平衡计分卡与策略地图

Vision and Action (二)
一個企業光有願景但沒有行動，則願景只是夢
想，若有行動但沒有願景，則行動只是一個動
作而已。如果將行動與願景結合，加上藉著績 效管理共同朝目標努力達成公司使命，如此聚 集的力量將是明確、而且強大無比，可搖動全 世界。
You get what you measure. 你如何評估，就會得到什麼成果。
•策略定義： 組織的策略在說明如何設法為其股東、 顧客及所屬員工創造出價值。 •描述策略： 一個能夠把策略描述清楚的衡量体系， 『平衡計分卡』即是一個能夠描述創造 價值 策略的架構。 •策略地圖： 即是能描述創造價值策略的架構，它依 層次分別包括：財務、顧客、內部流程、 學習與成長等構面所選出的目標間以明
滿意的股東
愉悅的顧客
精實的流程
員工士氣高 工作技能佳
經營理念 MANAGEMENT PHILOSOPHY
共同的 價值觀 與 行為模式
使命 MISSION
公司存在的目的 (WHY WE EXIST)
MISSION 使命

明確闡述組織希望達到之結果
解釋組織為何存在
能配合細部指標給予量化 引導日常作業並能評估績效
策略地圖 是管理邏輯的具體呈現
•一張好的策略地圖要能告訴我們策略的故事 （Tells the story of your strategy）， •並且清楚地闡述策略的因果關係， •企業依據平衡計分卡的四個構面設定好目標之 後，我們必頇用箭頭將所有的目標加以連接， 以顯示其間的因果關係。 •每個策略目標應該以動詞開頭來進行描述。
有效整合內部流程決定了價值如何被創造出來，如何又得以持續久遠
• 策略是由相輔相成的主題所組成的
組織的策略應能均衡的從四個內部流程群組中，至少各找出一個策略主題 來 結合編組，使其相輔相成讓成果效益適時發揮出來
• 策略的整合決定了無形資產的價值
學習與成長是平衡計分卡，是描述組織的無形資產及其在策略中所扮演的 角色，針對組織特定策略而製作的策略地圖，能夠將整合無形資產運用於 組織內部流程之強化進而為股東、顧客等創造價值。
內部構面 營運 管理 顧客 管理 創新 管理 法規與社會 流程管理
具體點出能夠對策 略執行達成重大影 響的少數幾個關鍵 性流程
標明對策略最重要的無形資 產.無形資產不但要配套完 整,而且對關鍵性流程整合 妥當,才能發揮最大的威力
學習與成展構面 人力資本 十 資訊資本 十 組織資本
財務構面:長短期對立力量的策略平衡
內部構面
為使顧客滿意，我們在哪 些流程上要領先群倫？
•內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張 •內部流程的績效是顧客及財務結果改善的領先指標
學習與成長構面
我們的組織要如何學習和 改善，才能達成所設定的 願景？
•主要在整合人員、技術及組織合作來支援策略的執行 •學習成長衡量數字的改善，是內部流程、顧客構面及 財務績效的領先指標
各種價值主張的顧客目標
價值主張 最佳總成本
準時提供價廉物美的產品和服務 快速的採買 最低成本供應商
一貫高品質 合宜的選擇性
最佳案例 西南航空、戴爾電腦 威名百貨、麥當勞 豐田汽車
性能超越凡俗的優異產品與服務 產品領先 高性能產品:速度、尺寸、精準度、重量… 率先上市 新力、賓士汽車 英特爾
滲透新市場區隔
分組討論
一、何謂平衡計分卡(BSC) 二、使命v.s.利潤? 願景v.s執行? 三、策略管理三要素為何?
平衡計分卡 與 策略地圖實務
何謂平衡計分卡(BSC)
平衡計分卡是一個策略管理工具， 以平衡觀念把企業願景與策略 轉換成目標與量度； 透過財務、顧客、內部流程、 學習與成長四個構面， 來衡量組織的績效。
創新流程
法規與社會流程 好公民
股 東 價 值 ＊ 元 ＋ 1 2 3 4 時間（年）
產品創新
顧客管理
營運效能 5
學習與成長構面:無形資產頇與策略整合才能創造價值
長期股東價值 財務構面 生產力策略 改善成本結構 增加資產利用率 成長策略 擴張營收機會 強化顧客價值
顧客值值主張
顧客構面 價格 品質 親便程度 選擇性 功能性 服務 夥伴關係 關係 創新流程 創新新產品與 服務的流程 品牌 形象 產品/服務特性 營運管理流程 顧客管理流程 生產與運交產品 強化顧客價值的 與服務的流程 流程 策略性 工作族群 人力資本 技巧 訓練 知識 十
平衡的意義
短期目標與長期目標 財務與非財務 落後指標與領先指標 外部與內部 客觀與主觀
質化與量化
平衡計分卡之發展現況
•哈佛商業評論『平衡計分卡』為80年來 最具影響力的策略管理工具。 •根據Gartner Group估計，在「Fortune」 1000大企業中，至少已有40%的企業已正 式導入平衡計分卡，其比例仍在持續增 加中。
長期股東價值
生產力策略 (短期) 改善成本結構 降低資金成本 消除不良 改進生產良率 增加資產利用率 管理現有產能 消除瓶頸 循序增加投資
成長策略 (長期) 擴張營收機會 新的營收來源 (新產品、市場、 合作夥伴) 強化顧客價值 改善現有顧客之 獲利能力
追求營收成長所採取的行動,要比改善生產力所採取的行動,要遲於發揮效果 策略的財務面必頇涵蓋長期(成長)和短期(生產力)兩項要件, 才能維繫股東價值 的成長
Vision and Action (一)
一個成功企業的特質：
應擁有明確的願景，行動和績效評估
Vision without action is a dream. Action without vision is an activity. Vision and action together can change the world.
長期股東價值 財務構面 改善成本結構 生產力策略 增加資產利用率 成長策略 擴張營收機會 強化顧客價值
顧客值值主張
顧客構面
價格
品質
親便程度 選擇性
功能性
服務 夥伴關係 關係
品牌 形象
產品/服務特性 營運管理流程 內部構面 顧客管理流程 創新流程
法規與社會流程 改善社會與環境的 流程 環境 安全與健康 召募 社區
顧客構面:創造一個可持續久遠之差異化價值主張
財務構面 生產力策略
長期股東價值
成長策略
改善成本結構
增加資產利用率
擴張營收機會
強化顧客價值
顧客獲利能力
市場佔有率 顧客招納 客戶佔有率 關係
顧客維繫
顧客構面 價格
產品/服務特性 品質 親便程度 選擇性 功能性
形象 品牌
服務 夥伴關係
顧客滿意度
將使命轉化為期望的結果
使命 組織存在的目的
核心價值(我們的行為準則)
願景(我們的夢想) 策略(我們的方法與計劃) 策略地圖(轉化策略、策略內涵說明) 平衡計分卡(執行和焦點、衡量與管理)
策略行動方案(部門策略方針)
個人的目標(個人行動計劃) 策略性的結果
滿意的股東
愉悅的顧客
精實的流程
員工士氣高 工作技能佳
如何決定目標
更 好 A B
A.如以往一般做同樣的事， 這部份很難達成。
方針管理
B.本部份可用以往的做事方式達成。
目 前 水 準
未 來 目 標
日常管理
成功關鍵因素(KSF) KEY SUCCESS FACTOR
為達成 願景或目標 具體成功 的重點
經營策略 STRATEGY
達成目標 所需運用的 方向或對策， 具有優先順序
策略是連續流程的一個步驟
我們為何存在
使命
以圖形方式將策略目 標與控制項目間的因 果關係清楚表達
我們所重視為何 我們要成為什麼 我們的競賽計劃
價值觀
願景
策略
麥克波特教授 [策略是就一組活動進 行選擇, 使組織得以在 創造持久性市場差異時 領先群倫]
策略地圖
策略的演繹
平衡計理】不能成為 【口號管理】
•策略是一幅美麗的圖像， 但是必頇透過一連串的執行活動， 具體加以實踐，才能產生實質的效益。 •擁有卓越績效表現的企業， 具有兩個特性:『聚焦』與『連結』， 企業內所有員工與計畫， 都與策略緊密相連結， 方向清楚且目標集中。
策略聚焦的5項管理準則
• • • • • 將策略轉化為執行面的語言 以策略為核心整合組織資源 將策略落實為每位員工的日常工作 使策略成為持續不斷的流程 經由高階領導來帶動組織變革
運用策略時，應注意的觀念
資源是有限的 根據不同環境與特質 來設定策略 在創造競爭優勢
策略管理大師 Michael Porter 認為 1.策略是差異化
2.擁有不同的價值鏈(Value chain) 3.取捨(Trade-off)
4.整合(Fit) 5.持續性：創造力與複製力不可偏廢
想像 未來窗口
我們要做些什麼 我要做些什麼
個人目標
策略性的成果
滿意的股東 歡喜的顧客 有效率和 有效果的流程 士氣高昂和 準備充份的工作人員
策略地圖架構
財務構面
長期股東價值 生產力 營收成長 用來衡量組織策略 實施對公司營運貢獻 高低的績效指標
顧客構面
產品/服務特性
價格 品質 時間 功能
關係
夥伴
形象
品牌
用來界定針對目標 客戶群所提出的價 值主張
提供最佳整體解決方案
完整解決方案 解決方案之品質保証 每位顧客之產品/服務數
顧客維繫
顧客壽命時間獲利能力
IBM、高盛証卷
最終顧客之高轉換成本
系統鎖定 提供廣泛選擇且方便取得 提供普遍應用之標準 在穩定之平台上提供創新
為輔導廠商提供附加價值
提供大的客戶基礎 提供容易使用的 平台和標準 微軟、eBAY