新企业 新机制 新举措

新企业新机制新举措筠连水泥公司探索“四化”管理模式见成效本着“新企业、新机制”，与市场全面接轨的原则，今年1月中旬产出第一车水泥的筠连水泥公司，大胆探索具有筠连水泥特色的管理机制，大胆尝试集“扁平化”、“模块化”、“集散化”、“快速化”为一体的“四化”管理模式，收到明显效果。

4月，仅有270人的企业，试生产取得突破性进展，全月生产熟料143236.41吨，超奋斗目标1.7456吨，环比增长34.09%；生产水泥155621吨（含销售熟料6458吨），超计划13951吨，环比增长26.15%。

一、推行“四化”管理模式的背景筠连水泥公司于2010年建成，公司位于宜宾市筠连县巡司镇，距宜宾市区100公里，地里位置偏僻，交通不变，水泥销售运输成本高；筠连地区小厂林立，周边又有华新、拉法基、红狮等大型水泥企业，还有正在兴建的其它水泥企业；况且四川水泥已经过剩，不久的将来水泥生产必将进入微利时代。

筠连水泥公司要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，消化投资数亿元的贷款利息和折旧费用，注定了筠连水泥公司要和其它企业拼成本，拼市场反应能力，拼决策能力，拼工作效率；如果再走原国有企业那种用人多，管理层次重叠、组织机构运转效率低的老路，企业只有死路一条。

为此，公司主要领导在项目建设接近尾声之时,便到拉法基、海螺、华润、峨胜、金顶等国内优秀企业学习取经，积极探索新的管理模式和运行机制，力求企业能够高效运行，使企业从一诞生起就轻装上阵。

经班子反复研究，统一认识后，公司毅然决定按新的体制和管理模式组织生产，实行有筠连水泥特色的“四化”管理模式。

二、实行“四化”管理的具体作法（一）机构设置扁平化，减少管理层级组织模式变传统的“金字塔”式为“扁平化”式管理，减少管理层次、压缩职能部门和机构，不设车间编制，由部门直接管理到班组，减少了决策层和操作层之间的中间管理层级。

目前公司只成立了生产部、成品部、质控部、电气部、财务部、供应部、企管部（安全部）、党群工作部（纪检审办公室）、办公室、工程部共10个部门；有部门负责人12人，党支部书记5人。

且实行公司领导划片分段管理制，公司领导对生产线实行划段包干负责，面对现场，直接决策管理，将决策权延伸至生产最前线，提高了决策效力。

2011年2月春节检修，发现煤磨隔舱板被打坏，并且有部分衬板也被打坏，而库房内当时没有隔舱板和煤磨衬板，只有几块水泥磨衬板，此时从厂家发货过来，最快也得40天后才能到达，主管生产的公司领导知情后，果断决策采用50mm钢板代替隔舱板，用水泥磨衬板代替煤磨衬板，检修工作得以迅速完成，确保了2月15日准时点火，为回转窑的连续运转提供了保障。

（二）生产组织“模块化”，提高工作效率象“模块”一样设计生产组织，实行部门分段管理、各负其责，部门再进一步切块分段，细化、细分生产组织细胞，设立若干班组，且班组成员实行部份固定，部份不固定，正常生产时相对独立，生产不正常时，又可拼凑、组合，相互支援，形成了一专多能，一岗多责的运行机制。

1.按生产流程，把全公司生产系统分为两大段和若干小块进行管理。

从矿山破碎到熟料入库为一段由生产部负责管理；从熟料库底到水泥出厂为一段由成品部全面管理，两个部门分别负责各自范围内的生产组织、设备维修、配件准备、工艺管理、统计工作和安全管理。

二是以班组为单元细化生产组织。

两个部门根据工艺流程细分班组，生产部将部门管理范围又切块分为四个小段，每个小段成立一个班组，每个班组为生产组织的最小单位，能独立组织生产和检修，每个班组配有正副组长、巡检员、润滑员和机动人员；各组之间又不相互独立，润滑人员、机动人员作为本组抢修补员和其他任务使用，也作为生产部的机动人员，受生产部统一调配，相互突出支援；同样成品部将部门管理段切分为三小块，设立三个班组，成品部和生产部两个部门共设7个班组，这样比车间更细分，范围更小，容易落实责任，更专业化管理，同时生产组织更灵活，用人相对较少，工作效率更高。

2.根据工作性质整合生产、管理业务。

一是按照工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理的原则整合生产业务。

把质量工作划归一个部门管理，成立质控部，由质控部统一管理、指挥全厂生产质量工作；各部门不再设置电工，全公司电气（强弱电、仪表、DCS、监控计量）工作，由电气部统一管理维修，并按仪表、强电、自动化分组，面向全厂服务，包括办公室、宿舍网线、各种电气的安装、维护等，大大减少了人员需求，提高了效率。

二是整合管理业务。

将管理相近的业务划归一个部门承担，统一进行管理，比如成立企管部负责对全公司进行制度建设和企业管理；将公司所有物资采购业务，包括办公用品采购由供应部统一采购，减少了其他部门相同功能管理人员、机构的设置。

（三）调度管理“集散化”，增强工作灵活性按照分散监控与集中综合管理相结合的原则，建立了以中控员为核心的“集散化”调度管理运行机制。

公司不设调度管理部门，将全公司生产调度协调工作由以中控室人员为中心的网络群体来完成。

公司将生产部立磨、煤磨、窑子和成品部水泥磨系统的监控集中到中控室，由4名中控人员监控各自系统工艺参数和设备运行状况，并负责8小时内的调度协调工作，一改传统式逐级汇报处理问题的惯例，赋予中控人员直接协调调度的权力，若中控人员发现设备运行存在一般问题，立即就可通知运行人员检查，并根据检查反馈情况直接通知电气部人员处理；若发现较大问题中控人员除向班组长汇报外，还可越级向部门负责人，甚至公司领导汇报，争取在最短时间，以最快速度处理问题；若中控人员发现需要其他系统配合处理的问题，中控人员之间，不管分属那个部门都可以单向进行协调处理。

同时运行人员、班组长、部门负责人、公司领导又可根据情况，直接向中控人员发送问题处理指令。

这种集分散监控和集中综合管理于一体的“集散化”调度运行机制，既提高了工作效率，缩短了处理问题的时间周期，又增强了组织运行的灵活性。

（四）信息传递“快速化”，确保组织高效运转。

企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一，为此公司把信息传递“快速化”作为“四化”管理的重要手段。

一是通过移动公司办理集团网，将所有员工手机号码加入集团网，每个号码对应一个易记易拨的5位数短号，形成一个覆盖全公司的信息传递网，每月为每个员工发放50元电话费，并把公司领导、部门负责人，包括其他员工的集团手机短号向全体员工公布，极大地方便了内部信息传递。

二是充分发挥计算机和互联网的优势，利用飞信等软件，构建了公司领导、各部门负责人、外部特定群体的信息传递系统。

面向公司领导和部门负责人传递管理信息，发布工作指令，通报生产完成情况和其他信息，把公司领导意图及时向相关人员传递；比如每日产销报表，企管部统计完成后，复制到飞信里，直接发送到领导和部门负责人手机上，省去了送报表的时间，即使领导或部门负责人在外地出差，也能准时收到当日产销和库存情况。

三是开通短信平台。

面向全体员工发布各类信息，在最短的时间内将公司需要全体员工知道的信息准确传递到位，比如人员招聘、奖惩决定、公司规定要求等，提高了信息传递速度和覆盖面，保证了组织的高效运转。

三、“四化”管理取得的初步效果（一）减少了管理层级，提高了工作效率。

领导层的决策直接触及生产最前线，使整个公司的执行力和运行节奏加快，克服了三级管理中通过中间层落实工作，公司领导的决策难以快速落实到位的弊端。

（二）精减了机构，杜绝了人员浪费。

实行集“扁平化、、“模块化”、“集散化”和“快速化”为一体的“四化”管理模式，就势必精简人员，目前公司现有员工270人，虽离科学定员还有差距，人员还有待补充，但企业实现了岗位无闲人，杜绝了人浮于事的现象，降低了人工成本。

（三）锻炼了管理人才，提升了员工素质。

实行新的运行机制后，管理人员和员工的责任自然放大，中层管理人员当“甩手掌柜”的现象自然杜绝，强化了全体员工的责任感和使命感，使员工在一专多能，一岗多责的运行机制下得到了锻炼，让企业更加充满活力。

（四）盘活了人力资源，增强了工作灵活性。

由于引进“集散系统”管理方式，实行生产组织“模块化”，细化、细分生产组织细胞，使管理更加专业化，同时班组设立机动人员，实行部份固定，部份不固定，遇特殊情况相互拼凑，这种介于事业部制和分厂制之间的管理模式，让员工的能力得到充分发挥，管理更加灵活。

（五）节约了管理费用。

新的组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现了信息传输和处理快速化，从而节约了管理成本。

四、对“四化”管理的思考（一）“四化”管理模式需要有一只业务精，素质高的员工队伍做后盾。

要求员工要具备较高的素质和独立工作的能力，而目前公司已在试生产期间取得突破性进展，要使企业能够均衡稳定生产，今后对员工的要求将更高，公司一方面还要继续加强员工培训，另一方面在人员招聘上更加严格要求，以保证公司的持续发展。

（二）“四化”管理模式需要信息化作支撑，硬件设施及时跟上是企业发展的基础。

其中“快速化”管理一个突出特点就是对计算机和互联网等高科技产品的依赖，如果硬件设施跟不上企业的发展，会成为制约企业正常运转的因素，要随时关注高科技产品的应用，坚持科技兴企的理念，在信息扁平化方面，有待进一步完善、创新和加强。

（三）“四化”管理模式需要营造和构建良好的内部和外部环境。

其中扁平化管理的一个显著特点是减少了机构和层级，精减了人员，从设计到运行都是从生产经营实际出发，去除了可做可不做的事项，如果没有形成理念和氛围将会在一定程度上影响扁平化管理。

从培养人才的角度看，在用人上应有一定弹性；从激励机制来说，在分配政策上股份公司应向人少贡献大、地理位置偏僻的企业和员工倾斜，否则，贡献与收入不对称，难以留住骨干人才，反过来会制约“四化”管理工作的开展。