战略思考三维模型
战略思维的四种模式
战略思维的四种模式
战略思维的四种模式包括：战略分析模式、战略规划模式、战略执行模式和战略评估模式。
1. 战略分析模式（Strategy Analysis Mode）：这种模式关注的是对外部环境和内部资源的分析，以确定组织所面临的机会和挑战，并确定其核心竞争力和战略定位。
2. 战略规划模式（Strategy Planning Mode）：这种模式着重于制定战略目标和计划，包括明确组织的长期目标和制定相应的战略计划，以及分配资源并制定实施战略的具体步骤。
3. 战略执行模式（Strategy Execution Mode）：这种模式注重的是如何将战略目标和计划落实到实际行动中去，包括制定具体的行动计划、分配任务和资源、组织团队和监督执行进展。
4. 战略评估模式（Strategy Evaluation Mode）：这种模式关注的是对实施战略过程中的成果和效果进行评估和反馈，包括对战略目标的达成程度进行评估，以及对战略执行过程中出现的问题和调整进行反馈和改进。
13个常用思维模型集合
应用场景：这个模型可适用于所有3C模型的使用场景，即所有与人交往的场景， 应用于需求模块。
举例：面试、微信公众号、创业、追求另一半
面试： 分析你是一个大三学生，想要规划未来。假设你的 目标是去500强公司。那么，对大部分公司来说， 学历、学校这些是基本需求，满足条件（比如211、 本科）即可，并非越高越好，所以你就不需要读研。
作用（Advantage） 很多销售人员顾名思义地把它翻译成了优点，优点就是 你们比竞争对手好的方面，这自然会让客户产生更大的 抵触情绪，因为你们所面临的竞争对手非常多，相似的 产品也很多，你们的产品不可能比所有的产品都好。 现实中的每一个产品都有各自的特征，当你们说产品的 某个功能比竞争对手好的时候，客户就会产生非常大的 抵触情绪。实际上，在销售中把A（Advantage）翻译成 作用会更好一些，作用（Advantage）就是能够给客户带 来的用处。
应用场景：适用于面试、招聘，几乎所有大公司都会用它来进行人才招聘和培养
举例：
企业招聘在面试的时候，为什么要让你不停地举很 多例子，类似“你曾经做过什么样的打破常规的事 情？”“你曾经解决过什么样的困难问题？”
一般大公司都会有自己的岗位任职标准，这些标准 的搭建就建立在冰山模型的基础上，针对岗位所需 要的知识、技能、能力、天赋等因素进行定义，然 后在面试的时候重点考察。
应用场景：波特五力模型是企业制 定竞争战略时经常利用的战略分析 工具，也可用于创业能力分析，以 揭示本企业在本产业或行业中具有 何种盈利空间。
替代品的威胁：替代品价格越低、质量越好、用户转换成 本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品 生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售 增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
90种思维模型
90种思维模型思维模型是指通过某种特定的思考方式和方法，帮助我们分析问题、解决问题、做出决策的工具。
不同的思维模型可以帮助我们从不同的角度思考问题，提供新的思维路径和解决方案。
本文将介绍90种思维模型，帮助读者拓宽思维，提升解决问题的能力。
1. SWOT分析模型：通过评估一个项目或组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助制定战略计划。
2. 5W1H模型：通过回答谁、什么、何时、何地、为什么和如何，来全面了解和解决问题。
3. 金字塔模型：将问题或信息按重要性递减的顺序排列，以帮助我们集中注意力和解决关键问题。
4. 矛盾模型：通过对矛盾的分析和解决，找到问题的解决方案。
5. 心智图模型：通过制作思维导图，将问题和解决方案以图形化的方式呈现，帮助我们理清思路。
6. 系统思维模型：将问题看作一个整体系统，分析各个部分之间的相互关系和影响，以找到最佳解决方案。
7. 归纳与演绎模型：通过归纳总结和演绎推理，从已知事实中得出结论和解决问题。
8. 分析与综合模型：通过将问题分解为更小的部分进行分析，并将分析结果综合起来，找到问题的解决方案。
9. 逆向思维模型：从与问题相反的角度思考，寻找不同的解决方案。
10. 五力模型：通过对竞争对手、供应商、买家、替代品和进入难度等因素的分析，评估一个行业的竞争力。
11. 辩证思维模型：通过对问题的正反两方面进行分析，找到问题的解决方案。
12. 鱼骨图模型：通过将问题的各个因素以鱼骨状排列，分析问题的根本原因。
13. 创新思维模型：通过打破常规思维模式，寻找创新的解决方案。
14. 脑暴模型：通过集体讨论和思维碰撞，快速产生大量创意和解决方案。
15. 优先级模型：将问题或任务按优先级排序，帮助我们合理安排时间和资源。
16. PEST分析模型：通过评估政治、经济、社会和技术等因素，分析一个项目或组织的外部环境。
17. 价值链模型：通过分析一个企业的价值链，找到降低成本和提升价值的关键环节。
战略分析模型概述
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对咨询题进行高度结构化的概括，并在此根底上完成对要害信息的分析，进而寻出咨询题和对咨询题的解决方案。
这也许是许多家人在学习战略治理的时候经常自咨询的咨询题。
这确实是基本学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项工具〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略分析模型事实上大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。
盼瞧各位有爱好的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先感谢大伙儿的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合确实是基本的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相对比，寻出差距，分析缘故，模拟行为。
要寻出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分不在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。
进行各种因素的组合，寻出应对方案。
4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产品〕――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、咨询题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单位〕，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。
两个维度上能够依据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
如此，那个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价治理能力开展的优先次序等。
十大思维模型
十大思维模型思维模型是指用来辅助人们思考和分析问题的工具和方法，它们通常基于不同的理论、思维方式和经验法则。
在现代社会，各种各样的思维模型被广泛应用于商业、政治、教育等各个领域。
以下是十大常用思维模型：1. SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具。
它通过对企业或组织的内部和外部环境进行评估分析，确定其优势、劣势、机会和威胁，为企业制定相关战略提供决策依据。
2. 五力分析模型五力分析模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出，用于分析产业竞争环境。
该模型包括：竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者五个力量，企业通过对这些力量的分析，制定相应的应对策略。
3. 策略地图模型策略地图模型是一种通过视觉化手段表现企业或组织战略和目标的工具。
它将目标与战略行动联系起来，并通过指标评估和绩效管理对战略执行进行监控。
4. 乔治·斯皮罗夫矩阵模型乔治·斯皮罗夫矩阵模型是一种用于解决复杂问题的系统思考工具。
它通过四个方面的因素分析，即事件、模式、结构和精神的因素，帮助人们系统性地认识和解决问题。
5. 洛克模型洛克模型是一种运用于目标管理的工具。
它将目标分为长期目标、短期目标和日常任务三个层次，通过形成目标清单、任务清单和日程表的方式，帮助人们实现自我管理和目标达成。
6. 五元素模型五元素模型是一种结构性思考工具，用于帮助人们分析诸如策略、创新、问题等复杂问题。
该模型将问题分解成五个层次即“事实、数据、联系、需要、价值”，通过递进分析，有助于解决问题。
7. PDCA循环模型PDCA循环模型是一种管理工具，用于实现质量管理和持续改进。
它包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个步骤，通过持续循环实现不断改进。
8. 金字塔思考模型金字塔思考模型是一种层次化思考框架，用于帮助人们系统性地分析和解决问题。
该模型将问题逐层分析，通过逐步深入挖掘背后的原因和问题点，从而得出解决方案。
战略思考十步法
征 替 代 品
济
行业竞争结构分析
行
企业
应
行 业
业 技
驱 动 供 引 力 吸
社
会
5
第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7）
市场环境分析
分 析 环 境 影 响 的 P E S T
1. 2.
哪些环境因素正在影响组织？ 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
经济的 经济周期；GDP趋势；汇率；税率； 利率；货币供给；通货膨胀；股票 市场；失业率；可支配收入；外国 经济；能源适用性；成本；财政政 策
管理描述 个性 背景 动机、士气 行为方式 过去的成功与失 败 管理才能
战略 定位 将来的计划 使命与远景 目标 公司组合 协同效应 资源/能力 核心竞争力
技术
社会政治 政府合同 债权人的声誉 社会政治资产的 广度和深度 公共事务经历 政治合同的特征 董事会成员的联 系 问题及危机的处 理能力
驱动因素
• 行业长期增长率的变化 • 买主及买主使用产品方式的变化 • 产品革新 • 技术革新 • 营销革命 • 大厂商的进入或退出 • 技术诀窍的扩散 • 行业的日益全球化 • 成本和效率变化 • 差异化产品 • 政策变化 • 社会关注、生活方式的变化 • 不确定性和商业风险降低
吸引力
• 行业成长潜力 • 竞争态势是否带来足够的利 润，竞争态势是强化还是弱 化 • 行业赢利水平在驱动因素下 是有利还是不利 • 行业未来的风险和不确定性 • 整个行业面临的问题的严重 程度
10.战略目标推进中不断反思、调整
2
战略思考10步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
工具
第二步
10个最重要最实用的思维模型
10个最重要最实用的思维模型
1. SWOT分析模型：通过对自身优势、劣势，以及环境机会
和威胁的分析，确定战略方向和行动计划。
2. 五力模型：帮助分析企业所处行业的竞争力，包括竞争对手、供应商、买家、替代品和新进入者等因素。
3. PDCA循环模型：通过不断地计划、执行、检查和调整来持
续优化工作流程和项目管理。
4. 杜邦分析模型：通过对企业财务报表指标的分析，可以评估企业的综合经营状况和财务风险。
5. 心智模式：通过调整思维方式和观念，培养创造性思维和解决问题的能力。
6. 创新漏斗模型：帮助企业系统化地收集、筛选和落地创新想法，推动创新和新产品开发。
7. 资源视角模型：通过识别和管理企业的核心资源，找到竞争优势并制定相应策略。
8. BCG矩阵：帮助评估企业业务组合的增长潜力和市场份额，从而决定资源配置的优先级。
9. 波特钻石模型：通过对企业所在地理位置、产业集群、支持性行业和相关产业的分析，确定战略选择。
10. 决策树模型：帮助对复杂决策进行系统化的分析和评估，
从而做出合理的决策。
提高思考效率的50个模型(25)
提高思考效率的50个模型(25)1.SWOT分析模型：SWOT分析模型是一种常用的战略分析工具，通过分析组织（或个人）的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助确定最佳的发展战略和应对策略。
2.PDCA循环模型：PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模型是一种持续改进的管理方法，通过不断循环的计划、执行、检查和调整，实现持续优化和提高效率。
3.5W1H模型：5W1H模型是一种问题分析方法，通过回答问题“什么（What）、为什么（Why）、谁（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）”，帮助深入分析问题，找出解决方案。
4.金字塔思维模型：金字塔思维模型是一种逐步深入思考的方法，从广义到具体，逐层展开，帮助理清思路和逻辑关系。
5.决策树模型：决策树模型是一种图形化的决策分析工具，通过树状结构展示不同决策选项和可能结果，帮助做出合理的决策。
6.逆向思维模型：逆向思维模型是一种倒推的思维方式，从结果出发，逆向推理到原因和解决方案，帮助找出问题的根源和最优解。
7.ABCDE思考模型：ABCDE思考模型是一种系统性的问题解决方法，分为Analysis（分析问题）、Background（背景知识）、Current situation （当前状况）、Decision（做出决策）和Execute（执行计划）五个步骤。
8.递归思考模型：递归思考模型是一种通过逐步分解问题，解决其各个部分，然后合并得出整体解决方案的思考方法。
9.Six Thinking Hats模型：Six Thinking Hats模型是爱德华·德·博诺（Edward de Bono）提出的一种思维技巧，通过穿戴不同“帽子”（角色）来进行全方位思考，包括感性帽、理性帽、创造性帽等。
10.头脑风暴模型：头脑风暴模型是一种集体创意方法，通过集思广益，自由发挥想象，产生尽可能多的想法和解决方案。
108个顶级思维模型,助推你成为更好的自己
108个顶级思维模型，助推你成为更好的自己一、概述在当今社会，人们对自我提升和成长的需求日益增长。
精神层面的发展与生活质量息息相关，因此思维模型的应用也愈发受到重视。
本文汇总了108个顶级思维模型，旨在帮助读者充分了解多样的思考方式，并将之运用于自身发展之中。
二、认知模型1. 调查-因果-推断法：通过调查收集数据，分析因果关系，推断未来发展趋势。
2. 物质-能量-信息模型：探索物质、能量与信息的交互关系，透视宇宙微观与宏观的奥秘。
3. SWOT分析法：从内部优势和劣势，外部机会和威胁四个维度评估个人或组织的竞争力。
4. 金字塔装置：以金字塔形式展示问题优先级、组织架构、人员级别等信息。
5. 六顶思考帽：通过帽子的色彩代表六种不同的思维模式，鼓励多维度思考问题。
6. 蜘蛛图模型：以中心点为起点，将问题、情况等一一连线，并关联其它相关信息。
7. 格局模型：从多种视角审视问题，了解格局的大小以及其所涉及的相关元素。
8. 场地心理学：通过观察和理解场地氛围、风水布局等，改善生活和工作环境。
9. 故事命题法：通过命题的方式，引导他人深度思考，并发现自身生活中的故事。
10. 穆勒-莱尔定律：解释经济学中的“收益递减”，帮助合理分配资源。
三、决策模型11. 分析矩阵：帮助将多因素纳入考量，助力决策制定。
12. CDQ决策模型：将“客观、主观、护条、量化”四大维度纳入决策分析。
13. 双轨思维：区分实施路径与决策路径，提高决策精准度。
14. 关键路径法：通过工作分解结构、里程碑等，掌握工程项目时间节点。
15. 树状图法：通过树状结构展现出决策制定的各种角度和方向。
16. 观察者效应：认清观察者的视角和影响，提高决策的客观性。
17. 维度筛选法：从不同维度综合考量，辅助决策权衡各种因素。
18. AHP层次分析法：将复杂的决策问题层层分解，简化决策难度。
19. 双螺旋模型：将个人兴趣与社会价值进行调和，达成生涯选择决策。
战略思考十步法(精华版)
1）政治的/法律的。2）经济的。3）社会文化的。4）技术的。
行业内部分析（中层）
1）经济特征。2）驱动因素。3）吸引力。
行业竞争结构分析（内层）
1）竞争对手。2）替代品。3）供应商。4）客户。5）进入者。
五力模型
1）现有企业的竞争。2）潜在进入者的进入。3）替代品的开发。4）供应商讨价还价的能力。5）顾客讨价还价的能力。
市场增长快——市场增长慢；劣势竞争地位——强势竞争地位。
SWOT分析
SO战略（利用优势把握机会）、WO战略（利用机会克服劣势）、ST战略（利用优势回避威胁）、WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）
定量战略计划矩阵（QSPM）
统一指标对多种方案进行评分（机会、威胁、优势、劣势）
战略实施
19.第七步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
战略实施保障体系
营销、财务会计、研究与开发、计算机信息系统。
品牌知觉图
20.第八步：管理效率及管理工具的实施
战略实施管理系统保障
资源配置系统、绩效评估系统、流程/能力保障系统、组织/人员保障系统、文化/政策保障系统。
平衡记分卡(BSC)
组成部分：战略模型、目标和测量值、计划和报告系统。
需要衡量的核心领域：市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户利润率。
价值链及客户群复合定位市场评估工具
（评分：1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势。）
1）不同客户群所在市场吸引力评估（市场规模、市场发展前景、市场自由度、竞争前景吸引力、市场风险）
2）商业模型吸引力评估（效率提高潜力、基础资源易得性、地域可移植性、法律法规限制、发展前景吸引力）
战略思考三维模型
Ｔｅｅ ｅｃ 等人在综合 其他人研 究成果 的基础上从三 ｓ， Ｌ结合相关环境分析 ， 规定环境和组织大局 个 角 度 研 究 动态 能 力 ：１组 织 和 管理 过 程 ， （） 即企 上 各 分几 步走 ， 时 间上几 个 什 么 样 的 阶段 ， 问 即 空
维普资讯
战略思考三维模型
王 泽兵
［ 要］ 以往理论家和实践者进行整体结构化的战略思考， 摘 都停留 在概念或思想的层次上 。 缺乏形象的、 简易的、 规
范的、操作性 强的和 系 的及 时快速切入思考模型。文章提 出的战略 思考三维模型 即：ｔ ｅｅ Ｓ ｐ ｏｒ 和 Ｓ ｐ ｅ 统 Ｓ ｐ ｖｌ ｔ ｕｃ ｅ Ｌ 、ｅ Ｓ ｅ ｔ — ｅＶ
战略以获取竞争优势为价值导 向。三是 的五种力量分析框架 ， 即对潜在竞争对手的入侵 、 归宿点讲 ， 替代 品的威胁 、产业 内现有竞争对手之问的竞争 从战略生命周期讲 ，不论短期生存还是长期可持
格局、 客户和供应商讨价还价的力量的思考 ； 和以 续发展战略 ，都 以能够有必要或足够 的盈利为前 企业 内部分析为主的价值链模型 ，以竞争价值分 提 。 从战略制定最终 的必要性成果上讲 ， 战略要为 析为导向。第三阶段企业能力理论阶段 ， 还没有成
上几个层次以及各层次的结构 ， 重在 战略趋势 、 长 斯潮流的“ 外力 ” 推动作用 ， 不失时机地取得各种
期 目标和短期 目标的定性把握 。 战略绩效。 Ｓ ，对组织 自身 内部资源和组织外部能整合 Ｓ 在 Ｓ 分析中重在分析完成战略任务的相关各 Ｓ 的资源分析 ， 我们简称为“ 内力 ” 外力 ” 和“ 。重在 种关键资源。具备一定实力的组织 ， 要以海尔提出 “ 即资源结构的分析。 力” 的 “ 不在于你有多少资源而要看你能够整合多少 Ｓ 在Ｓ Ｖ， Ｌ的指导和 Ｓ Ｓ的分析下 ， 以组织 内部 资源” 为原则。
战略思考的MVO模型
战略思考的MVO模型战略思考一直是企业成功的重要关键之一。
在全球市场的竞争激烈，持续变化的商业环境中，企业需要寻求一种可行的方法来为自己确定最佳战略方向。
战略思考的MVO（最小可行值）模型就是一种帮助企业做出决策的有力工具。
MVO模型是基于最小可行值的原则设计的。
它帮助企业的决策者在制定战略时平衡风险和回报，确保所选择的方案达到组织长期目标的最低要求。
在MVO模型中，企业的决策者将面临多个选择，每个选择都有不同的回报和风险。
通过对这些选择进行综合评估和分析，找到一个最小可行值，即最低回报标准，从而为企业确定最佳战略方向。
首先，MVO模型要求企业决策者清楚定义组织的长期目标和目标。
这些目标可能是盈利能力、市场份额、企业社会责任等方面的要求。
清晰的目标定义有助于确保决策者在选择战略方向时能够专注于对组织目标的最低要求。
其次，MVO模型有助于企业决策者考虑风险和回报之间的平衡。
在实施任何战略方向之前，决策者需要了解每个选择的可能风险和回报，并对其进行评估。
通过使用MVO模型，决策者可以对每个选择的回报和风险进行定量和定性的评估，找到一个平衡点，使风险最小化并确保回报能够达到最低要求。
此外，MVO模型还要求企业决策者对现实情况进行全面的分析。
决策者需要考虑外部环境因素，如经济、法规、竞争等，以及内部因素，如组织文化、资源能力等。
通过对这些因素的综合分析，决策者可以更好地了解每个战略选择的影响和潜在风险，做出明智的决策。
最后，MVO模型鼓励企业决策者进行灵活性思考。
在现代商业环境中，变化是常态。
决策者需要根据情况的变化，不断评估和调整战略方向。
MVO模型强调在实施战略方向之后，对其进行监控和评估，及时调整以确保其持续可行性。
综上所述，战略思考的MVO模型是一种有助于企业做出决策的重要工具。
通过平衡回报和风险，并考虑外部和内部因素，MVO模型帮助企业决策者确定最佳战略方向，并确保其能够达到组织长期目标的最低要求。
工作报告中的战略思考和业务分析的方法和模型
工作报告中的战略思考和业务分析的方法和模型一、引言在现今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断进行战略思考和业务分析，以在市场中保持竞争优势。
本文将介绍工作报告中常用的战略思考和业务分析的方法和模型，以帮助企业进行有效的决策和规划。
二、战略思考方法1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略思考方法，它通过分析企业的优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)，帮助企业确定目标、制定策略和应对市场挑战。
2. PESTLE分析PESTLE分析是对企业外部环境的分析方法，它涵盖了政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)、法律(Legal)和环境(Environmental)等方面的因素。
通过对这些因素的分析，企业可以了解外部环境的变化趋势，为战略制定提供依据。
3. 五力模型五力模型是迈克尔·波特提出的一种战略分析工具，它包括了竞争对手的强度、供应商的谈判能力、顾客的议价能力、替代品的威胁和进入障碍等五个方面。
通过分析这些力量，企业可以评估其所处行业的吸引力和竞争潜力。
三、业务分析方法1. 价值链分析价值链分析是对企业内部活动的分析方法，它将企业的各个环节划分为原材料采购、生产制造、营销推广等多个环节，并通过评估每个环节的价值贡献，帮助企业优化其内部流程。
2. 需求分析需求分析是对市场需求的研究和分析，它通过调研客户需求、竞争对手产品、市场趋势等方面的数据，帮助企业了解市场需求的特点和变化趋势，为产品开发和市场推广提供依据。
3. SWOT-PESTLE分析SWOT-PESTLE分析是将SWOT分析与PESTLE分析相结合的方法，帮助企业综合考虑内外部环境的因素，明确自身的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和计划。
四、战略思考和业务分析的衔接战略思考和业务分析并非孤立的过程，而是相互关联的。
战略思考的MVO模型
战略思考的MVO模型战略思考是企业决策中至关重要的一环。
它的作用是帮助企业从长远角度来考虑问题，并制定出最佳的发展方案。
而为了更好地进行战略思考，许多企业采用了多元化价值评价模型（Multi-Criteria Evaluation Model，简称MVO模型）。
本文将对MVO模型进行详细介绍，并探讨其在战略思考中的应用。
MVO模型是一种综合分析方法，它将多个评价指标综合考虑，以得出最终评价结果。
这些评价指标可以涵盖企业的经济、社会、环境等多个方面，旨在实现企业的可持续发展。
MVO模型的核心理念是权衡各个指标的重要性，并通过数学模型进行计算，最终为企业提供可衡量的决策依据。
在战略思考中，MVO模型能够帮助企业确定发展方向、制定目标和策略，并评估实施的效果。
首先，MVO模型可以通过量化评估不同战略选择的优劣，帮助企业选择出最佳的方案。
例如，一个企业在扩大市场份额和提高产品质量之间做出抉择时，可以根据MVO模型的计算结果来判断哪个策略对企业的发展更有益。
其次，MVO模型可以帮助企业建立指标体系，将战略目标与具体的衡量标准相对应，实现目标的可量化管理。
对于这一点，企业可以设定一系列的关键绩效指标，根据MVO模型的计算结果对这些指标进行评价，进而为企业的战略决策提供支持。
然而，在使用MVO模型进行战略思考时，也需要注意一些问题。
首先，选择恰当的评价指标是关键。
不同的企业可能会有不同的关注点，因此需要根据企业的实际情况确定合适的指标集合。
其次，MVO 模型的权衡分析需要基于数据和信息，因此信息的准确性和完整性对模型的结果有影响。
企业需要收集和利用准确的数据，以充分发挥MVO模型的作用。
此外，MVO模型只是决策时的工具之一，在实际决策中仍需要结合实际情况进行综合考虑。
总之，战略思考的MVO模型为企业提供了一种科学的决策分析方法。
它能够帮助企业从多个角度评估战略选择，并为最终的决策提供支持。
不过，在使用MVO模型时，企业需要注意合理选择评价指标、准备准确的数据，并结合实际情况进行综合判断。
三维竞争战略模型介绍
三维竞争战略模型三维竞争战略模型产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型企业研究竞争战略的空问就可大大拓展。
由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型提出的三种一般竞争战略是：低成本战略、产品差异化战略和低价格战略。
三维竞争战略模型对一般竞争战略从“产品差异维”、“成本维”和“价格维”方面进行了三维定位。
目录展开三维竞争战略模型概述图中将“产品(含服务，下同)差异维”按产品差异(包括产品实质性差异，即产品实体、性能方面的差异；产品形象性差异，即产品在品牌知名度、包装等方面的差异)程度分为无差异、一般性差异、高差异(大部分功能或服务项目存在差异，个别方面无差异)。
将“成本维”按成本高低程度分为低成本(行业中最低成本)、中等成本(高于最低成本且低于最高成本的一个成本区问)和高成本(行业中最高成本)。
将“价格维”按价格高、低程度分为低价格(最低价格)、中等价格(高于最低价且低于最高价的一个价格区间)和高价格(最高价格)。
围绕“产品差异维”和“成本维”组合成九类模式：A、B、C、D、E、F、G、H、I，将这九类模式与“价格维”的三种情形相结合，就分别形成了每一类模式下的三种具体模式。
(在以下分析中，每一类模式下的三种具体模式分别表示为A1,A2，A3；B1，B2，B3 ⋯⋯)所以由“产品差异/成本/价格”构成的三维竞争战略模型共包含了27种具体的竞争战略模式。
三维竞争战略模型因素分析(一)A类模式分析1.A1模式:“无差异／低成本/低价格”这是一种典型的低价格战略模式，其低价格是建立在无产品差异和低成本基础上的。
该模式的市场条件为市场需求存在差异，而且存在下列特征的细分市场：顾客对产品只要求具备基本功能即可，但十分关注价格的低廉程度。
若企业与竞争对手相比，不具有生产高差异化产品的优势，可采用此模式。
五大经典战略规划工具
五大经典战略规划工具战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。
今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。
五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型2、波斯顿矩阵3、SWOT分析法4、PEST分析法5、方针管理战略思维对一个企业的重要性是不言而喻。
今天就论述的不是战略的重要性，而是推荐几个战略制定或战略思考的方法。
五大经典战略规划工具：1、波特五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对制定企业战略产生了全球性的深远影响。
五力分析模型目的是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分析模型中的五力分别指的是：(1)供应商的议价能力(2)购买者的议价能力(3)潜在竞争者进入的能力(4)替代品的替代能力(5)行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
比如你要组建一家新势力造车公司，你就可以用这个工具帮助你分析。
2、波斯顿矩阵波斯顿矩阵，又称四象限分析法，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波斯顿矩阵的主要作用就是在一个企业内，通过研究产品的市场占有率和产品市场增长率，把企业现有产品划分为不同的四种类型：明星，金牛，问题，瘦狗, 如下图所示。
通过研究自己的产品，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，使企业在激烈竞争中取胜。
3、SWOT分析法SWOT分析相信是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的：优势-Strengths劣势-Weaknesses机会-Opportunities威胁-Threats优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
swot战略分析
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
目录[隐藏]• 1 SWOT分析模型简介• 2 SWOT模型含义介绍• 3 SWOT分析模型的方法[1]• 4 SWOT分析步骤• 5 成功应用SWOT分析法的简单规则• 6 SWOT模型的局限性•7 SWOT分析法案例分析o7.1 案例一：中国电信的SWOT分析o7.2 案例二：某炼油厂SWOT分析o7.3 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析o7.4 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析o7.5 案例五：耐克(Nike)SWOT分析o7.6 案例六：员工满意度SWOT分析[1]•8 相关条目•9 参考文献[编辑]SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略思考三维模型
作者：王泽兵
来源：《沿海企业与科技》2007年第01期
［摘要］以往理论家和实践者进行整体结构化的战略思考，都停留在概念或思想的层次上，缺乏形象的、简易的、规范的、操作性强的和系统的及时快速切入思考模型。
文章提出的战略思考三维模型即：Step Level、Step Source和Step Velocity，以使理论家和实践者能够高度概括地在整体视角上及时快速地沟通、思考、制定和评价战略思考的必要性成果时提供一定指导。
［关键词］战略思考；三维模型； Step Level；Step Source；Step Velocity
［作者简介］王泽兵，桂林电子科技大学管理学院，广西桂林，541004
［中图分类号］ D045［文献标识码］ A［文章编号］ 1007-7723（2007）01-0033-0002
一、问题的提出
随着环境变化和战略管理实践的发展，战略管理学家和实践提出了不同的分析工具、模型和战略理论，体现了不同企业生存环境和管理需要。
从其最终的战略理论成果上研究，在这些各有侧重和不断发展的战略思考背后有没有一种通用的必要性思考模型呢？本文通过阅读文献、理论推理和专家讨论的方式，将研究出发点建立在对战略进行初步的整体结构性思考的必要性模型的焦点上，对战略管理基本理论作出模型化梳理。
从这一点来说，本文对战略管理理论和实践具有一定的指导意义。
二、相关文献研究
第一阶段经典战略理论阶段，确定了战略管理基本概念和理论框架，以波士顿矩阵为代表富有操作性的战略思维模型，即以内部条件和外部环境分析为基础实现扬长避短、趋利避害思想规范化与操作化，以企业分析为导向。
第二阶段是波特开创的产业结构分析阶段，在其代表作《竞争战略》和《竞争优势》中分别提出了以外部分析为主的五种力量分析框架，即对潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、产业内现有竞争对手之间的竞争格局、客户和供应商讨价还价的力量的思考；和以企业内部分析为主的价值链模型，以竞争价值分析为导向。
第三阶段企业能力理论阶段，还没有成熟的思考模型。
研究注意力基本上集中在核心能力和动态能力的识别体系与指标评价体系上。
Teece等人在综合其他人研究成果的基础上从三个角度研究动态能力：（1）组织和管理过程，即企业处理事情的方式、惯例、当前实践和学习的模式，具体包括三个方面的内容：一是协调与整合，二是重构与转变，三是组织学习；（2）位势，即企业当前所拥有的技术、智力与产权方面的禀赋、客户数量结构、与上游和供应商的关系等；
（3）路径，即曾经取得竞争优势的成功模式和失败经验。
这些研究成果基本上为战略思考者和实践者在不同情景中进行战略思考提供了良好的角度、工具和模型。
以上理论各有侧重，使得战略思考者和实践者对最终战略思维成果的导向和目的有所混肴与无所适从。
那么这些战略思考工具、模型和理论分析到底要拿出什么样的必要性战略思考成果呢？
三、模型的提出
通过以上分析得出本模型构建原则。
一是从战略所属的范畴讲，在经典理论、波特理论和能力理论的内容中可看出是有关组织整体的、全局的、长远的、系统的计划、预测和决策的范畴，自然要涉及环境分析和资源配置内容分析。
二是从波特三种基本战略（低成本、差异化和集中化）的最终归宿点讲，战略以获取竞争优势为价值导向。
三是从战略生命周期讲，不论短期生存还是长期可持续发展战略，都以能够有必要或足够的盈利为前提。
从战略制定最终的必要性成果上讲，战略要为组织分“步序”SL（Step Level）、定“步
速”SV(Step Velocity)和配“步力” SS(Step Source)。
SL，结合相关环境分析，规定环境和组织大局上各分几步走，即时间上几个什么样的阶段，空间上几个层次以及各层次的结构，重在战略趋势、长期目标和短期目标的定性把握。
SS，对组织自身内部资源和组织外部能整合的资源分析，我们简称为“内力”和“外力”。
重在“力” 即资源结构的分析。
SV，在SL的指导和SS的分析下，以组织内部能力为出发点，对所期望的各阶段和各层次战略绩效实现时间长短的科学测算，从“步频”和“步幅”两个方面思考，重在“SL”的时间长短确定和在“SS”结构中规定在时间上使用大小或密度。
综合应用SL、SS、SL三维度去初步思考战略，犹如“后70米的刘翔时空”会使战略富有完美的节奏旋律。
四、模型应用案例分析
（一）经典战略“步序”SL学习是以毛泽东同志的《新民主主义论》为案例
毛泽东的文章强调只有认清中国社会的性质，才能认清中国革命的性质和任务，才能分清中国革命的对象和动力，才能预见中国革命的前途和转变。
他在力排多种SL中把中国革命分为：第一步是改变半殖民地半封建社会的形态，使中国成为独立的新民主主义国家；第二步，使革命进一步向前发展，建立社会主义社会。
另外两个SL为：陈独秀的“二次革命论”和王明的“毕其功于一役”。
前者把中国革命过程中两个紧密的SL割裂开来，要在两SL间再加一个资本主义阶段；后者把两个不同的SL并作一步走。
在SL分析时，突出环境分析的重要性。
正如电视剧《大染坊》总结陈寿亭失败的根本原因是难以抗拒时代洪流。
再到当代企业家史玉柱的失败原因，也是由于当时中国生产力环境所决定，如：整个中国管理人才缺失、管理经验的不普及、整个业内经济运作的不规范和宏观经济的周期性调整等。
个人的任何SL决策必须适应“天时”，即国家政治经济发展周期和国内外行业生命周期。
可以说SL分析是“大局”中的“大局”。
（二）经典战略“步力” SS学习是以毛泽东同志的《〈共产党人〉发刊词》为案例
毛泽东的著作提出“三大法宝”中的“统一战线”相关论断，在战略联盟、虚拟组织和网络组织盛行的今天更有借鉴意义。
他在SL的指导下不仅整合了国内的各种革命力量，有主次和时间空间整合，而且准确地估计了十月革命和世界反法西斯潮流的“外力”推动作用，不失时机地取得各种战略绩效。
在SS分析中重在分析完成战略任务的相关各种关键资源。
具备一定实力的组织，要以海尔提出的“不在于你有多少资源而要看你能够整合多少资源”为原则。
（三）在进行了组织内外SL和SS分析之后，以组织内部能力为出发点，规定具体战略的SV。
经典的战略“步速”学习是以毛泽东同志的《论持久战》为案例
毛泽东的著作批评了“亡国论”和“速胜论”两种错误的SV。
借鉴毛泽东同志和邓小平同志在社会主义初级阶段SL上SV的成败得失经验。
当代企业战略SV应用有“伊利领跑，蒙牛跟跑”的成功案例，以及失败的巨人集团——急剧膨胀的多元化战略SV。
（四）战略思考三维模型综合应用的经典学习是以邓小平制定的“三步走”战略为案例
邓小平制定的“三步走”战略，第一步，从1981年到1990年国民生产总值翻一番，解决人民温饱问题；第二步，从1991年到20世纪末使国民生产总值再增长一倍，人民生活达到小康水平；第三步，到21世纪中叶人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
五、结论与展望
本研究初步提出了战略思考的3S 模型，从理论推演上得出战略最终成果最基本的必要性思考内容，并作了经典案例分析，以供实践者和理论家进一步研究。
不足之处，在今后的研究中，仍旧有待于进一步整合各战略理论成果，使3S模型有自己的独立理论体系并检验该模型的效果。
［参考文献］
［1］Richaad Lynch.公司战略《财富》500强成功经典［M］.周煊,译.昆明:云南大学出版社,.2001.
［2］项保华.战略管理——艺术与实务［M］.北京:华夏出版社, 2001. ［3］徐二民.企业战略管理［M］.北京:中国经济出版社,1997.
［4］王顺生,等.毛泽东思想概论［M］.北京:高等教育出版社,1999. ［5］吴树青,等.邓小平理论概论［M］.沈阳:辽宁教育出版社,1998.。