如何编制企业的全面预算(ppt 103)
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预算的编制ppt课件
科学、合理。
可操作性原则
预算编制应考虑实际执行过程 中的可操作性和可调整性，避
免过于僵化和不切实际。
预算周期与分类
预算周期
预算编制通常按照年度进行，也可以根据企业需要设置季度、月度等不同的预算 周期。
预算分类
根据预算内容的不同，可以分为经营预算、资本预算、财务预算等。经营预算主 要关注企业日常经营活动的收入和支出；资本预算涉及企业长期投资项目的资金 筹措和运用；财务预算则综合反映企业经营成果和财务状况。
预算执行与控制
03
按照批准的预算进行业务活动，对预算执行情况进行实时监控
和调整，确保业务目标与预算目标的实现。
跨部门沟通与协作机制建立
1 2
定期召开预算编制协调会议
组织相关部门定期召开预算编制协调会议，共同 商讨预算编制过程中的问题和解决方案。
建立预算编制工作小组
成立由财务、业务等部门人员组成的预算编制工 作小组，负责预算编制的具体工作和沟通协调。
06
解决策略
建立预算执行监控机制，及时发现和解决问题 ；加强预算意识培训，提高员工对预算的重视 程度和执行能力。
03
各部门在预算编制中职责与协作
财务部门职责
制定预算编制原则和方法
明确预算编制的总体要求、编制方法 、编制流程等，为其他部门提供指导 和支持。
预算执行情况分析
对预算执行情况进行定期分析，及时 发现问题并提出改进措施，为管理层 提供决策支持。
，提高采购效率和议价能力。
生产流程改进
优化生产流程，提高生产效率和产 品质量；引入先进的生产技术和设 备，降低单位产品的生产成本和能 源消耗。
人力资源管理
合理配置人力资源，提高员工工作 效率和绩效；加强员工培训和激励 机制，提高员工素质和工作积极性 。
可操作性原则
预算编制应考虑实际执行过程 中的可操作性和可调整性，避
免过于僵化和不切实际。
预算周期与分类
预算周期
预算编制通常按照年度进行，也可以根据企业需要设置季度、月度等不同的预算 周期。
预算分类
根据预算内容的不同，可以分为经营预算、资本预算、财务预算等。经营预算主 要关注企业日常经营活动的收入和支出；资本预算涉及企业长期投资项目的资金 筹措和运用；财务预算则综合反映企业经营成果和财务状况。
预算执行与控制
03
按照批准的预算进行业务活动，对预算执行情况进行实时监控
和调整，确保业务目标与预算目标的实现。
跨部门沟通与协作机制建立
1 2
定期召开预算编制协调会议
组织相关部门定期召开预算编制协调会议，共同 商讨预算编制过程中的问题和解决方案。
建立预算编制工作小组
成立由财务、业务等部门人员组成的预算编制工 作小组，负责预算编制的具体工作和沟通协调。
06
解决策略
建立预算执行监控机制，及时发现和解决问题 ；加强预算意识培训，提高员工对预算的重视 程度和执行能力。
03
各部门在预算编制中职责与协作
财务部门职责
制定预算编制原则和方法
明确预算编制的总体要求、编制方法 、编制流程等，为其他部门提供指导 和支持。
预算执行情况分析
对预算执行情况进行定期分析，及时 发现问题并提出改进措施，为管理层 提供决策支持。
，提高采购效率和议价能力。
生产流程改进
优化生产流程，提高生产效率和产 品质量；引入先进的生产技术和设 备，降低单位产品的生产成本和能 源消耗。
人力资源管理
合理配置人力资源，提高员工工作 效率和绩效；加强员工培训和激励 机制，提高员工素质和工作积极性 。
全面预算的编制方法PPT课件
差异 0
500
销售收入 550
550
0
300
变动成本 320
330
-10
200
边际贡献 230
220
+10
100
固定成本 102
100
+2
100
利润
128
120
+8
-
14
第6讲
2. 公式法 • 成本费用的线性公式y=a+bX • Y是总成本，a是固定成本，b是单位产品
变动成本，X是业务量 • 优点：可以计算出任何业务量的预算数值
③ 预算期内根据业务量变动增加或减少预算 指标是合理的
-
17
第6讲
• 例6-4：大地公司2011年预计产品销售收入 为550万元，比2010年增长10%，采用增量 预算法编制2011年销售费用预算。
• 注意：在使用增量预算法时，要注意有一 些项目不会因为业务量水平的变化而有所 变动。比如题中销售费用的预算，折旧费、 工资等项目一般为固定费用，所以，只对 变动费用项目相应增加预算数额。
-
18
第6讲
增量预算法编制步骤： ① 明细项目分解为固定费用和变动费用 ② 固定费用采用固定预算法，变动项目采用
增量预算法 ③ 汇总明细项目费用，确定总额
-
19
项目
固 管理人员工资 定 费 租赁费 用
固定资产折旧费
其他费用 变 销售人员工资 动 费 运输费 用
差旅费、会务费 广告费 业务招待费 其他费用 合计
-
15
序号
1 2 3 …… 101
销售量X （吨）
①
总成本y 销售收入 利润 （万元） （万元） （万元）
全面预算 ppt课件
增量预算存在基本假定和显著的缺陷。
ppt课件
25
零基预算方法
零基预算方法简称零基预算，是指在编制成 本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以 零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审
议预算期内各项费用的内容及开支标准是否 合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种 方法。
ppt课件
26
零基预算方法
零基预算方法编制程序
●动员与讨论 ●划分不可避免项目和可避免项目 ●划分不可延缓项目和可延缓项目
ppt课件
14
全面预算的编制期
编制业务预算与财务预算的期间，通常 以1年为期 ；至于资本支出的预算期则应 根据长期投资决策的要求，具体制定。
ppt课件
15
全面预算的编制程 序
◎由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；
◎组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；
◎由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析；
◎审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；
◎将批准后的预算，下达给各级各部门执行。
ppt课件
16
第二节 预算编制 的具体方法
固定预算方法与弹性预算方法 增量预算方法与零基预算方法 定期预算方法与滚动预算方法 概率预算 预算方法与各种预算之间的关系
ppt课件
17
一、固定预算方法与弹性预算方法
编制预算的方法按其业务量基础的数 量特征不同，可分固定预算方法和弹性预 算方法两大类。
ppt课件
18
固定预算方 法
固定预算方法简称固定预算，是指在编制预算 时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固 定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种 方法。
ppt课件
25
零基预算方法
零基预算方法简称零基预算，是指在编制成 本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以 零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审
议预算期内各项费用的内容及开支标准是否 合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种 方法。
ppt课件
26
零基预算方法
零基预算方法编制程序
●动员与讨论 ●划分不可避免项目和可避免项目 ●划分不可延缓项目和可延缓项目
ppt课件
14
全面预算的编制期
编制业务预算与财务预算的期间，通常 以1年为期 ；至于资本支出的预算期则应 根据长期投资决策的要求，具体制定。
ppt课件
15
全面预算的编制程 序
◎由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；
◎组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；
◎由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析；
◎审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；
◎将批准后的预算，下达给各级各部门执行。
ppt课件
16
第二节 预算编制 的具体方法
固定预算方法与弹性预算方法 增量预算方法与零基预算方法 定期预算方法与滚动预算方法 概率预算 预算方法与各种预算之间的关系
ppt课件
17
一、固定预算方法与弹性预算方法
编制预算的方法按其业务量基础的数 量特征不同，可分固定预算方法和弹性预 算方法两大类。
ppt课件
18
固定预算方 法
固定预算方法简称固定预算，是指在编制预算 时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固 定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种 方法。
全面预算管理幻灯片
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
预算控制系统
控制方法
内部控制
社会监督
预算控制系统
差异分析
其他方面
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
社会监督
运用社会监督机制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实 准确,加强企业财务监控是为了使企业的财务会计信息真实、 准确、完整，通过过程的控制，增强防范风险的能力，确保资 产的有效运行，以达到经营目标的实现。为此，企业的董事会 、监事会应在加强企业内部控制，发挥监察、审计等监督部门 作用的同时，还须依据有关法规运用社会监督机制，保证企业 财务会计信息的质量，真实客观地反映企业经营成果，维护国 家和投资者、债权人的利益。
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合 、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制 度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限 规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核 制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作 制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告 等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约 之中。
2020/6/15
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
2020/6/15
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
全面预算精选PPT演示文稿
02
引入先进的预算管理软件。
实现预算数据的实时更新和共享。
03
未来发展趋势及展望
大数据与人工智能的应用
1
2
利用大数据进行更精准的预算预测和编制。
3
AI技术辅助决策，提高预算管理效率。
未来发展趋势及展望
01
02
03
云计算与移动设备的整 合
云计算提供强大的数据 处理能力。
移动设备实现随时随地 的预算管理。
未来发展趋势及展望
01
更加注重战略导向
02
预算管理将更紧密地与企业战略相结合。
03
强调长期价值创造，而非短期财务目标。
06
总结与展望
本次全面预算精选PPT内容回顾
企业实施全面预算管理 的现状与挑战
全面预算管理的最佳实 践案例分享
预算制定、执行与监控 的关键环节和注意事项
全面预算管理的概念、 原则和实施步骤
企业实施全面预算的意义和价值
01
02
03
04
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
对未来发展的展望与思考
深化全面预算管理理念，推动企业全面预算管理 转型升级
加强信息化手段在全面预算管理中的应用，提高 预算管理效率
零基预算法
从零开始编制预算，对 每个项目重新进行评估
和决策。
滚动预算法
随着时间的推移，不断 调整和更新预算，保持 预算的时效性和准确性
。
预算编制实例分析
• 案例一：某公司采用固定预算法编制销售费用预算，根据历史数据和经验设定 了固定的销售费用额度和标准。在执行过程中，由于市场环境变化和业务量增 加，实际销售费用超出了预算额度。经过分析，发现固定预算法无法适应市场 变化和业务增长的需求，需要采用更加灵活的预算编制方法。
全面预算的编制.ppt
3
总资产报酬率
4
净资产收益率
（四） 获取现金能力指标
1
销售现金比率
2
净利润现金比率
（五） 企业发展能力指标
1
销售增长率
2
利润增长率
3
资产保值增值率
三、全面预算编制的程序和进 度
（一）全面预算编制的程序
• 企业编制预算，一般应按照“上下结合、 分级编制、逐级汇总”的程序进行。
调研 预测 编制 平衡 审定 执行
全面预算的编制
1、销售预算
市场部门负责销售预算的编制与执行。 • 销售预算的主要内容是销售量、销售单
价和销售额。 • 销售量是根据市场预测、生产能力、销
售合同、销售目标等确定。 • 单价是通过产品的生命周期、价格决策、
营销策略、市场接受程度、竞争对手的 价格等确定。
具体包括：
• (1)目标 • (2)编制依据 • (3)措施 • (4)编制要求
• （1）要考虑装备水平的提高、人员结构 的调整、劳动定额的修订、劳动生产率 的提高等因素对人工成本的影响；
• （2）要考虑分配激励机制的完善对人工 成本的影响；
• （3）要控制人均人工成本、人事费用率、 百元销售工资含量等指标。
××公司
××年人工成本预算(表3-2)
编报单位：
单位：元
序号 指标
本年预计 明年预算 增减额
• (三)强化现金流量的预算管理 ，按时组织预算 现金的收入，严格控制预算资金的支付。
• (四)严格执行销售、生产和成本费用预算，努 力完成利润指标。
• (五)建立全面预算报告制度，各预算执行 单位定期报告预算的执行情况。
• (六)利用财务报表监控全面预算的执行情 况，及时提供全面预算的执行进度、执 行差异及其对企业全面预算目标的影响 等财务信息。
如何编制企业的全面预算
如何编制企业的全面预算一、全面预算编制的内容全面预算编制的内容包括两大块：第一，业务预算，如销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算等；第二，财务预算，如资本预算、现金预算、预计报表等。
二者之间的关系是没有业务预算就不会有财务预算，所以预算不仅仅是财务部的事情，更是全体员工的事情。
全面预算的编制需要各部门一同完成，财务部起到支持与辅导作用。
其他部门需要给财务部提供数据，财务部需要辅导和讲解如何填写表格、填写依据是什么和如何获取填写数据。
如果所有预算都由财务部编制，即便财务部能够尽职尽责按时完成，最终其他部门也不会认可这份预算。
图1 销售预算图1概括地说明了以销售预算为核心的预算模式：销售预算结合存耗预算提出生产预算，通过生产预算、直接材料预算、存耗预算得出采购预算。
二、全面预算编制的程序1.准备阶段第一，召开预算启动大会。
公司每年编制预算时，为了凝聚共识，使各部门全员参与，都要明确告诉各部门公司全面预算已经启动，让各部门清楚今年公司编制预算的原因及预算编制实现的目标、方针和思想等。
第二，确定公司的预算编制大纲。
预算编制大纲是预算编制的蓝图，包括预算的目标、方法、编制程序和编制的组织架构，公司要将每一项内容都界定清楚。
2.编制阶段编制预算时，每一阶段、每一节点的衔接合理与否决定着预算执行效果的好坏。
在整个预算过程中，编制时间虽然占的比重很小，但却能决定预算编制的准确性。
3.初审阶段各部门把预算草案提交上来后，预算管理委员或预算管理部要对各部门上交的预算草案进行初审，查看是否符合公司的编制规范，此阶段不需要许多人参加。
比如，预算表中应该填写“销售收入”，有些部门却将其填写成“销售量”。
预算管理委员或者预算管理部需要将不符合公司编制标准的预算草案返回原部门重新编制。
4.执行阶段预算的执行阶段由财务部或预算管理部主导，相关部门一起参加，对各部门预算的可执行性提出质疑，讨论该预算是否全面、可行、科学、重要等。
全面预算第一讲ppt [自动保存的]
![全面预算第一讲ppt [自动保存的]](https://img.taocdn.com/s3/m/46a3921059eef8c75fbfb3c8.png)
预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业 管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协
同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 „„
1.1、企业为什么要做全面预算
中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）
经营计划
•市场研判
预算编制
执行控制
•过程控制 •权限管理 •审批规定 •预算预警
预算调整
•调整审批 •调整的版本 •版本对比
绩效管理体系
•考核规则 •评分标准 •考核模板 •。。。。
•业务预算 •资本预算 •股东愿景 •财务预算： •策略分析 预计资产负债表 •年度经营计划 预计损益表 •预算目标 预计现金流量表
1.3、全面预算的发展历史
为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：
• 以战略为导向 预算管理 成熟期
• 以作业为基础
预算理论 开始形成 杜邦开始 应用预算
新兴铸 管开始 应用预 算
20世纪30年代－70年代 20世纪80年代以后 1994年
理论、 办法陆 续出台
课程内容
全面预算概述 – 企业为什么要做全面预算 – 全面预算的含义、内容 – 全面预算的发展历史 – 全面预算的管理模式 全面预算管理在企业管理中的地位和相关性 – 全面预算管理在企业中的主要问题 – 全面预算与企业战略的关系 – 全面预算与经营计划的关系 – 全面预算与企业其他管理工具的关系 – 企业实施全面预算需加强的基础工作
1902年
1922年
2000年
1.3、全面预算的发展历史——国外
引入期（19世纪末-20世纪20年代）
企业全面预算管理制度PPT培训课件
起源
全面预算管理起源于20世纪初的 美国，最初是为了控制成本和协
调部门间的活动而建立的。
应用
全面预算管理在全球范围内得 到了广泛的应用，成为现代企 业不可或缺的管理手段之一。
发展
随着企业规模的不断扩大和市场竞 争的加剧，全面预算管理逐渐发展 成为一种重要的企业管理工具。
创新
随着信息技术和管理理论的不断发 展，全面预算管理也在不断创新和
资源配置
全面预算管理制度能够优化资源配置，提高资源 使用效率。通过预算的编制和调整，企业可以将 有限的资源投入到最能创造价值的领域。
业绩评价
全面预算管理制度为企业提供了一个客观、量化 的业绩评价标准。通过将实际执行结果与预算进 行对比和分析，企业可以对各部门和员工的业绩 进行公正、合理的评价。
全面预算管理制度的历史与发展
预算分析与考核
预算分析报告
定期编写预算分析报告，对企业 的财务状况、经营成果和现金流
量等方面进行分析和评价。
绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系，将预 算执行情况与员工绩效挂钩，激
励员工积极参与预算管理。
奖惩机制
制定明确的奖惩机制，对在预算 管理中表现优秀的部门和个人进 行奖励，对表现不佳的进行适当
预算调整与优化
预算调整条件
预算调整与优化时， 及时对预算进行调整。
对预算调整与优化的效果进行评估， 总结经验教训，不断完善和改进全面 预算管理制度。
预算优化方案
针对企业实际情况，制定适合的预算 优化方案，以提高企业的经济效益和 管理水平。
总结词
预算考核公平性是指企业在考核预算执行情况时，应确保考核标准、考核过程和考核结果的公平、公正和公开。
详细描述
如何编制公司的全面预算
•预算销售额（美元）•$•200,000 •$•500,000 •$• 300,000 •$• 1,000
PPT文档演模板
如何编制公司的全面预算
预计现金回收款
n 所有销售都为赊销。 n 皇家公司的收款方式为：
– 销售当月收 70% – 销售次月收 25% – 5% 无法收回
n 3月31日的30,000 美元应收帐款余额将全部 收回。
•加：所需 •期末库存 •总需求 •减：期初 •库存 •需采购的 •材料
直接材料预算
•四月 • •26,000
•五月 • •46,000
•六月 • •29,000
•季度 ••101,000
• •-
• •-
• •-
• •-
•来自生产预算
PPT文档演模板
•精品资料网
如何编制公司的全面预算
•生产数量 •每单位材料 •生产需求
•加：所需 •期末库存 •总需求 •减：期初 •库存 •需采购的 •材料
直接材料预算
•四月
• •26,000
•
•5
••130,000
•五月
• •46,000
•
•5
••230,000
•六月
• •29,000
•
•5
••145,000
•季度
••101,000
•
•5
••505,000
•五月
• •50,000
•六月
•加：计划期末库存 • •10,000
• •6,000
•所需总量
• •30,000
• •56,000
•
•-
•减： 期初存货 • •4,000
• •10,000
如何编制企业的全面预算(ppt103)
中层管理人员
中层管理人员
主管人员 主管人员 主管人员 主管人员
第三讲-第11页
参与式预算体系
高层管理人员
中层管理人员
中层管理人员
主管人员 主管人员 主管人员 主管人员
第三讲-第12页
预算信息流动
预算委员会
设一个常务委员会负责： 与预算相关的整体政策问题 预算编制的协调
第三讲-第13页
总预算
直接材料预算
四月 26,000
5
130,000
五月 46,000
5
230,000
六月 29,000
5
145,000
季度 101,000
5
505,000
-
-
-
-
第三讲-第40页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
四月 26,000
5 130,000
六月 29,000
5
145,000
23,000 153,000
13,000
14,500 244,500
23,000
11,500 156,500
14,500
140,000
六月期末库存
221,500
23,000 5
115,000 10%
11,500
142,000
季度 101,000
5 505,000
11,500 516,500
销售预算
第三讲-第14页
总预算
销售预算 生产预算
销售和行政 管理预算
第三讲-第15页
期末库存 预算
直接材料 预算
总预算
全面预算管理幻灯片
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系 设置的比较细，可以说已经涵盖了 “全面预算管理”理论要求的所有方面， 但是在内部制约等相关内部控制制度 方面论述的较少，而这正是预算的关 键所在，因此势必会在实施过程中带 来困难！
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、 执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制度、 报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包 括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作制度； 报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通 过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委 员会，根据预测和决策的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润 • 销售预算 • 直接人工及各项费用预算 • 生产预算 • 存货及产成品成本预算 • 资金预算 • 预计损益、资产负债预算
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算管理系统
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销售预算
第三讲-第14页
总预算
销售预算
生产预算
销售和行政 管理预算
第三讲-第15页
总预算
销售预算
期末库存 预算
生产预算
销售和行政 管理预算
直接材料 预算
直接人工 预算
间接制造 费用预算
第三讲-第16页
总预算
销售预算
期末库存 预算
生产预算
销售和行政 管理预算
直接材料 预算
直接人工 预算
间接制造 费用预算
我们来计算一下预期现金支付。
第三讲-第46页
预期现金支付
应付帐款 3/31
四月 $ 12,000 五月 六月 季度 $ 12,000
材料现金支付 总额
第三讲-第47页
预期现金支付
应付帐款 3/31 四月份采购 50% x $56,000 50% x $56,000
四月 $ 12,000 28,000 $ 28,000 五月 六月 季度 $ 12,000 28,000 28,000
销售量 加： 计划期末 库存 所需总量 减： 期初存货 生产数量
20,000
-
-
-
-
-
-
-
从销售 预算得出
第三讲-第30页
生产预算
四月 五月 六月 季度
销售量
20,000
五朋份销售量 计划百分比 计划库存 50,000 20% 10,000 单位 单位 -
加：计划期末库存
所需总量 减： 期初存货 生产数量
50,000
加：计划期末库存
所需总量 减： 期初存货 生产数量
10,000 30,000 4,000 26,000
-
-
-
-
-
-
第三讲-第33页
生产预算
四月 五月 六月 季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存
所需总量 减： 期初存货 生产数量
10,000 30,000 4,000 26,000
-
-
-
-
次月生产 的10%
第三讲-第41页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 四月 26,000 5 130,000 23,000 153,000 五月 46,000 5 230,000 六月 29,000 5 145,000 季度 101,000 5 505,000
四月 五月 六月 七月 八月 20,000 50,000 30,000 25,000 15,000 单位 单位 单位 单位 单位
第三讲-第20页
产品售价为每单位 10美元。
销售预算
四月 五月 六月 季度
预算销售（单位） 单位售价
预算销售额（美元）
20,000
50,000
30,000
100,000
所有销售都为赊销。
皇家公司的收款方式为：
销售当月收 70% 销售次月收 25% 5% 无法收回
3月31日的30,000 美元应收帐款余额将全部
收回。
第三讲-第23页
预计现金回收款
应收帐款 -3/31 四月 $ 30,000 五月 六月 季度 $ 30,000
现金回收款总额
第三讲-第24页
应收帐款 - 3/31 四月份销售额 70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000 四月 $ 30,000 140,000 $ 50,000 350,000 $ 125,000 五月 六月 $ 季度 30,000 140,000 50,000 350,000 125,000
经营预算
1997
1998
1999
2000
年度经营预算可以划分成 季度和月预算。
第三讲-第8页
选择预算期间
资本预算199719819992000
第三讲-第9页
选择预算期间
连续或永续预算
1997
1998
1999
2000
预算往往是为时十二个月的预算，当月预算 完成之后即推进一个月。
第三讲-第10页
参与式预算体系
现金预算
第三讲-第17页
总预算
销售预算 长期 销售
期末库存 预算
生产预算
销售和行政 管理预算
直接材料 预算
直接人工 预算
间接制造 费用预算
现金预算
资本 预算
第三讲-第18页
预算财务报表
销售预算
表明以后几个期间预期销售额 （以单位和美元计算）的明细预算。
第三讲-第19页
预算举例
皇家公司正在编制截止6月30日的季度预算。 以下五个月的预算销售额为：
现金回收款总额
$ 170,000
$ 400,000
第三讲-第26页
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额 70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000 六月份销售额 70% x $300,000 现金回收款总额 四月 $ 30,000 140,000 $ 50,000 350,000 $ 125,000 210,000 $ 170,000 $ 400,000 $ 335,000 五月 六月 $ 季度 30,000 140,000 50,000 350,000 125,000 210,000 $ 905,000
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额 70% x $200,000 25% x $200,000 四月 $ 30,000 140,000 $ 50,000 五月 六月 $ 季度 30,000 140,000 50,000
现金回收款总额
$ 170,000
第三讲-第25页
预计现金回收款
第三讲 利润计划
长江商学院
第三讲-第1页
预算的基本架构
细分 预算 生产 细分 预算
总预算
公司所有阶段 的计划和目标 汇总
细分 预算
第三讲-第2页
计划和控制
计划 -- 制定目标
以及为实现这些目标 而做的各种预算。
第三讲-第3页
计划和控制
计划 -- 制定目标 控制 -- 管理层采取
以及为实现这些目 标而做的各种预算。
第三讲-第38页
直接材料预算
四月 五月 46,000 六月 29,000 季度 101,000
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
26,000
-
-
-
-
来自生产预算
第三讲-第39页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 四月 26,000 5 130,000 五月 46,000 5 230,000 六月 29,000 5 145,000 季度 101,000 5 505,000
13,000
140,000
23,000
221,500
14,500
142,000
13,000
503,500
第三讲-第43页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求 加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 销售量 加：所需期末库存 所需单位总数 减：期初库存 生产数量 四月 26,000 5 130,000 23,000 153,000 13,000 五月 46,000 5 230,000 14,500 244,500 23,000 六月 29,000 5 145,000 11,500 156,500 14,500 季度 101,000 5 505,000 11,500 516,500 13,000
5,000 105,000 4,000 101,000
所需总量 减： 期初存货 生产数量
第三讲-第37页
直接材料预算
在皇家公司，每单位产品需要5磅原材料。
管理层要求每月底库存材料相当于下一月生产量
的10%。
3月31日，库存材料为13,000磅，材料成本为每
磅0.40美元。
现在我们来做一下直接材料预算。
第三讲-第27页
生产预算
销售预算
生产预算
生产预算必须要足以满足销售预算， 保证有足够的期末库存。
第三讲-第28页
生产预算
皇家公司计划期末库存单位数要达到次月预
算销售量的20%。
3月31日, 共有4,000 单位的库存。
下面我们不妨编制一下生产预算。
第三讲-第29页
生产预算
四月 五月 六月 季度
13,000
140,000 -
3月31日 库存
第三讲-第42页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 四月 26,000 5 130,000 23,000 153,000 五月 46,000 5 230,000 14,500 244,500 六月 29,000 5 145,000 11,500 156,500 季度 101,000 5 505,000 11,500 516,500
$
-
$
-
$
-
$
-
第三讲-第21页
销售预算
四月 五月 六月 季度
预算销售（单位）
20,000 10 200,000 $
50,000 10 $
30,000 10 $
100,000 10
单位售价
第三讲-第14页
总预算
销售预算
生产预算
销售和行政 管理预算
第三讲-第15页
总预算
销售预算
期末库存 预算
生产预算
销售和行政 管理预算
直接材料 预算
直接人工 预算
间接制造 费用预算
第三讲-第16页
总预算
销售预算
期末库存 预算
生产预算
销售和行政 管理预算
直接材料 预算
直接人工 预算
间接制造 费用预算
我们来计算一下预期现金支付。
第三讲-第46页
预期现金支付
应付帐款 3/31
四月 $ 12,000 五月 六月 季度 $ 12,000
材料现金支付 总额
第三讲-第47页
预期现金支付
应付帐款 3/31 四月份采购 50% x $56,000 50% x $56,000
四月 $ 12,000 28,000 $ 28,000 五月 六月 季度 $ 12,000 28,000 28,000
销售量 加： 计划期末 库存 所需总量 减： 期初存货 生产数量
20,000
-
-
-
-
-
-
-
从销售 预算得出
第三讲-第30页
生产预算
四月 五月 六月 季度
销售量
20,000
五朋份销售量 计划百分比 计划库存 50,000 20% 10,000 单位 单位 -
加：计划期末库存
所需总量 减： 期初存货 生产数量
50,000
加：计划期末库存
所需总量 减： 期初存货 生产数量
10,000 30,000 4,000 26,000
-
-
-
-
-
-
第三讲-第33页
生产预算
四月 五月 六月 季度
销售量
20,000
50,000
加：计划期末库存
所需总量 减： 期初存货 生产数量
10,000 30,000 4,000 26,000
-
-
-
-
次月生产 的10%
第三讲-第41页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 四月 26,000 5 130,000 23,000 153,000 五月 46,000 5 230,000 六月 29,000 5 145,000 季度 101,000 5 505,000
四月 五月 六月 七月 八月 20,000 50,000 30,000 25,000 15,000 单位 单位 单位 单位 单位
第三讲-第20页
产品售价为每单位 10美元。
销售预算
四月 五月 六月 季度
预算销售（单位） 单位售价
预算销售额（美元）
20,000
50,000
30,000
100,000
所有销售都为赊销。
皇家公司的收款方式为：
销售当月收 70% 销售次月收 25% 5% 无法收回
3月31日的30,000 美元应收帐款余额将全部
收回。
第三讲-第23页
预计现金回收款
应收帐款 -3/31 四月 $ 30,000 五月 六月 季度 $ 30,000
现金回收款总额
第三讲-第24页
应收帐款 - 3/31 四月份销售额 70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000 四月 $ 30,000 140,000 $ 50,000 350,000 $ 125,000 五月 六月 $ 季度 30,000 140,000 50,000 350,000 125,000
经营预算
1997
1998
1999
2000
年度经营预算可以划分成 季度和月预算。
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选择预算期间
资本预算199719819992000
第三讲-第9页
选择预算期间
连续或永续预算
1997
1998
1999
2000
预算往往是为时十二个月的预算，当月预算 完成之后即推进一个月。
第三讲-第10页
参与式预算体系
现金预算
第三讲-第17页
总预算
销售预算 长期 销售
期末库存 预算
生产预算
销售和行政 管理预算
直接材料 预算
直接人工 预算
间接制造 费用预算
现金预算
资本 预算
第三讲-第18页
预算财务报表
销售预算
表明以后几个期间预期销售额 （以单位和美元计算）的明细预算。
第三讲-第19页
预算举例
皇家公司正在编制截止6月30日的季度预算。 以下五个月的预算销售额为：
现金回收款总额
$ 170,000
$ 400,000
第三讲-第26页
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额 70% x $200,000 25% x $200,000 五月份销售额 70% x $500,000 25% x $500,000 六月份销售额 70% x $300,000 现金回收款总额 四月 $ 30,000 140,000 $ 50,000 350,000 $ 125,000 210,000 $ 170,000 $ 400,000 $ 335,000 五月 六月 $ 季度 30,000 140,000 50,000 350,000 125,000 210,000 $ 905,000
预计现金回收款
应收帐款 - 3/31 四月份销售额 70% x $200,000 25% x $200,000 四月 $ 30,000 140,000 $ 50,000 五月 六月 $ 季度 30,000 140,000 50,000
现金回收款总额
$ 170,000
第三讲-第25页
预计现金回收款
第三讲 利润计划
长江商学院
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预算的基本架构
细分 预算 生产 细分 预算
总预算
公司所有阶段 的计划和目标 汇总
细分 预算
第三讲-第2页
计划和控制
计划 -- 制定目标
以及为实现这些目标 而做的各种预算。
第三讲-第3页
计划和控制
计划 -- 制定目标 控制 -- 管理层采取
以及为实现这些目 标而做的各种预算。
第三讲-第38页
直接材料预算
四月 五月 46,000 六月 29,000 季度 101,000
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料
26,000
-
-
-
-
来自生产预算
第三讲-第39页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 四月 26,000 5 130,000 五月 46,000 5 230,000 六月 29,000 5 145,000 季度 101,000 5 505,000
13,000
140,000
23,000
221,500
14,500
142,000
13,000
503,500
第三讲-第43页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求 加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 销售量 加：所需期末库存 所需单位总数 减：期初库存 生产数量 四月 26,000 5 130,000 23,000 153,000 13,000 五月 46,000 5 230,000 14,500 244,500 23,000 六月 29,000 5 145,000 11,500 156,500 14,500 季度 101,000 5 505,000 11,500 516,500 13,000
5,000 105,000 4,000 101,000
所需总量 减： 期初存货 生产数量
第三讲-第37页
直接材料预算
在皇家公司，每单位产品需要5磅原材料。
管理层要求每月底库存材料相当于下一月生产量
的10%。
3月31日，库存材料为13,000磅，材料成本为每
磅0.40美元。
现在我们来做一下直接材料预算。
第三讲-第27页
生产预算
销售预算
生产预算
生产预算必须要足以满足销售预算， 保证有足够的期末库存。
第三讲-第28页
生产预算
皇家公司计划期末库存单位数要达到次月预
算销售量的20%。
3月31日, 共有4,000 单位的库存。
下面我们不妨编制一下生产预算。
第三讲-第29页
生产预算
四月 五月 六月 季度
13,000
140,000 -
3月31日 库存
第三讲-第42页
直接材料预算
生产数量 每单位材料 生产需求
加：所需 期末库存 总需求 减：期初 库存 需采购的 材料 四月 26,000 5 130,000 23,000 153,000 五月 46,000 5 230,000 14,500 244,500 六月 29,000 5 145,000 11,500 156,500 季度 101,000 5 505,000 11,500 516,500
$
-
$
-
$
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第三讲-第21页
销售预算
四月 五月 六月 季度
预算销售（单位）
20,000 10 200,000 $
50,000 10 $
30,000 10 $
100,000 10
单位售价