管理与互联网相结合的模式探讨

管理与互联网相结合的模式探讨1 全球进入互联网时代互联网自20世纪80年代中期诞生以来，便迅速成为新一轮科技革命中发展最快、应用最广的技术。

尤其是进入21世纪以来，移动互联网、云计算、物联网等新一代技术迅猛发展，互联网加速向宽带、融合、泛在方向演进，推动人类社会从工业化时代迈入信息化时代，即互联网时代。

正如蒸汽机对于第一次工业革命、电能对于第二次工业革命的作用一样，今天，互联网正在新一轮科技革命中扮演着同样的角色，全方位改变着工业革命以来所形成的经济形态、生活方式和社会特征，为企业经营提供了一系列新的机遇和挑战。

第一，社会和经济的高度信息化、网络化。

在工业社会中，制造是经济增长的源泉。

而信息网络技术的诞生，则改变了这种单一增长方式。

信息和知识成为重要的资产，成为国民生产中“附加值”的源泉，网络成为社会和经济发展重要的平台和载体。

这一方面表现为信息网络技术自身的市场化、产业化，即信息经济、网络经济、知识经济等新经济的快速崛起，已经并将继续为人们带来无可估量的巨大商业机会，在短时间内诞生了众多世界级的企业。

另一方面表现为信息技术、互联网向传统产业部门的渗透和延伸，使传统产业更加自动化、智能化和网络化，颠覆了传统产业链的概念，使原有不相关的要素重新积聚。

比如，“苹果”手机便是将通话、视频、音乐、游戏等多功能进行有效组合的移动网络终端，对传统的手机行业、数码音频视频行业、游戏机行业带来了巨大的替代性挑战。

第二，全球实现互联互通。

虽然过去几十年，全球化已经得到很大发展，但互联网的诞生突破了时空限制，促进了全球一体化的真正形成。

全球范围内国家之间、企业之间、个人之间，甚至是人与物之间、物与物之间都可能实现互联互通。

全球化的触角将延伸到世界的每一个角落，渗透到社会经济的方方面面，形成了一个庞大无比的互联式社会。

全球性企业、全球性消费者、全球性市场、全球化产品、全球性竞争，以及金融、信息、资本、人才等要素的全球化都将实现。

正如弗里德曼在其《世界是平的》一书中指出的那样，整个世界正在变成毫无国界的“地球村”。

网络加快了学习模仿的进程，科技进步加速, 创新要求更加迫切，企业发展的空间更加广阔,企业之间的竞争更加激烈。

第三，信息传播交流的即时化、互动化和平等化。

网络环境的开放性、虚拟性、交互性等特征使得人们能够随时随地接触和利用互联网络，每个人都可以成为信息的创造者、传播者，并与他人开展即时互动交流，使得工业化时代形成的层级式单向交流方式彻底改变，管理层对信息的解释权、过滤权和控制权也随之弱化，取而代之的是即时、平等、互动的多向交流方式。

消费者利用互联网这个信息无比丰富、高效便捷低成本的交流平台，有了决定性的话语权，彻底改变了工业时代厂商与消费者之间信息不对称和力量对比不均衡的状况，消费者正在成为市场的主人，他们将决定生产什么、何时生产、在哪里生产以及如何定价。

这将彻底改变传统的商业规则和竞争方式，形成一种全新的商业形态。

第四，就业形态的脑力化和就业方式的灵活化。

在社会经济高度信息化和网络化的社会中，具体产品的生产制造将由高度机械化和自动化的“工具”来完成，人们将主要从事知识和信息的创造。

德鲁克所称的“知识工人”将成为就业人口的主力，比如工程师、技师、专业技术人员、管理专家、艺术人才等，他们都是富有表达性和合作性的共同创造者，劳动的过程就是知识或信息创造的过程。

他们已经超越了对生存需求的基本满足，而把幸福感、自我价值实现作为人生的第一目标。

这些都与工业化时代蓝领工人的人生观、价值观和工作观截然不同。

同时，借助于无时无地不在的网络，人们在什么地方工作，在什么时候工作，为几家企业工作都具有极大的灵活性，工作和家庭之间的场地界限和时间区隔变得模糊，难以区分。

总之，互联网的发展对社会环境的改变是革命性的，工业时代的管理模式已经无法适应竞争所需的灵活性、创造力和分享机制，对传统管理的局部调整已经难以应对变化，只有进行战略性的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业在新的时代获得制胜的先机。

一是在经营理念上。

我们知道，亚当〃斯密的分工理论是工业文明发展的基石，由此诞生的规模经济、科层制结构及其相适应的标准化、专业化和集中化，被美国未来学家托夫勒称之为工业时代的精神气质。

然而在网络时代，由于摩尔定律、梅特卡夫法则、马太效应、吉尔德定律等网络规律的作用，使经济发展呈现出显著的快捷性、高渗透性、自我膨胀性、边际效益递增性、外部经济性，这与工业经济的特征完全不同。

为此，管理者必须突破工业时代所形成的标准化、大规模、一体化、零和竞争等传统经营理念，树立起开放、协同、融合、共赢的新理念，把工业化时代分离的内外部系统通过网络整合为以消费者为中心的圈环式价值创造网，使企业与员工、产业链上下游、合作者甚至是竞争者等相关方成为同呼吸共命运的利益有机体，实现商业生态系统的有效协同和共赢发展。

二是在经营方式上。

一体化经营在工业时代被众多企业作为增强企业竞争优势的重要经营战略。

互联网的出现导致市场交易费用和管理费用明显下降，突破了科斯定律等经济法则，越来越多企业放弃了传统的经营体制和机制，采用业务外包、特许经营、战略联盟等各种形式。

有资料显示，目前发达国家正以每年30%以上的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，许多大公司中有50%以上的业务是通过上述这些经营方式获取利润的。

著名的耐克公司，没有一家工厂，却靠着自己的品牌通过虚拟经营获得了巨大成功，被认为是虚拟经营的楷模。

虚拟经营带给我们的重要启示是：在未来的经营中企业要不求大，但求强；不求广，但求专；不求全，但求精；不求所有，但求所用。

三是在产销模式上。

工业化时代的产销模式是建立在规模经济上的，是大生产+大品牌+大物流+大零售，核心是通过大规模的生产和生产过程的标准化、高效率，持续地降低成本。

而在网络时代，消费者权力上升，在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场需求正在裂变为难以计数的“碎片”，这就要求企业要将自己的注意力高度集中到消费者身上，工业时代的大规模生产逐步被各种形式的大规模定制和柔性化生产所取代，按需生产将成为企业源源不断获得竞争优势的来源。

而且，互联网的出现，极大提升了生产者与消费者的互动效率，生产者可以随时了解消费者的反馈，获得海量的个性化订单，甚至可以让消费者根据自己的需求参与产品的设计，在他们自己产生这些需求前就让他们心满意足。

四是在组织管理上。

网络时代最大的特点便是速度快捷。

这对企业组织的柔性和对外部环境的适应性提出了越来越高的要求，原本等级健全的科层制组织架构暴露出行动缓慢的天生缺陷，越来越多的企业开始借助于网络向松散的有机式网络型组织结构转化，呈现出小型化、扁平化与外部化的特征。

组织管理的范围从内部拓展到了企业外部，包括供应商、分销商、分包方、战略联盟、客户等利益相关方的管理；管理的重点也从传统的内部关系管理转变为如何通过数字神经系统的建设，实现组织的扁平化、柔性化，保持类似有机体那样的低成本有机协调的能力，并加强企业内部和外部的各种联系、协作和合作；管理的目的也从“做大”、“做强”转变为“做活”，把企业从“机械组织”转变为有机的生命体，能够自适应、自创新、自激励，实现企业的永续发展。

正因为如此，在网络时代中，传统的大型企业由于体制机制僵化而面临许多危机和挑战，“大企业病”凸显；而一些中小型企业则由于灵活的经营机制和广泛的关系网络而更加具有活力。

五是在管理方式上。

互联网的发展使得知识员工阶层崛起，并成为企业员工的主体。

与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视有挑战性的工作，喜欢在自我激励下自主工作，他们的满意度来自于工作本身，他们渴望得到更多的尊重与信任，更重视公平、公正的工作机会，他们不仅具有“社会人”和“自我实现人”的特性，更具有“创造人”的特性，创造是知识型员工的本质。

为此，企业管理者必须改变传统的命令与控制型的管理方式，管理者自身要从传统的决策者、命令者转变为教练员、服务员，通过充分授权，使基层组织和员工具有充分的自主权，同时注重员工内心幸福感、归属感、自我实现的激励，以最大限度地发挥员工的创造潜能。

总之，互联网时代的来临为企业管理突破性的创新提供了思路、手段和条件，既有挑战更有机遇。

谁能抓住这些机遇，谁就能在新的时代背景下赢得先机。

2 海尔在互联网时代的管理创新海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。

2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性、系统性的变革，从战略、机制、运营、考核，涉及到了所有业务、所有环节和所有员工。

可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。

一是适应互联网时代的商业模式创新。

海尔认为，互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业，而取决于用户。

而用户需求日益呈现出碎片化、个性化、体验化的特点。

正如张瑞敏所说的“固定靶”变成了“飞靶”。

而要“打中飞靶”，企业就必须突破原有的商业模式。

为此，海尔在战略指导思想上的重要创新点是要实现由生产型向服务型转变。

由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。

海尔的服务转型，不是简单的“去制造化”，搞虚拟经济；也不是狭义的向产前、产后等服务环节拓展，而是企业整体服务化的全面变革。

在经营模式上，推行“人单合一”管理。

人即员工，单即订单。

传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。

海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配臵权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。

并通过“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。

领导从原来的决策、分配、监督转变为主要向一线员工提供支持和服务。

将原来企业员工听领导的，转变为员工听用户的，企业和领导听员工的。

当我们在海尔看到每个员工都在为满足顾客需求（订单或潜在订单）而忙碌时，才真正懂得了服务型企业的涵义。

在产销模式上，推行“零库存下的即需即供”。

长期以来，海尔与中国大多数制造企业一样，实行的是生产-库存-销售的传统产销模式，存在很大刚性。

库存一直是困扰海尔的一个十分头疼的问题。

向服务转型以来，张瑞敏借助互联网提出了“零库存下的即需即供”，将海尔从大规模制造转变为大规模定制。

2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再在内部下单，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。

“倒逼”产品设计、企划、质量、生产、供应等后台系统进行大规模调整，同时在研发、生产、供应、职能管理等领域大力推行模块化技术，以提高响应速度。