺点的 分析我们可以明显得出，其主要目的是为了 培养人才。海尔在人才的“选、用、育、留” 各方面都有海尔的特色。每一种制度都有奇 固有的缺陷不可能做到尽善尽美，穷尽管理 学的思想精髓。本小组认为只要制度利大于 弊能够为企业的带来效率的提高和里洋溢的 最大化，就是好制度。只有最有效的制度， 没有最完美的制度。
好 领 导 ， 赛 马 相 马 ， 引 领 管 理 新 发 展
组长：曹胜强
海尔精神
组员：易诗杰（PPT制作）
郝明月（编剧） 孙 蕾（旁白）
王江博（文字材料和解说） 李凌翰
王斌彬
杨 磊 李 琼
优 员 工 ， 左 牵 右 擎 ， 创 造 时 代 中 国 梦
海尔的人员管理思路
在位监控
届满轮流
三工转换
ห้องสมุดไป่ตู้
优点
1.可以减少工作的枯燥感和厌倦情绪 2.可以培养员工的大局意识提高组织凝聚力 3.可以培养多面手员工，以适应市场经济对综合性 人才的要求 4.可以增进员工对企业文化和运行机制的了解，调 高协作效率 5.可以充分利用不同部门的“文化”以提高组织文 化
本小组认为，为了拟补制度的不足，所有 的企业在对新员工进行培训时应该下足功夫。 本小组提出一下步骤，仅供参考。
第一步：使员工把心态端平放稳。公司首先要肯定 待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有 “底”！ 第二步：使员工把心里话说出来，收集员工的对公 司任何方面的意见和建议。 第三步：使员工把归属感“养”起来。使企业文化 给员工一种吸引、一种归属感。 第四步：使员工把职业心树起来。让员工融入企业 当中，让员工知道怎样去实现自身的价值。
人才选拔培养：相马后必须赛马
人才选拔培养：相马后必须赛马“相马”和“赛马”赛马场上，一声清脆的发令枪响，只见各位选手和坐下骏马箭一样飞向终点。
一番激烈的你追我赶之后，终于有一匹马脱颖而出，率先闯线，夺得冠军。
——这就是我们熟悉的“赛马机制”。
但是，竞争上岗是另一番景象：发令枪响后，选手没有往终点跑，而是轮番走向讲台，开始“竞争”：我准备获得冠军，我的优势是什么，我以前曾经受过什么专业训练，曾经得到过几个冠军，如果今天让我跑，我准备用什么策略保证拿到冠军。
说完之后，“裁判”开始提问：如果遇到这种情况你准备怎么办？……最后，各位“裁判”开始评分，得分最高的，被宣布为冠军。
——这就是我们熟悉的竞争上岗。
显然，这不是真正意义上的“赛马”，这仍然是“相马”。
只不过，由传统的一个伯乐“相马”，变成了一群伯乐“相马”。
既然仍然是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用这种方式？为什么有这么多的人把它称为“赛马”机制？为什么确实还取得了很好的效果？这里有没有充分的理由？我们认为，虽然它不是真正的“赛马”机制，但是，因为其特有的“群体相马”形式，注入了某些“赛马”的因素，还是带来了某些机制上、心理上的变化，取得较好的效果还是有充分的理由的。
一、竞争上岗被普遍采用的理由按照真正的赛马机制，组织在选人时，应该让所有的竞争者在该岗位上都试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。
显然，没有哪一个组织会傻到如此程度。
大家只能根据每一位竞争者在其他岗位上的表现、教育和知识背景、性格特点、群众反映等推测是否具备该岗位的要求，是否能够胜任该岗位的工作。
实际上，到目前为止，这种根据“推测”选人的做法仍然十分普遍：组织部门对干部的考察，就是利用政治表现与群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、原岗位实际业绩（绩）等方面对干部进行综合评价，其假设是“只要上述几个方面都做得很好，到这个岗位一般也能干好”；猎头公司对人才的“猎头”，实质上，也是采用“推测原理”。
相马、赛马、空降兵不如搞人才测评——企业如何提高人才招聘工作的有效性
相马、赛马、空降兵不如搞人才测评——企业如何提高人才
招聘工作的有效性
郭文利;张明霞;李颖杰
【期刊名称】《商场现代化》
【年(卷),期】2007(000)017
【摘要】有效的测评意味着优秀人才,而优秀的人才意味着企业成功.本文通过对一些企业招聘的操作过程分析,指出其工作"低效"的必然性.倡导招聘中引入人才测评体系,以此加强招聘工作的科学性和规范性,提高招聘的效果.
【总页数】1页(P310)
【作者】郭文利;张明霞;李颖杰
【作者单位】唐山师范学院初等教育学院;唐山学院;唐山学院
【正文语种】中文
【中图分类】F2
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1."相马"?"赛马"?--浅论现代企业的人才选拔 [J], 运萍
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3.相马亦要赛马——伯乐相马给现代企业人力资源管理的启示 [J], 张红妮
4.相马、赛马、空降兵不如搞人才测评--企业如何提高人才招聘工作的有效性 [J], 郭文利;张明霞;李颖杰
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具体的操作可以分为三大步骤："厘清职位体系－构建素质模型－设计素质能力测评工具测评及改进"。
一、厘清职位体系。
图表 3 职位体系及关键职位
在构建职位体系的同时，我们已经通过对各岗位人员所需要能力及经验的要求，可以相应地整理出职位体系的资格标准，这为企业对于不同层级的人员招聘提供很好的参考。
而当企业发展到转型与成熟阶段的时候，企业的规模与组织架构已经发展到了一个相对庞大的程度，单靠领导的个人魅力和管控，很难兼顾到企业的方方面面，而此时再进行简单的"相马"，并将"赛马"中不合适的人员大量的淘汰，就会自然引发其他员工的焦虑与不安，时刻会担心不知道哪天会被公司炒鱿鱼而人心浮动，由此导致的人才流失，很可能导致公司错失市场上的大量商机，正所谓"赛马已经赛不起了"。
该案例中，员工之所以对公司的"赛马"政策抱有极大的抵触思想，原因就在于公司用人的指导思想出现了较大的偏差：对于新进员工的期初把关不够深入，海量招聘；而录用后又采取了多数淘汰的策略，那么整个的"赛马"过程就变成了对于员工生死攸关的考验，"逆水行舟，不进则亡"，自然是人心惶惶，难以久长。所以，对于一个民营企业而言，选择"赛马"的方式用人，是有前提条件的。
实践证明，对于"相马"方面相对成熟的企业，可以有效减少"赛马"过程中的减员率，面对"市场不等人"的这样一个严酷现实，"赛马"与"相马"的有效结合无疑是企业一个明智的选择。
图表 5 员工能力分级界定示意图
针对公司所要求的各项能力进行分级描述、归类汇总后，就形成了公司所需要的能力素质模型，之后需要做的，就是针对不同的测评员工群体，开展。
三、设计素质能力测评工具测评及改进
目前，适应公司能力测评的工具有很多种，常用的是"基于胜任能力的360度反馈"，反馈的来源主要有两类：心理测评及测评中心。其中，心理测评又包含性格测试、领导风格量表、能力倾向测试；而测评中心主要包括：行为事件面试、情景模拟、战略汇报、直接下属会议、小组讨论，以及客户会议等方式。
"赛马"还是"相马"？--对民营企业用人机制的探讨
发布时间:2009-12-24 作者：曹宇 推荐 RSS订阅
案例分享：
A企是华东地区的一家大型房地产开发企业，随着近几年国内市场对住房需求量的大幅增长，公司的效益也呈现出稳步上升的趋势。
为了更好地适应公司快速扩张的需要，深信"赛马非相马"的公司老板指示人力资源部通过简单面试，大量招收各个序列的人员储备，并在随后的3个月到半年的时间内，对新进员工进行筛选与淘汰，只留下不到30％的新人，作为公司未来重点培养的对象，如此反复运作，甚至包括部分老员工也囊括在筛选的行列中，一旦有新人表现超过老员工的，老员工的职位将受到很大的威胁与冲击，会被调岗，甚至是淘汰......
图表 6 能力模型对相关模块的影响关系图
从图中分析可以看出，从招聘开始，到培训、绩效、升职、薪酬，能力模型带来的风险越高，也就是说，由于能力模型的使用不当，对员工带来的负面影响越大，能力评价的有效性也更容易受到失真和质疑。所以，作为民营企业在"相马"方面而言，由于对能力模型"有效性"的把握方面需要经历更长的过程和更多的历练，所以建议目前的民企更多地可以将"相马"的重点关注在招聘、培训与发展方面，随着企业发展到更加成熟的阶段，可以逐步涉及到绩效评估与升职、薪酬等模块的应用。
图表 4 职位体系资格标准图
二、构建素质模型
在梳理了A企的职位体系后，企业围绕"构建符合A企特色的素质模型"这一主题，按照"识别行为能力－撰写能力的行为表现－验证能力模型"这三大步骤，与项目组一道开展了一系列卓有成效的活动，诸如：与公司管理者进行高层远景访谈和行为事件访谈，了解高管对于此次能力项目关注的程度、焦点所在；与6-8名高绩效员工进行行为访谈，了解高绩效者的行为方式与普通绩效者的差别；通过小规模问卷和2场焦点小组,确定员工核心能力标签和领导力标签；与专业序列管理者及高绩效员工访谈,了解职能胜任能力所涵盖的关键技能和胜任行为方式,提炼专业能力标签,撰写专业能力模型等活动，最终通过能力模型确认会议来确认初步构建的能力模型。
首先，我们要能够识别员工的行为能力。具体而言，对于员工的能力界定,我们通常会分为三类："核心胜任能力、专业胜任能力，以及领导力"，主要分类如下表界定：
表格 1 员工能力分类及界定
其中，"核心胜任能力"与"领导力"是对于一般企业可以通用的普遍能力，而"专业胜任能力"则是要针对不同行业、不同企业的现状与特点来进行划分。所以能力的识别，主要集中在"专业胜任能力"方面，而兼顾其他两个方面的要求。基于以上的分析与判断，我们将职能序列中管理者的关注重点放在"领导力＋专业胜任能力"的组合描述上；而对职能序列中的普通员工，我们则要将重点放在"核心胜任能力＋专业胜任能力"的组合描述方面。
首先是度竞争是良性的，甚至是企业发展所必须的，所以"赛马"这一思路本身没有问题，甚至应该在多数企业都提倡。但对于"赛马"中表现不佳人员的处理问题，不同的处理方式，就会带来截然不同的影响效果：对于前期没有好好把关，后期也不去分析失利原因，就采取简单解雇的方式显然会引起员工的恐慌与离职，明显是不合适的；而那些在前期对人员筛选比较科学的企业，对于"赛马"中出现问题的员工，也相对容易分析失利原因，进而帮助员工成长，这样的"赛马"氛围才是为员工所接受与认可的。
这种人人自危的情绪影响到了很多新老员工，乃至公司的中层管理者，加之公司老板遇到问题总习惯于一管到底，使很多集团内中层管理的职位形同虚设，于是不到一年时间，公司已经流失掉了一多半的中层管理者，80％的意向员工也流失到了竞争对手的旗下，反而很多问题员工则安于现状，没有离职，这样一来，很多核心岗位反而变得人才紧缺起来，极大地影响了公司的市场竞争力。
其次要能结合企业发展的特定阶段，有选择性地强化"相马"。
图表 1 民营企业发展的四大阶段
在一家民营企业的起步与发展阶段，企业的规模相对较小，企业发展主要依赖于创始人的个人魅力与市场开拓能力，而对于员工的招聘与选拔的工具与方式，也较为粗浅，那么此时重点采用"赛马"的方式，就显得非常必要了，大浪淘沙，学到的知识水平问题好好了物竞天择，成为企业与个人成长的共同话题，企业与个人的生存与发展紧密联系在一起，在帮助企业度过艰苦创业期的同时，也可以起到很好的激励作用；
而此时的企业，在财力、物力方面也有了足够的回旋余地去开展一些人员鉴别的工作，如果在招聘初期就对应聘人员进行能力素质等因素鉴别的话，就会有效减少不合适人员在一开始的流入，以致在随后的"赛马"中惨遭淘汰后而带来的人心动摇问题。同时，由于期初有了一个较为科学的"相马"过程，对于人员的安置与选择方面，会有更大的空间和余地，对"赛马"后结果不佳的选手，也不必采取单一的淘汰方式，而是要重点分析一下其落伍的原因，是人岗不匹配，还是个人不努力，只要不是与公司文化有根本冲突，并有改进意愿的，就应该帮助其找到症结，获得成长，最终实现公司与个人的共同成长。
当然，除了依靠招聘者的经验判断外，科学"相马"的方式还有很多种，诸如：访谈法、案例法、模型评价法等等，其中，引入一套较为科学的素质能力模型则是企业一个不错的选择。素质能力是国外多家管理机构多年研究的结果，研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系。
图表 2 冰山模型示意图
方案设计：
A企在随后的人员方案改造中，重新将"相马"提到了公司建设的日程上来，定位并采纳了"能力素质模型甄别方案"，经过前期的大力宣传和实施讲解，逐步得到了员工的认同，并在随后的运转过程中，取得了良好的成效。在此方案中，考虑到A企"相马"方案的可实施性, 对于那些难以界定、经过长期积累而内化的因素，我们不去考虑，而将注意力放置在"可塑"的影响因素方面。所以将素质能力的定义为：素质能力是"与个人或者公司绩效有明确关联的，可培养，可观察，可测量的知识，技能，态度和其他个人特征"。
其次，项目组根据这三大类能力分类，来撰写能力的行为表现。通常采取的能力描述模型包含能力标签、能力定义、能力层级以及行为描述这四大部分的内容。其中"能力标签"主要说明某项能力的名称；"能力定义"是具体对该能力进行总体的描述；"能力层级"则是根据企业对能力分级的需求，进行的分类，通常按照"好理解、易操作"的原则分为3－5个级别；"行为描述"则是根据每级能力层级的界定，进行的详细描述，以便随后的测评可以有评判的标准。下图就是项目组对A企员工"分析思维"能力分级界定的示意图：