管理学课后练习第八章

1.战略联盟2.市场渗透3.一体化成长战略4.战略管理5.全球战略管理四、简述题1.全球战略管理的特征2.战略执行的制约因素3.企业的总体成长战略五、论述题1．试述企业战略构成要素1．战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。

2．市场渗透市场渗透是指企业在老市场和老产品上进一步渗透，增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额的一种战略，叫市场渗透战略。

3．一体化成长战略一体化成长战略是指向企业外部发展，与别的企业联成一体，实行联合化的战略。

4．战略管理战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使组织自身条件与环境相适应，求得组织的生存与发展。

5．全球战略管理全球战略管理，是指管理主体（对国家经济有重大影响力的大型企业）利用现代科技手段，制定面向全球的经营决策的发展战略方案，并加以实施的过程。

四、简述题1．全球战略管理的特征可概括为4性。

（1）全球性，管理主体的决策目标具有全球意义，即令管理的每个环节置于全球关系之中。

（2）长期性，管理主体着眼于未来发展，强调计划性和超前意识。

（3）整体性，管理主体不仅把自己看成一个组织系统，而且把相互作用的外部环境看成是自身的一个组织系统，即强调内外关系的统一。

（4）应变性，管理主体面对变化多样的外部环境，为了确保总体战略的实施，必须经常协调各种关系（外部和内部的），并对变化因素作出调整，同时，对各个子系统加以有效的控制和运作。

2．战略执行就是把战略付诸实施。

为了确保战略的实施，要了解战略执行的制约因素，选择战略实施模型，搞好资源分配，加强组织领导和激励，制定具体的行动计划等。

战略执行的制约要素，有人员系统，组织结构系统和企业文化系统。

企业中的人员是战略管理过程的主体。

组织是实施战略一种工具，一个好的战略需要通过相应的组织机构去执行。

企业的组织结构应当根据企业战略目标进行调整。

企业文化，简单地说是企业职工共同的观念形态和行为准则。

它的本质是在价值观念上对全体职工提出的一种理性的韧性约束。

在战略执行过程中，积极的企业文化起支持作用。

3.企业总体成长战略，也叫增长战略或发展战略，是企业在现有基础上向更高一级方向发展，由小到大，由弱到强，不断成长发展的战略。

可供选择的成长战略有三种，即密集性成长、一体化成长和多样化成长。

⑴密集性成长战略：密集性成长战略，指企业选用在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。

可供选用的密集性成长战略有三种形式，即市场渗透、市场开发和产品开发战略。

⑵一体化成长：一体化成长战略是指向企业外部发展，与别的企业联成一体，实行联合化的战略。

它是把几个分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织，即公司、联合企业或工业中心。

联合化按企业之间联合程度不同，有低级形式和高级形式。

低级形式指松散型联合，高级形式指紧密型联合。

一体化成长的形式有后向、前向和水平一体化三种。

⑶多样化成长：多样化成长战略是指企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品。

它又称多角化和多元化战略，五、论述题1．企业战略作为一个系统，主要由五个要素构成，即战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策。

它们相互联系，形成一个完整的战略。

⑴战略思想：战略思想是指导战略制定和实施的基本思想，是整个战略的灵魂。

它对战略目标、战略重点、战略对策起一个统帅作用。

⑵战略目标：战略目标是战略决策的核心，又是战略管理其他环节进行活动的依据。

企业围绕战略目标提出战略对策和重点，并予以实现。

⑶战略重点：战略重点是指对战略目标的实现有决定意义和重大影响的关键部位、环节和部门。

抓住关键部位，突破薄弱环节，就便于带动全局，实现战略目标。

⑷战略阶段：战略阶段是指战略的制定和实施在全过程中要划分为若干个阶段，一步一步地达到预定的战略目标。

一个较长期的战略，如5年、10年的战略规划，必须是逐步实现，逐步推进，因此就要划分为若干阶段。

⑸战略对策：战略对策是指为实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施和手段。

六、案例分析菲利普•莫里斯公司的战略在50年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。

由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营。

进入新的市场领域的方法。

菲利普•莫里斯公司是规模最大，获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品一一万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的财力，足可使它购买其他企业。

1959年，菲利普•莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司，米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。

先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普•莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。

它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。

结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。

接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。

1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。

菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司一一罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，使它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。

问题：试说明菲利普公司的总战略、经营战略和职能战略？《国民》报的战略出了什么问题初看上去它具有所有成功的标志：正如《今日美国》(USA Today)第一份全国范围的综合趣味报纸，《国民》(The National)也将成为第一份也是唯一的专门报道体育新闻的日报。

这项计划开始于1988年11月，埃米诺·阿斯卡拉加，这位控制着墨西哥90％的电视节目的亿万富翁，确信存在着对体育日报的需求。

的确，在80年代中，公众对体育的兴趣与日俱增。

观看体育比赛的人数几乎每年都创下新记录，电视和广播频道中充斥着体育事件和体育消息的报导，广告商们把体育看作影15岁—50岁之间有钱的男性公民的巨大载体。

阿斯卡拉加的计划是什么呢？管理当局在人才和技术方面不惜重金，以便向体育消息这种大宗商品上附加尽可能多的价值。

报纸将包括当地的和全国性的新闻报导。

管理当局聚集了一批明星级的撰稿人，弗兰克·德福特这位《体育画报》(Sports Illustrated)27年资深的作家任总编，他以30万美元的年薪从《洛杉矶时报》(The Los Angeles Times)、《华盛顿邮报》(The Washington Post)、《波士顿环球报》(1he Boston Globe)和《纽约日报》(The New York Daily News)，聘用了一批获奖的专栏作家。

然后，他们将现代化的电子出版系统联结在一起，从而能通过卫星把稿件传送到设在纽约的报纸编辑中心，在那里进行编辑和排版，然后信息又被传送到分布在全同各地的印刷地点。

1990年1月31日，第一期报纸出现在纽约市、芝加哥市和洛杉矶市的街头，每份定价5O美分，每周出版6期，从星期日到星期五。

报纸中包括大量的最新的有关这三大城市的体育明星和新闻人物的报道，还辟有多个专栏和漫画版，以及社论和漫谈专页。

每期报纸长达32页至48页，大约I／3的版面是套色的。

阿斯卡拉加向项目投入了1亿美元，他估计这笔投资可以满足报纸在3至5年内达到盈亏平衡点以前的周转资金需求。

他的计划是到第1年年末，在原有的三大城市基础上再增加12个办事处，从而使报纸覆盖面扩展到美国前25个大城市，从而使全国市场的占有率达到85％。

但是，初期的收入75％来自街头零售，其余来自广告收入。

规划中的三大城市每日发行量为20万份，待到报纸发行范围达到15个大城市的目标，发行量将增至130万份。

盈亏平衡点估计为74万份。

作为一个比较，《今日美国》花了8年时间，亏损了5亿美元才达到170万份的发行量，而这不过是刚刚达到了盈亏平衡点。

按照《国民》报的规划，第1年的目标如果能够达到，将产生4 680万美元的销售收入和1 630万美元的亏损。

4年后，管理当局期望实现1．65亿美元的销售收入，从而达到盈亏平衡。

对这项新设想有不少批评意见。

在某些城市，包括洛杉矶，许多人并不在街头买报纸，这也许要求《国民》报投资于送报上门业务。

迄今已有3 000种各类杂志竞争国内的新闻市场，其中只有40家的发行量超过100万份。

规划中第1年的促销和广告预算为l 000万美元，这恐怕太少了，有些人认为至少应该2倍于这个数目。

还有些人怀疑，是否有足够的执著的体育迷，来保证专门刊登体育消息的日报的发行量，《今日美国》的体育栏还不够吗？不幸的是，《国民》报最终的发行量远低于规划，而亏损甚至使阿斯卡拉加这样的亿万富翁也难以承受，《国民》报终于于1991年12月停刊。

问题：1．用波特的竞争战略框架分析产业和管理当局的战略。

2．这项事业注定要失败吗?有没有可能采取哪些不同的战略增加成功的可能性？六、案例分析1．企业战略的内容十分丰富，形式多种多样。

本案例主要是涉及按经营层次划分的战略分类，分为总体战略、事业部战略和职能战略。

总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局的作用的战略。

事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。

职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。

菲利普•莫里斯公司的总战略是通过兼并收购迅速成为跨国的、多角化发展的公司。

经营战略主要是表现为开发新的产品，并利用市场营销的经验和优势扩大市场份额，主要为产品开发战略。

职能战略为：生产、产品开发、广告部门所作的具体的支持新产品销售的战略服务。