8D培训资料(107)
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8D报告培训资料(精典实用)
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83.33%
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0 A
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8 8
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53.33%
4
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0 A
ZT-188色差制程不良原因统计
不良数
累积不良
100.00%
91.67%
1
1
B
C
ZT-188色差流出原因统计
不良数
累积不良
86.67% 5
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1
B
C
100.00%
0 D 100.00%
1 D
105.00% 100.00% 95.00% 90.00% 85.00% 80.00% 75.00%
22
恭贺小组成员
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
对小组的效益进行沟通
23
8D报告常用到的分析工具
旧QC七大手法：
新QC七大手法：
层别法(Stratification)
亲和图（也称KJ法）
管制图(Control Chart控制图)
关连图
直方图(Histogram)
过程决策程序图PDPC法
特性要因图(鱼骨图Cause and effect diagram) 网络图（统筹法）
9
何谓 5W2H
Who: Identify customers complaining What: Identify the problem adequately and accurately When: Timing when did the problem start Where: Location where is it occurring Why: Identify known explanations How: In what mode or situation did the
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ZT-188色差制程不良原因统计
不良数
累积不良
100.00%
91.67%
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ZT-188色差流出原因统计
不良数
累积不良
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恭贺小组成员
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
对小组的效益进行沟通
23
8D报告常用到的分析工具
旧QC七大手法：
新QC七大手法：
层别法(Stratification)
亲和图（也称KJ法）
管制图(Control Chart控制图)
关连图
直方图(Histogram)
过程决策程序图PDPC法
特性要因图(鱼骨图Cause and effect diagram) 网络图（统筹法）
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何谓 5W2H
Who: Identify customers complaining What: Identify the problem adequately and accurately When: Timing when did the problem start Where: Location where is it occurring Why: Identify known explanations How: In what mode or situation did the
8D报告培训
8D报告培训一、概述8D报告是一种用于问题解决和持续改进的工具，广泛应用于企业、组织和个人。
8D报告培训旨在帮助学员掌握8D报告的基本原理和应用技巧，提高问题解决和持续改进的能力。
本文档将详细介绍8D报告培训的目标、内容、方法、效果评估等方面，以便于培训者和学员更好地开展和参与培训。
二、培训目标1.了解8D报告的起源、发展和应用背景；2.掌握8D报告的基本原理和步骤；3.学会运用8D报告进行问题分析和解决；4.培养持续改进的思维和方法；5.提高团队协作和沟通能力；6.提升个人和组织的问题解决能力。
三、培训内容1.8D报告的起源和发展介绍8D报告的起源、发展历程及其在现代企业和组织中的应用背景。
2.8D报告的基本原理和步骤详细讲解8D报告的八个步骤，包括问题陈述、团队组建、根本原因分析、行动计划制定、行动计划实施、效果验证、预防措施制定和总结与关闭。
3.问题分析和解决方法介绍常见的问题分析工具和方法，如鱼骨图、5个为什么、头脑风暴等，并指导学员如何运用这些工具和方法进行问题分析和解决。
4.持续改进的思维和方法培养学员持续改进的思维，介绍持续改进的方法和工具，如PDCA循环、六西格玛、Kzen等。
5.团队协作和沟通技巧讲解团队协作的重要性，教授团队协作和沟通的技巧，如有效沟通、冲突解决、团队建设等。
6.案例分析和实战演练通过案例分析，让学员了解8D报告在实际工作中的应用，并进行实战演练，提高学员的问题解决能力。
四、培训方法1.讲授法通过讲解、演示、案例分析等方式，传授8D报告的基本原理和应用技巧。
2.互动讨论组织学员进行小组讨论，分享经验和心得，促进学员之间的交流和互动。
3.案例分析分析实际案例，让学员了解8D报告在实际工作中的应用，提高学员的问题解决能力。
4.实战演练设置实际工作场景，让学员运用所学知识进行问题分析和解决，提高学员的实际操作能力。
5.角色扮演通过角色扮演，让学员体验不同角色在问题解决过程中的责任和作用，提高学员的沟通和协作能力。
8D报告培训教材(经典)
第三页，共47页。
一.什么(shén me)是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向效果处置 方法(fāngfǎ)。是由福特公司始创，全球化质量控制及 改善的特殊必备方法(fāngfǎ)，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零 件，必需采用 8D 作为质量改善的工具，目前有些企 业并非福特的供应商或汽车业的协作同伴，也很喜欢 用这个方便而有效的方法(fāngfǎ)处置质量效果，成为 一个固定而有共识的规范化效果处置步骤。
TOYOTA 5-Why?
1W
2W
3W
4W
WHY
WHY
WHY
WHY
效果(xiàoguǒ中) 间(zhōngjiān中)缘间由(zhōngjiān)缘由 中间缘由
第二十三页，共47页。
5W
WHY
基本缘由
四. 8D步骤—D4缘由(yuányóu)剖
5-WHY剖析(pōuxī)案例1
析
状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
2.减小发生(fāshēng)的 不良和后续能够发生 (fāshēng)不良对客户的 影响。
第十四页，共47页。
四. 8D步骤(bùzhòu)—D3暂时对策
• 确定并执行应先采取(cǎiqǔ)的暂时措施，以遏制外界/外部客 户效果的扩展。
• 暂时措施确实定应思索从供应商零件库存---供应商零件在途 品--外部零件/资料—消费制程—仓库贮存—交付在途品—客 户端添加和降低〔消弭〕结果的发作。
第二十八页，共47页。
四. 8D步骤-D7效果确认及规范化
效果 (xi实ào事g求uǒ是) ，以理想和数据为依据，对数据用统计工具处 确认理后得出相应的结论，不应未做对比剖析即判定效果。
一.什么(shén me)是8D
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向效果处置 方法(fāngfǎ)。是由福特公司始创，全球化质量控制及 改善的特殊必备方法(fāngfǎ)，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零 件，必需采用 8D 作为质量改善的工具，目前有些企 业并非福特的供应商或汽车业的协作同伴，也很喜欢 用这个方便而有效的方法(fāngfǎ)处置质量效果，成为 一个固定而有共识的规范化效果处置步骤。
TOYOTA 5-Why?
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基本缘由
四. 8D步骤—D4缘由(yuányóu)剖
5-WHY剖析(pōuxī)案例1
析
状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
2.减小发生(fāshēng)的 不良和后续能够发生 (fāshēng)不良对客户的 影响。
第十四页，共47页。
四. 8D步骤(bùzhòu)—D3暂时对策
• 确定并执行应先采取(cǎiqǔ)的暂时措施，以遏制外界/外部客 户效果的扩展。
• 暂时措施确实定应思索从供应商零件库存---供应商零件在途 品--外部零件/资料—消费制程—仓库贮存—交付在途品—客 户端添加和降低〔消弭〕结果的发作。
第二十八页，共47页。
四. 8D步骤-D7效果确认及规范化
效果 (xi实ào事g求uǒ是) ，以理想和数据为依据，对数据用统计工具处 确认理后得出相应的结论，不应未做对比剖析即判定效果。
8D培训材料(最新)
（一个问题的解决方法）
解决问题的方法 - 3
背景
解决问题的方法—4.14.1.1(QS9000:1998) 当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供
方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部 不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应， 参见顾客的有关文件。
8.5.2.1 问题解决的方法(TS16949:2002) 组织必须具有规定的解决问题过程，以识别和消 除根本原因。 若有顾客规定的解决问题的格式，则组织必须采 用规定的格式。
解决问题的方法 - 11
分析
解决问题的方法 - 12
形动
解决问题的方法 - 13
过程工具
过去
现在
将来
解决问题的方法 - 14
过程工具-- 8D报告必须回答以下内容
供方 问题是什么? (D2) 问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7). 顾客 对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 遗漏点已经被识别。 确定与根本相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确定。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。
例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题， 30天可能不够。当存在要求超过30天的状况时， 供方应向福特提供最新书面文件指出：
为什么根本原因没有被确定和验证？ 供方将如何计划继续该过程？ 供方打算完成该过程的时间框架？
解决问题的方法 - 18
过程工具– 关闭8D报告 项目中
顾客项目工程师负责在开发系统中关闭8D。
他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
5问
金属油封来取代 橡胶油封
人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论， 而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。
解决问题的方法 - 3
背景
解决问题的方法—4.14.1.1(QS9000:1998) 当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供
方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部 不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应， 参见顾客的有关文件。
8.5.2.1 问题解决的方法(TS16949:2002) 组织必须具有规定的解决问题过程，以识别和消 除根本原因。 若有顾客规定的解决问题的格式，则组织必须采 用规定的格式。
解决问题的方法 - 11
分析
解决问题的方法 - 12
形动
解决问题的方法 - 13
过程工具
过去
现在
将来
解决问题的方法 - 14
过程工具-- 8D报告必须回答以下内容
供方 问题是什么? (D2) 问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7). 顾客 对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 遗漏点已经被识别。 确定与根本相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确定。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。
例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题， 30天可能不够。当存在要求超过30天的状况时， 供方应向福特提供最新书面文件指出：
为什么根本原因没有被确定和验证？ 供方将如何计划继续该过程？ 供方打算完成该过程的时间框架？
解决问题的方法 - 18
过程工具– 关闭8D报告 项目中
顾客项目工程师负责在开发系统中关闭8D。
他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
5问
金属油封来取代 橡胶油封
人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论， 而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。
质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料
四.8D聚一D3临时对策-定义、验证和执行临时控制行动，保证在永-久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔。-需要考虑的问题：-1.防止继续产生不-2减小产生的不良和-良品（减少不良品产-后续可能产生不良对-客户 影响。-14
∥NEWASIA-折-亚州州-四.8D步骤一D3临时对策-确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。-临时措施的确定应考虑从供应商零件库存--供应商零件-在途品-内部零件/材料一生产制程一仓库 存一交付在-途品一客户端减少和降低（消除）后果的产生。-临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效，方可撤消-临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果-15
D1--成D步骤D1建立小组-选择小组成员的准则-■选择具有相-■小组成员的-■各类成员之-■按需要调整技能、知识、-人数控制在4到-间职责、任务-团队成员-资源、权力等-10个之间-合理搭配-的人作为团队-1
四.8D素一D2问题描述-以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，-将所遭遇的问题，以量化的方式， 明确出所涉及的人-事，时，地，为何，如何，多少-什么是问题？？-期望-目标-现实-12
四.8D斐聚一D4原因分析-鱼骨图分析-员工品质意识淡薄-机-手工喷涂-标准执行-力差-人员变动大-杜邦油 性能-不良-车顶饰条附着力不良-素材表面-输送链台车-要打磨-漆渣太厚-复押半成品-喷涂房-表面粒点-环境 -未对半成品-进行检验-法-料-21
四.8D斐聚一D4原因分析->人人员相关信息是否有变更->机-设备维修保养记录-5M1E->料物料更改记录 主料、辅料）->环-温湿度记录-法工艺更改记录，-生产原始记录->测-检测条件方法人员-常用方法-1.对操 员现场询问2.现场观察-3.模拟试验-4.DO试验-5.异常记录-22
质量学习之8D报告内容培训
4：8D的步骤3D---纠正措施与预防措施的区别8D
临时对策3纠正来自施（对策）为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生！
4：8D的步骤6D---预防再发对策
预防再发对策
6
计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
预防对策重点：1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。
4：8D的步骤7D---效果确认及标准化
效果确认及标准化
7
效果确认
实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
改善前
改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
关键点一 ：改善前后对比，数量及比例。关键点二： 结果收集的数据来源要说明。
4：8D的步骤4D---原因分析工具8D
原因分析
4
5-Why 分析
WHY问题
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY中间原因
WHY根本原因
TOYOTA 5-Why?
1W
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5W
5-WHY的本义：当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去时，你已经找到根本原因！！！！！
1 ：什么是8D---8D的关键是8D
此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。
8D培训课程培训资料
确认临时完措全施有采效取后是否←執行後的確認
14
确定并验证根本原因
• 对问題之何以發生,指出其一切可能形成 的原因.再分別针对每一可能原因予以測 試,以验证真正之根因.然后找出消除该 项根本原因的各项纠正措施。
15
过有评的程审变，所异考有来虑分的源所析最本有原可因能采 方的法用根适对分当资析的料统进计行 用特性要決因定图需來要什麼樣的資 解所有的可料能以原識因別可能的原因
12
执行和验证临时措施
• 根据问题的性质，确定并执行相应的临 时措施,以控制外界/內部客戶问題发生 的效应不致扩大,直到永久措施執行。
• 验证所采取临时措施的效果。
13
运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采
取临时遏制措施
←選擇 ←事先驗證 ←執行
在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处
←確認產品以及 不滿意已不存在
6
何时采用8D
• 並不是要求每一件发生的问题都必须采 取8D方法。
• 而是针对重复发生的，一直没有解决的 比较重大的问題。
• 针对客戶要求回覆的客訴抱怨。
7
了解問題 识別可能原因验5证、纠确正定措及施
1、成立小組选择最有可能6、执行永久 的原因 纠正措施
描2述.清問楚題最是有否可 是能 根的 本原 原7因 因、避免再发生 .执临行时和措确施认识解別决可方能案的 8、恭贺小組
8D培训课程
1
8D方法
• 8D：所谓8D方法(eight disciplines), 又称团队导向问题解决步骤,是福特公司 处理问题的一种方法,亦适用于制程能力 指数低于其应有值时有关问题的解决。
2
何謂8D
• 此方式是团队运作导向以事实为基础,避 免个人主见的介入,使问题的解决能更具 条理。
8D培训课程(全)
7、防止再发作
8、恭贺小組
成立(chénglì)小组
约请具有产品及制程知识、能支配时间, 且拥有职权及技艺的人士,组成一个小组， 处置所奏效果及采取纠正措施.此小组应 指定(zhǐdìng)一位小组指点人员。
第九页，共52页。
清楚(qīng chu)描画问題
将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方 式,确认该效果(xiàoguǒ)的人,事,時,地, 如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)。
8D培训(péixùn)课程(全 )
2021/11/9
第一页，共52页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(fāngfǎ)(eight disciplines),又称团队导向效果处置步 骤,是福特公司处置效果的一种方法 (fāngfǎ),亦适用于制程才干指数低于其 应有值时有关效果的处置。
對小組的效益(xiàoyì)進行溝通
第二十四页，共52页。
上述各項步驟,不一定(yīdìng)必須完全违拗序進 行,各步驟的順序可因個別問題而異.
例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責 之領班或作業員可以早已采取臨時措施。
第二十五页，共52页。
8D—效果改善(gǎishàn)手 法
•案例(àn lì)说明
第三十六页，共52页。
5.2验证纠正(jiūzhèng)措施(小 批量验证)
小组采用同一(tóngyī)规格型号100卷产 品依照三
项措施措中施止小批量验投证入.成本 端口破损数(卷)
改变搬运、贮存作业
方 法 ， 将 原 来 搬 运 和 合理利用空间 堆放高度3层改为2层.
0
改变包装方法,产品用 每卷多投入10
有的变异来源
本缘由
运用特性要因图來 決定需求什麼樣的資 了解一切(yīqiè)的能够缘由料以識別能够的缘由
8、恭贺小組
成立(chénglì)小组
约请具有产品及制程知识、能支配时间, 且拥有职权及技艺的人士,组成一个小组， 处置所奏效果及采取纠正措施.此小组应 指定(zhǐdìng)一位小组指点人员。
第九页，共52页。
清楚(qīng chu)描画问題
将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方 式,确认该效果(xiàoguǒ)的人,事,時,地, 如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)。
8D培训(péixùn)课程(全 )
2021/11/9
第一页，共52页。
8D方法(fāngfǎ)
8D：所谓8D方法(fāngfǎ)(eight disciplines),又称团队导向效果处置步 骤,是福特公司处置效果的一种方法 (fāngfǎ),亦适用于制程才干指数低于其 应有值时有关效果的处置。
對小組的效益(xiàoyì)進行溝通
第二十四页，共52页。
上述各項步驟,不一定(yīdìng)必須完全违拗序進 行,各步驟的順序可因個別問題而異.
例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責 之領班或作業員可以早已采取臨時措施。
第二十五页，共52页。
8D—效果改善(gǎishàn)手 法
•案例(àn lì)说明
第三十六页，共52页。
5.2验证纠正(jiūzhèng)措施(小 批量验证)
小组采用同一(tóngyī)规格型号100卷产 品依照三
项措施措中施止小批量验投证入.成本 端口破损数(卷)
改变搬运、贮存作业
方 法 ， 将 原 来 搬 运 和 合理利用空间 堆放高度3层改为2层.
0
改变包装方法,产品用 每卷多投入10
有的变异来源
本缘由
运用特性要因图來 決定需求什麼樣的資 了解一切(yīqiè)的能够缘由料以識別能够的缘由
8D实施技巧的培训资料
• 准备过程
• 成立小组
• 描述问题
• 临时处理
• 分析根本 原因
• 确定长期 对策
• 实施长期 对策
• 采取预防 措施
• 结案及嘉 奖
1. 发现问题。 2. 根据现象评估8D过程是否需要。 3. 如果有必要，采取紧急反应行动来保护 • 顾客，并开始8D过程。
8D步骤
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
问题的技术/工具/方法
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
• 成立小组 • 描述问题
• 临时处理
• 分析根本 原因
• 确定长期 对策
• 实施长期 对策
• 确认有效性 •O K
• 采取预防 措施
• 结案及嘉 奖
•N O
二、8D过程介绍
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
8D步骤
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
3. 8D课程的目标
完成本课程后，参加本课程的人员能够： ① 描述8D过程的每一个步骤。 ② 作为8D成员有效地参加到工作中去。 ③ 帮助公司达到其通过卓越的产品和顾客满意度，成为 行业领先的制造商的目标
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
4. 8D是什么
① 8D是一种技术 ② 8D是一种工具 ③ 8D是一种方法 ④ 8D是系统性地彻底解决
• 临时处理
• 分析根本 原因
• 确定长期 对策
• 实施长期 对策
• 采取预防 措施
• 结案及嘉 奖
1. 修改必需的系统包括政策、程序等来防止 • 同一或相似问题的再发生
2. 如果需要对系统改进提出建议，并将学到 • 的技术教训形成文件
8D步骤
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
• 准备过程
8D问题解决方法(培训资料)
xxxxxxxxxxxx公司8D问题解决方法TOPS--Team Oriented Problem Solving(团队导向的问题解决法)。
8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具。
8D格式原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；並不是要求每一个发生的问题都必须采取8D方法，而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。
8D方法可以应用于从统计过程控制走向品质实际能力提升。
a) 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；b) 提供找出现存的与质量相关的框架；c) 杜绝或尽量减少重复问题出现；d) 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
三、8D 使用条件启动8D 的标准a) 重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題；b) 制程能力提升或者质量目标改进；c) 被要求回复的客诉抱怨，必须采用“8D”；d) FQC/OQC 抽样检验过程中发现的产品失效问题；e) ORT 测试过程中发现的产品失效问题；f) IQC 进料检验过程中发现的物料问题；a) 问题是已经被定义的；b) 顾客是已经被识别的；c) 该问题存在改进空间；d)该问题单凭一人能力很难解决；什么情况下适合使用8D？D0 现象及应急反应活动/程序准备收到投诉一个工作日内与客户联系，应就以下信息与客户沟通：a)确认已得到的信息；b)调查问题所必需的其他信息；c)应急措施进展及纠正措施的预期完成时间；d)客户的其它要求，如期望的交货时间；e)所有与客户之间的回复均应记录。
8d基础知识培训
D0的义务(yìwù)流程:
• 为8D进程做预备
(yùbèi)
• 关键要点
勇于开始，才能找到成功的路
第二十一页，共38页。
D1：小组(xiǎozǔ)成立
• 目的:成立一个小组 • 战略性效果(xiàoguǒ) • 稀有性错误
第二十二页，共38页。
S公司效果处置(chǔzhì)小组
• 成员名单如下(rúxià)： • 张三-----质量主管〔本次小组组长〕 • 李四-----电镀主管 • 王五----设备科长 • ．．．．．．
第二十三页，共38页。
D2：效果(xiàoguǒ)描画
• 目的:用量化的术语说明(shuōmíng)与该 效果有关的内/外部顾客埋怨
• 关键要点 • 战略性效果
第二十四页，共38页。
D3：实施并验证暂时(zànshí) 措施
➢目的:保证在永世(yǒngshì)纠正措 施实施前，将效果与内外部客户隔 分开来。 ➢关键要点
第十八页，共38页。
8D是什么(shén me)？？
• Discipline 5:
• Permanent Corrective Actions
• 制定永世改善措施
勇于开始，才能找到成功的路
• Discipline 6:
• Verification Of Effectiveness
• 实施/确认(quèrèn)效果
• 8D方法就是要树立一团体系，让整个团 队共享信息，努力达成目的。
• ……
第三十四页，共38页。
8D的目的(mùdì)
• 提高处置效果的效率，积聚处置效果的 阅历；
• 提供找出现存的与质量相关的框架(kuànɡ jià)；
• 根绝或尽量添加重复效果出现； • ……
8D 培训资料
差异
实施结果
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目标
PDCA特点 PDCA特点
Plan Do Check Action 计划完成的事情 施做 结果（立即 检查，若有差异） 采取改善行动 循 环 四个步骤是一体的，连续的，由相同的人 或者部门负责，负责常会导致无法对接。 问题点的改进，非全面性的改革。 改善行动要有“有效性” 改善行动要有“有效性”验证
6
Implement permanent corrective action实施 永久的纠正措施
4 2
Describe the problem 描述问题
No
Is potential cause a root cause? 是潜在的原 因还是根本 的原因
7
Prevent recurrence预 防再发生
D0: Symptom & Emergency Response Action 紧急地反馈解决行 动
描述问题的现象 评估进行8D所需的需求 评估进行8D所需的需求 采取紧急必要措施，保障客户产品。
D1：Establish the Team 建立队员 D1：
让客户了解我们非常地重视他们反映的问 题 强制组合不同的部门的相关人员以有效解 决客户所反映的问题 所有成员共同承担任何责任及后果，单不 要单兵作业。也不要写paperwork 要单兵作业。也不要写paperwork
PDCA 循环
偏差在不能允许的情况下： 采取处置 紧急措施 永久措施 回到循环 1 公司方针 2 部门方针
标准化 效果确认
1
1。决定目标 2。决定目标达成之方法 3。决定目标达成时及评价基准
方针管理
4
对策 原因追查
A C
P D 2
8d培训资料
8d培训资料8D培训资料是一种常用的问题解决方法，它源于八个英文单词的首字母，分别是：Define（定义问题）、Describe（描述问题）、Develop（制定策略）、Deploy（部署解决方案）、Determine（验证效果）、Dorit（预防问题再次发生）、Documentation（文档化）、Discipline（纪律执行）。
本文将详细介绍8D培训资料的每个步骤。
首先，问题定义（Define）。
在这一步骤中，我们需要准确定义问题是什么。
这需要我们明确问题的性质、来源以及影响。
我们可以通过收集数据、观察现象和听取相关人员的反馈来定义问题。
在定义问题时，我们需要客观、准确地陈述问题，确保所有参与者对问题的理解是一致的。
其次，问题描述（Describe）。
在这一步骤中，我们需要对问题进行更加详细的描述。
我们可以提出一些关键性的问题，如何、何时、为什么以及谁会受到问题的影响。
在描述问题时，我们需要避免主观臆断，依据事实和数据进行描述，以确保问题描述的准确性。
接下来，制定策略（Develop）。
在这一步骤中，我们需要制定解决问题的具体策略。
这包括确定解决问题所需的资源、人员和时间，并制定相应的计划。
制定策略时，我们需要综合考虑成本、效果、可行性等因素，确保制定出的策略能够解决问题，并能够在实际操作中实施。
然后，部署解决方案（Deploy）。
在这一步骤中，我们需要将制定的解决方案投入实施。
这包括分配任务、监控进展、解决问题中出现的挑战等。
在部署解决方案时，我们需要确保所有参与者都明白自己的职责，并密切合作，以达到预期的效果。
接着，验证效果（Determine）。
在这一步骤中，我们需要验证所采取的解决方案是否有效。
我们可以通过收集数据、进行实地调研、听取用户的反馈等方式来评估解决方案的效果。
如果解决方案没有达到预期效果，我们需要分析问题产生的原因，重新制定行动计划。
然后，预防问题再次发生（Dorit）。
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D2- 描述问题
检查报告VS结论
检查报告和结论的区别
从检查报告到产生结论， 就像一条单行道—不能倒 退。对于大多数人来说， 一旦产生了结论，就很难 再重新审视事实
D2- 描述问题
问题描述的要求
问题描述应该： 简洁明了 确定目标 依靠数据，缩小引起问题根本原 因的范围
D2- 描述问题
问题描述的四个要素
症状是由顾客所经历
没有症状，你就无法得知故障的存在
我们往往先知道症状，如风扇电机失效
D0–8D程序准备
用工具量化症状
适用于趋势可以被测量或者量化的情况 通常有许多工具可以量化故障
Paynter Chart / Paynter图 Pareto / 柏拉图 Run (trend) chart / 运行（趋势）图
6-Sigma (DMAIC)
6-Sigma (DCOV)
DCOV 运用6-Sigma工具使顾客感知的性能和实际设计之间的 关系达到最优化 定义: 将顾客的需求综合到产品和/或过程的特征里 特征: 产品和制造过程的设计，使之满足顾客需求 最优化: 最优化产品和制造过程设计的可靠性 验证: 验证新过程或者产品的期待性能水平
制定临时解决方案的四个步骤
验证ICA （措施）
选择ICA
执行ICA
验证ICA （效果）
D3–制定临时解决方案ICA
选择ICA
确定选择ICA的关键点 分析ICA的正面效果，优点 分析ICA存在的风险 找出ICA效果与风险间的最 佳点，确定ICA
（Interim containment action）
它可能大到停止生产、停止所有发运，也可能小到什么都不做
如果是立即就要采取措施的——你不必花更多时间来研究 在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动
为了确定应急措施可以保护消费者，需要验证它以保证它按照期望
的状态进行，并且不会导致新的失效模式 可以在非产品上面做验证，比如采用模型或者计算机模拟的方式
问题是什么，不是什么，也许是什么 问题发生在哪儿，不是发生在哪儿，也许是发生在哪 儿 问题什么时候发生的，什么时候结束的，也许什么时 候还会发生 问题的大小，不会出现的大小，将会出现的大小
8D
D3
D3–制定临时解决方案ICA
（Interim containment action）
必须提供临时方案，直到永久措施采取后 临时方案要能够消除对内外部顾客的影响 临时方案必须经验证，有效
脱焊）
8D
D5
D5 –定义永久措施Permanent
尽管应急措施 和临时措施保护 顾客不受故障后 果的影响，但他 们通常不会消除 故障的起因
永久措施是消
除故障的根本起 因的最好措施
永久措施要不
产生新的故障
永久措施经验
证能够起效
A
B
C
D D
D5 –定义永久措施Permanent
选择永久措施
D4-定义和验证根本原因和遗漏点
定义根本的起因
案例
环境参数变化、同类 产品之间的差异分析： 罗列差异 反映事实 关键、特殊性
D4-定义和验证根本原因和遗漏点
验证根本起因
两种验证方式
主动验证
主动验证可以通过再现 根本起因的变化来实现。
被动验证
被动验证可以通过观察 来实现。（水管断裂）
（减振缓冲块与长罐体
8D
D2
D2- 描述问题
问题描述的目的
把问题陈述清楚并拟定清晰的目标 帮助团队关注问题本身，避免凭主观
的假设判断问题，或者对问题作出毫无
现实根据的判断 解决问题之前，知道尽可能多的关于 该问题的信息
D2- 描述问题
多个问题的情况
问题多样性： 复杂的、多样的和含混不清的问题应该分开解决， 每次解决一个问题 目的是为了把顾客的报怨转变为问题概述 根据现有数据判断是否存在一个以上的问题 分解问题 按优先次序去解决 决定怎样去解决
决策过程的七步
做出最佳选择
STEP7
分析风险
STEP6
比较选择措施
STEP5
Your text in here
D2- 描述问题
描述问题依据——检查报告VS结论
检查报告
由可见的和可测量的信息组Байду номын сангаас（基于事实和数据）
精确性影响大 因为通常是例举事实，所以无须争议 通常需要描述5W：什么问题、什么人、什么时 间、什么地点、多大的问题 需要第一时间完成
D2 D2- 描述问题
检查报告VS结论
结论
使用归纳法，是推理后的决定 在通过有效的验证之前，都会有争议 需要频繁的测试
8D程序 8D程序对于解决变异 或者特殊原因导致的故 障，效果是显著的
6-Sigma (DMAIC)
DMAIC的五个步骤
定义: 定义故障，6-Sigma项目范围确定 测量: 测量当前过程的数据 分析: 分析数据，确定故障来源以及过程改进方法， 从而消除故障 改进: 选择并执行合适的改进方法 控制: 监控执行
强调验证的方法、样本量
D0–8D程序准备
启动8D的标准
启动标准
故障是已经被定义的 顾客是已经被识别的
该故障存在改进的空间
起因未知
管理层致力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障再次发生
故障很复杂，单凭一个人的能力很难完成
启动8D需满足六个要求
8D
D1
D1—成立工作团队
D0–8D程序准备 Paynter charts / Paynter图
以图表或者数据表格的 形式显示
跟踪行动所产生的效果，
或是过程的变化
出厂检验
D0–8D程序准备 运行（趋势）图
运行图显示了在绩效上随着时间而产生的方向性变化 运行图用来辨别数据变化趋势或数据类型 问题验证跟踪、系统提升验证
8D运用范围（变异或特殊原因）
起初，系统按预期效果运行，但是在某个节点上它突然背 离了预期的性能水平 这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在 的某个位置会重新发生） 如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按 照某种模式发生 变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失
6-SIGMA解决范围（从未发生过或普通原因）
可以体现在检查清单或会议纪要中
D3–制定临时解决方案ICA
验证ICA（效果）
（Interim containment action）
售前验证 售后验证
D3–制定临时解决方案ICA
案 例
验证ICA（效果）——售前、售后
（Interim containment action）
——汇总分析出厂检查记录（PAYNTER图） ——汇总分析市场跟踪结果（趋势运行图）
建立一个团队意味着8D程序的真正开始，
D1阶段的目的是组建一个团队，它的成员需
要具有解决该故障的相关技能
D1—成立工作团队
选择团队成员的准则
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员 各类成员之 间职责、任务 合理搭配 按需要调整 团队成员
团队成员的 人数控制在4到 10个之间
8D方法培训
序言
8D是福特以及福特供应商必须
要用的解决质量问题的工具
为什么要用8D？用我们自己的方式或经验解决问题不行吗？
掌握工具
靠经验解决问题
资源和工具可以为 你提供捷径
为你快速提高技能创造 了机会
需要时间积累
8D 概述
分析某个产品或过程为什么会运行于其标准之 外 对故障的定义和理解 提供一种识别故障根本原因的方法，并执行正 确的纠正措施 识别系统的变化，预防同一故障及其他类似故 障的重现 强调团队的协作
D3–制定临时解决方案ICA
（Interim containment action）
维护系统继续运行 为8D小组找到问题的根本原因争取时间 保护顾客利益和满意度不受影响 保证质量，节约因问题继续产生的成本
要坚信一定能找到临时方案，不要说“不得 行”
D3–制定临时解决方案ICA
（Interim containment action）
D0–8D程序准备 案例——问题解决重点，新品质量目标，单项质量
问题目标的确定，AUDIT分值的预测
哪种故障要引起关注？
D0–8D程序准备 案例——措施a、b是否有效
上表中叙述的故障，紧急应变行动‖a‖和”b‖分别有 什么效果?
D0–8D程序准备
是否要采取应急反应行动
基于你所掌握的信息而决定；故障的严重性和它对顾客产生的影响
8D
D0
D0 –8D程序准备
D0的目标
确定是否需要紧 急反应行动，以保 护顾客或相关组织 不蒙受损失（停止 发运、停止生产、 全部更换、全检）
选定、验证、执行 紧急反应行动
确定是否使用8D 来解决问题
D0–8D程序准备
故障 vs 症状的区别
症状是某一个或更多故障表现出来效应 两者的区 别
8D 文化
8D给人足够的信心，特别 是在审核供应商报告时， 案例 8D推动的成功在于形成一
种文化 体现在员工的行为中
我们容易犯的错误
没有真正理解故障（中门异响） 不会用数据来陈述事实（投产DPU的运用） 没有优先寻求临时措施和追溯方案（发动机摇臂） 可信度低的验证（投产样本量的选取） 没有找到根本原因，措施太多（减振器） 不使用质量工具 没有预防同类问题再发生的行动
D4-定义和验证根本原因和遗漏点
可能的起因——任何起因，根据症状所进行的推测 疑似起因——推测建立在有效的数据上，它可以很好 地解释故障 根本起因——发生问题的根源，一个经验证的起因， 它揭示了故障
D4-定义和验证根本原因和遗漏点
定义根本的起因
要点
回顾故障描述，推测所有可能的原因，（归纳、 演绎） 环境参数的变化（8D要解决的问题），（人、机、 料、法、环、测的变化） 常用工具：流程图、鱼骨图、列表 方法：头脑风暴、过程审核、排除、演示 学会多问为什么