【培训课件】战略管理第章企业外部战略战略环境分析
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企业外部战略环境分析PPT课件
外部战略环境分析
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一、外部环境对企业战略的影响
人口 法律政策
经济
行业环境 新进入者的威胁
供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 竞争环境
社会文化 全球环境
技术
2
• 影响企业的战略观点形成及决策的产生； • 影响企业战略竞争力的形成及提升； • 影响企业成长与获利
3
二、外部环境对企业战略影响的基本层面
17
5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度 • 大量或均衡的竞争对手； • 行业增长缓慢； • 高的固定成本或库存成本； • 缺少差别化或低的转换成本； • 产能增加的增量很大； • 多元化的竞争对手； • 利益相关度高； • 高的退出障碍
18
• 问题：行业环境分析要重点关注 行业增长与行业壁垒。
19
20
六、竞争对手分析
• 借助竞争对手分析可以了解： 什么东西驱动着竞争对手； 竞争对手当前战略； 竞争对手对自己和行业如何看； 竞争对手的能力是什么?
21
未来目的： •我们的目标跟竞争对手的目标相比如何？ •未来将把重点放在哪里？ •对风险的态度如阿？
当前战略： •我们当前如何竞争？ •如果竞争结构发生变化，目前战略有效吗？
领更大的市场份额，造成行业总产出增 加，导致整个行业的收入和回报降低。 • 影响企业进入一个行业的主要因素为： 进入障碍和预期的报复措施。
13
• 进入障碍主要有：规模经济、产品差异 化、资本要求、转换成本、进入分销渠 道与规模无关的成本劣势、政府政策。
• 预期的报复措施常见的有：价格战，增 加服务举措、增强客户忠诚，严格控制 分销商、代理商等。 影响预期报复发生的主要因素为：专用 的固定资产比例高，行业增长缓慢等。
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一、外部环境对企业战略的影响
人口 法律政策
经济
行业环境 新进入者的威胁
供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度 竞争环境
社会文化 全球环境
技术
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• 影响企业的战略观点形成及决策的产生； • 影响企业战略竞争力的形成及提升； • 影响企业成长与获利
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二、外部环境对企业战略影响的基本层面
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5、当前竞争对手之间竞争的激烈程度 • 大量或均衡的竞争对手； • 行业增长缓慢； • 高的固定成本或库存成本； • 缺少差别化或低的转换成本； • 产能增加的增量很大； • 多元化的竞争对手； • 利益相关度高； • 高的退出障碍
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• 问题：行业环境分析要重点关注 行业增长与行业壁垒。
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六、竞争对手分析
• 借助竞争对手分析可以了解： 什么东西驱动着竞争对手； 竞争对手当前战略； 竞争对手对自己和行业如何看； 竞争对手的能力是什么?
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未来目的： •我们的目标跟竞争对手的目标相比如何？ •未来将把重点放在哪里？ •对风险的态度如阿？
当前战略： •我们当前如何竞争？ •如果竞争结构发生变化，目前战略有效吗？
领更大的市场份额，造成行业总产出增 加，导致整个行业的收入和回报降低。 • 影响企业进入一个行业的主要因素为： 进入障碍和预期的报复措施。
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• 进入障碍主要有：规模经济、产品差异 化、资本要求、转换成本、进入分销渠 道与规模无关的成本劣势、政府政策。
• 预期的报复措施常见的有：价格战，增 加服务举措、增强客户忠诚，严格控制 分销商、代理商等。 影响预期报复发生的主要因素为：专用 的固定资产比例高，行业增长缓慢等。
企业战略管理企业外部环境 ppt课件
（二）行业生命周期
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社 会经济领域所经历的时间。
销售额
时间
开发期 成长期
成熟期
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衰退期
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（三）经验曲线
经验曲线（Experience Curve）：是指 当某一产品的累积生产量增加时，产品 的单位成本趋于下降。因为： 积累生产诀窍
对技术掌握程度的增加
•
• • •
2000年劳动年龄人口7.8亿
2016年劳动年龄人口8.7亿 2030年劳动年龄人口8亿以下 2100年劳动年龄人口5.13亿
ppt课件
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老龄化社会的标准：
• 国际上将60岁级以上人口超过总人口的 10%，或将65岁级以上人口超过总人口的 7%的社会，叫做老龄化社会。
• 2001年0.1%人口抽查表明：
经验曲线效果越大，较高累积产量的企 业的成本优势越明显
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பைடு நூலகம்
不同经验曲线的成本优势
$1 $1
.90 .80 .70 .81 .64 .512 .49 .343 .729
单位成本
1 百万 单位
2 百万 单位
4 百万 单位
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8 百万 单位
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累积产量越高的企业的成本优势越明显
成 本
宏观环境 行业和竞争环境 资源 能力 竞争力
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企业的内部环境
•
•
•
外部环境研究的必要性
企业外部的对其产生影响的各种因素和力量 统称为外部环境。
●企业是一个开放系统。
●外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的
生产经营提供条件和制约
●动态的环境为企业不断提供机会和威胁 ●要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 ●掌握、预见、利用、引导
企业战略管理外部环境分析课件
其它利益相关者 的相对权力 （弗雷曼） 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors） 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度， 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 （1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）
战略管理-外部环境分析PPT课件
❖ 威胁（Threat）
▪ 是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。 比如新劳动合同法、环保问题。
2.2 宏观环境分析：PEST模型
政治环境
Political
社会环境
Social
行业/企业
经济环境
Economic
技术环境
Technological
❖ 政治环境
▪ 主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策 和法律法规等因素。
▪ 国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增 长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等；
▪ 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、 贸易政策、政府预算；
▪ 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国 际化、市场全球化等状况。
❖ 社会环境
▪ 社会文化方面：一般是指特定历史时期社会发展的一 般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传 统与风俗习惯等等。
第二章 外部环境分析
2.1 外部环境的构成
技术
政治
行业环境 文化
外部环境分析的手段和目的
扫描 scanning
监测 monitoring
预测 forecasting
评估 assessing
❖ 机会（Opportunity）
▪ 是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业 获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。
❖ 互补品的积极影响
▪ 1）增加产品价值，使产品差异化。 ▪ 2）获得协同效应。
能力拓展
❖ 1、你的一个高中同学给你来电话，希望你可以借 给他一万块钱，以帮助他在家乡开一个小餐馆。 但是据你所知，现在家乡已经有了很多这样的小 餐馆，而且几乎每个月都会增加三四家新的。并 且很多小餐馆也已经开始卖盒饭甚至送外卖了。 你会借钱给他吗？为什么？
▪ 是指存在于外部环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。 比如新劳动合同法、环保问题。
2.2 宏观环境分析：PEST模型
政治环境
Political
社会环境
Social
行业/企业
经济环境
Economic
技术环境
Technological
❖ 政治环境
▪ 主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策 和法律法规等因素。
▪ 国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增 长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等；
▪ 政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、 贸易政策、政府预算；
▪ 国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国 际化、市场全球化等状况。
❖ 社会环境
▪ 社会文化方面：一般是指特定历史时期社会发展的一 般状况，包括人们的宗教信仰、社会价值观、文化传 统与风俗习惯等等。
第二章 外部环境分析
2.1 外部环境的构成
技术
政治
行业环境 文化
外部环境分析的手段和目的
扫描 scanning
监测 monitoring
预测 forecasting
评估 assessing
❖ 机会（Opportunity）
▪ 是指存在于外部环境中的，如果能够开发并利用，便能帮助企业 获得竞争优势的因素。比如人口老龄化。
❖ 互补品的积极影响
▪ 1）增加产品价值，使产品差异化。 ▪ 2）获得协同效应。
能力拓展
❖ 1、你的一个高中同学给你来电话，希望你可以借 给他一万块钱，以帮助他在家乡开一个小餐馆。 但是据你所知，现在家乡已经有了很多这样的小 餐馆，而且几乎每个月都会增加三四家新的。并 且很多小餐馆也已经开始卖盒饭甚至送外卖了。 你会借钱给他吗？为什么？
企业战略管理 第2章 企业外部环境分析.ppt
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同， 企业的外部环境可以分为3个层面
分别为宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
中观外部环境(也称为行业环境、竞争环境，由行 业竞争中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
运营环境(包括关键竞争者、战略集团等)
宏观外 部环境 (PE ST)
中观外 部环境 (5 种竞 争力量)
运营 环境 (关键 竞争者)
企业 环境
企业外部环境的分类
企业外部环境的特点
(1) 唯一性。
境的唯一性是指不同的企业面临的外部环境是不同 的；同一个企业在不同时间、地点面临的外部环境 同样是不同的。
② 从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质。
③ 从行业所使用资源和技术来分析，可分为劳动密集型 行业、资金密集型行业和技术密集型行业。
④ 从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析。比如 说行业依靠的是农产品，则行业的变化将受到天气变化 的影响。
⑤ 从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析。
(2) 动态性。
任何企业都不会永远处于一成不变的外部环境中， 企业外部环境是一个不断变化的动态体系；
(3) 相对性。
对企业外部环境的认识具有相对性和局限性。
企业外部环境的评价
(1) 复杂性。
复杂性是评价组织所面临的环境影响因素的多少及彼此 间的关联性，影响因素越多，彼此之间的关联性越大， 就可以认为环境越复杂，反之就越简单。
进入壁垒
(1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
企业战略管理外部环境分析课件
• 强大的购买者将为自己争得价值 • 替代品为产品的价格确定最高价格极限 • 强大的供应商将为自己争得价值 • 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者
或通过提高竞争成本导致价值损失
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2.3.1 现有企业间的竞争
竞争的 决定因素
产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
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1.1 政治因素
• 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党 的性质，政府的方针、政策、法令等。
• 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社 会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
• 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，其政府的方针特点、政 策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变 化的。
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➢ 政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影 响的可能性，它分为三大类： （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目， 而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回 利润的能力。
• 投资政策 • 国防开支水平 • 政府补贴水平 • 反垄断法规 • 与重要大国关系 • 地区关系
• 对政府进行抗议活动 的数量、严重性及地 点
• 民众参与政治行为
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• 可用五种指标预测其他国家的政治局势：
– 社会发展 – 技术进步 – 自然资源储量 – 国内局势的稳定程度 – 政治制度类型
迈克尔·波特在产业经济学与管 理学之间架起了一座桥梁。在其经典 著作《竞争战略》中，他提出了行业 结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商 的议价能力、客户的议价能力、替代 产品或服务的威胁、新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应 在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。
或通过提高竞争成本导致价值损失
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2.3.1 现有企业间的竞争
竞争的 决定因素
产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
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1.1 政治因素
• 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党 的性质，政府的方针、政策、法令等。
• 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社 会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
• 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期， 由于执政党的不同，其政府的方针特点、政 策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变 化的。
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➢ 政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影 响的可能性，它分为三大类： （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目， 而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回 利润的能力。
• 投资政策 • 国防开支水平 • 政府补贴水平 • 反垄断法规 • 与重要大国关系 • 地区关系
• 对政府进行抗议活动 的数量、严重性及地 点
• 民众参与政治行为
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• 可用五种指标预测其他国家的政治局势：
– 社会发展 – 技术进步 – 自然资源储量 – 国内局势的稳定程度 – 政治制度类型
迈克尔·波特在产业经济学与管 理学之间架起了一座桥梁。在其经典 著作《竞争战略》中，他提出了行业 结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商 的议价能力、客户的议价能力、替代 产品或服务的威胁、新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应 在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。