管理学基础培训课件(ppt 62页)
合集下载
管理学基础培训课程(PPT53张)
相关推荐
推荐电影：传奇巨制，由香港 著名导演陈可辛执导，内地三大小 生黄晓明、邓超、佟大为主演。 讲述由20世纪80年代至21世纪初，大时代下三个年轻 人从学生年代相遇、相识，拥有同样的梦想至一起打拼 事业，共同创办英语培训学校，最后功成名就实现梦想 的励志故事。2013年5月17日全球公映。 2013年5月13日，首映发布会在清华大学举行。 2013年6月，《中国合伙人》累计票房成功突破5亿， 成为内地影史第11部票房过5亿的华语电影。
第一章 管理学概述
1.为什么要学习管理？ 2.管理的概念 3.管理的目标 4.管理的职能 5.管理的主体---管理者 6.管理的性质
为什么要学习？——大学生就业
大学年年扩招,2001年全国高校毕业生只有114万， 而2005年达到了338万，是2001年的3倍。2006 年，全国高校毕业生总人数达到413万。2012年破 新高680万。 根据教育部的统计，大学本科毕业生待业人数年年增 长：2001年是34万人，2002年是37万人，2003 年是52万人，2004年是69万人，2005年达到了 79万。 2012年达到144万人 2001年到2005年，全国高校毕业生平均就业率始终 只有70%左右。2012年同样如此。
相关推荐
推荐书籍：
《激荡三十年》，吴晓波，中信出版社，2008 《蓝海战略》，W.钱· 金(W.Chan Kim)，勒妮· 莫 博涅(Renee Mauborgne)著，商务印书馆，2006 《杰克.韦尔奇自传》，杰克.韦尔奇，约翰.拜恩， 中信出版社，2004 《史蒂夫•乔布斯传》 (Steve Jobs:A Biography)(乔布斯唯一正式授权传记中文版） 沃 尔特•艾萨克森 (Walter Isaacson) 中信出版社 (2011-10)
管理知识培训页PPT资料(正式版)
2.正式组织与非正式组织
● 正式组织 一般是指一个有正式组织的企业中有意形成的职 务结构。 ● 非正式组织 并不是有正式组织建立或需要的，但由于人们互 相联系而自发形成的个人和社会关系和网络。 ● 管理人员必须认识到非正式组织，避免冲突与 对立，而要在管理中发挥其积极的作用。
3.组织层次与管理跨度 ● 窄跨度组织
管理知识培训页
第一讲 管理的几个基本概念
一、基本概念 1. 什么是管理 ● 管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他
们用最好的方法去干。 ——泰 罗〔美〕
● 管 理 就 是 实 行 计 划 、 组 织 、 指 挥 、 协 调 和 控 制 。 — — 法 约 尔 〔 法 〕
● 管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、 生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调 动人的积极性。
指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。 ● 信息沟通就是把组织中的成员联系起来实现共同目标的手段。
● 主管人员为在集体里一起工作的每一个 分权和集权是企业管理中的两种相对趋势，在一个企业中不可能存在绝对的分权与集权。
未经澄清的假设 ⑴ 确定职位上的人员预期要获得的结果
三、组织职能
1.组织工作与组织 ● 组织工作 ⑴ 明确所需要的活动并加以分类。 ⑵ 对为实现目标必要的活动进行分组。 ⑶ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导
各个组。 ⑷ 为组织结构中的横向方面、纵向方面制定关于
协调的规定。 ● 组织
对于企业来说，组织就意味着一个“正式的 有 意形成的职务结构或职位结构”。
● 职能职权
职能职权是授予个人或部门的权力， 以控制规定的工作进程、时间、方针或其 他的于其他部门人员承担的活动有关的事
管理培训课件(基础知识)
快的响应
● 项目型缺点：
● 项目成员的工作出现忙闲不均的现象 ● 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识
和经验 ● 项目成员缺乏一种事业上的保障
31
项目组织机构－矩阵型
32
项目组织机构－矩阵型
33
项目组织机构
● 矩阵型优点：
● 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 ● 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 ● 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散
● 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、 监控和收尾等项目管理过程来进行的。
● 项目经理是负责实现项目目标的个人。 ● 项目经理面临的“三重制约”的问题
——质量、时间、费用
13
软件项目管理定义
● 对软件项目开发过程中所涉及的过程、人 员、产品、成本和进度等要素进行度量、 分析、规划、组织和控制的过程，以确保 软件项目按照预定的成本、进度、质量要 求顺利完成。
LOGO
项目管理 基础知识
1
学习内容
● 项目管理概述 ● 项目生命周期与组织 ● 项目管理九大知识体系 ● 软件项目管理过程
2
项目管理概述
3
项目案例(1/3)
● 任务
● 负责组织移动通讯 *** 管理系统的开发
● 时间限制
● 3个月
● 人员
● 4个技术人员
● 成本
小王
老王
● 控制在30万元之内
客户满意） ● 7点运行法则 ● 8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、
沟通、风险、采购、整体管理） ● 10大风险追踪
46
项目范围目的范围 ● Product Scope ●根据产品的需求确定产品范围的完成情况 ● Project Scope ●根据项目计划来确定项目范围的产成情况
● 项目型缺点：
● 项目成员的工作出现忙闲不均的现象 ● 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识
和经验 ● 项目成员缺乏一种事业上的保障
31
项目组织机构－矩阵型
32
项目组织机构－矩阵型
33
项目组织机构
● 矩阵型优点：
● 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 ● 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 ● 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散
● 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、 监控和收尾等项目管理过程来进行的。
● 项目经理是负责实现项目目标的个人。 ● 项目经理面临的“三重制约”的问题
——质量、时间、费用
13
软件项目管理定义
● 对软件项目开发过程中所涉及的过程、人 员、产品、成本和进度等要素进行度量、 分析、规划、组织和控制的过程，以确保 软件项目按照预定的成本、进度、质量要 求顺利完成。
LOGO
项目管理 基础知识
1
学习内容
● 项目管理概述 ● 项目生命周期与组织 ● 项目管理九大知识体系 ● 软件项目管理过程
2
项目管理概述
3
项目案例(1/3)
● 任务
● 负责组织移动通讯 *** 管理系统的开发
● 时间限制
● 3个月
● 人员
● 4个技术人员
● 成本
小王
老王
● 控制在30万元之内
客户满意） ● 7点运行法则 ● 8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、
沟通、风险、采购、整体管理） ● 10大风险追踪
46
项目范围目的范围 ● Product Scope ●根据产品的需求确定产品范围的完成情况 ● Project Scope ●根据项目计划来确定项目范围的产成情况
《管理基础培训》PPT课件
目标 评估 指标 计划
15
管理基础
通过有效分权，保证目标实现
组织管理三原则 •超越个人目的、被成员认可的组织目标，把成员团 结在一起； •合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存 在的； •分工之后，必须责、权、利统一。否则，组织必然 象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。
16
管理基础
管理效果=目标管理+闭环原则
4
管理基础
企业管理发展趋势
经验管理
科学管理
文化管理
特点 管理目标 管理系统 管理思想 管理组织 管理内容 管理策略 管理职能
管理者与 被管理者的关系
管理手段 管理人才
工业经济时代 利润高、总量多 物资资源为主体 更勤奋地工作 金字塔、直线组织 人的行动和管理过程标准化 技术驱动、以多求进 以分工和“管”为主 单向、执行 放大了的人的体能 人是机器和规章的附属物
10
今日议题
• 企业管理面临的挑战 • 管理的本质 • 管理的基本职能和技巧
管理基础
11
管理基础
管理的本质就是使稀缺的资源获得最 大的效用
人力 渠道
市场 份额
资金 时间
12
管理基础
管理是同别人一起，或通过别人使工 作完成得更有效的过程
手段：效率
结果：效果
资
目标
目
源
低浪费
高成就
标
利
实
用
现
管理追求效率和效果 效率＋效果＝效益
31
管理基础
良好管理沟通的“十条戒律”
• 目的明确，妥善计划 • 澄清概念，逻辑清楚 • 选择环境和时机 • 争取他人支持 • 注意非语言信息
• 联系对方的利益要求 • 坚持必要的反馈跟踪 • 为后续沟通作好铺垫 • 信守诺言，言行一致 • 认真聆听，了解对方
15
管理基础
通过有效分权，保证目标实现
组织管理三原则 •超越个人目的、被成员认可的组织目标，把成员团 结在一起； •合理分工，职能制也好，流程制也好，分工总是存 在的； •分工之后，必须责、权、利统一。否则，组织必然 象无头苍蝇，混乱不堪，没有效果。
16
管理基础
管理效果=目标管理+闭环原则
4
管理基础
企业管理发展趋势
经验管理
科学管理
文化管理
特点 管理目标 管理系统 管理思想 管理组织 管理内容 管理策略 管理职能
管理者与 被管理者的关系
管理手段 管理人才
工业经济时代 利润高、总量多 物资资源为主体 更勤奋地工作 金字塔、直线组织 人的行动和管理过程标准化 技术驱动、以多求进 以分工和“管”为主 单向、执行 放大了的人的体能 人是机器和规章的附属物
10
今日议题
• 企业管理面临的挑战 • 管理的本质 • 管理的基本职能和技巧
管理基础
11
管理基础
管理的本质就是使稀缺的资源获得最 大的效用
人力 渠道
市场 份额
资金 时间
12
管理基础
管理是同别人一起，或通过别人使工 作完成得更有效的过程
手段：效率
结果：效果
资
目标
目
源
低浪费
高成就
标
利
实
用
现
管理追求效率和效果 效率＋效果＝效益
31
管理基础
良好管理沟通的“十条戒律”
• 目的明确，妥善计划 • 澄清概念，逻辑清楚 • 选择环境和时机 • 争取他人支持 • 注意非语言信息
• 联系对方的利益要求 • 坚持必要的反馈跟踪 • 为后续沟通作好铺垫 • 信守诺言，言行一致 • 认真聆听，了解对方
(2021)管理学基础完美版PPT
1.结合实际，能发现沟通障碍，以有效沟通原 则指导实践；
2.掌握信息传播的规律，能运用这些规律管理 演讲的要领；
3.能结合实际，灵活运用说服与交涉的策略。
管理学
一、沟通及其有效性
基础
沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个 人或群体间进行传递与交流的过程。沟通具有目的性、 信息传递性和双向交流性等特点。
情景与分析
管理学 基础
总公司将要开展大规模的产品结构调整的决策尚未尘埃 落定，由于听到小道消息，机修车间的工人们却已经是 人心浮动，并已明显地影响了该车间的正常生产。韩大 林觉得必须尽快与工人们进行有效的沟通，以便澄清事 实，消除他们的忧虑和平抚他们的不满情绪，以使生产 得以正常进行。他决定召开一次全车间人员参加的说明 与沟通大会。在该大会上他将请杨经理亲自向大家讲清 这个问题。可是，在目前这种实际情况下如果讲不好， 可能引起员工们更大的情绪波动与混乱。如何既能讲清 实情，又能让员工们安心生产，至少是在一定程度上稳 定情绪，这令杨经理感到压力很大。
⑴你认为高仁峰经理在处理项目方案变更的过程中，是否有不当之处？ 协调各种人际关系，增强群体凝聚力等。
⑶具备科学的思维。 真诚、热情、助人为乐。
张副总打电话，可是，或许是由于谈判正处于紧张而关键的阶段，他打了许多次电话都没有与张副总联系上。 由于时间很紧，所以杨经理全力以赴地投入到该项工作中。
⑷管制信息流。 ⑶你知道什么是团队管理吗？杨经理对项目组的管理是否符合团队管理的要求？
管理学
沟通障碍——噪声
基础
⑴信息的数量与质量。 ⑵传播信息的渠道或媒介出现问题。 ⑶沟通双方的认知差异。 ⑷利益关系。 ⑸情感与心理因素。 ⑹沟通者所持的态度。 ⑺管理体制与群体风气。 ⑻语言与表达。
2.掌握信息传播的规律，能运用这些规律管理 演讲的要领；
3.能结合实际，灵活运用说服与交涉的策略。
管理学
一、沟通及其有效性
基础
沟通是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个 人或群体间进行传递与交流的过程。沟通具有目的性、 信息传递性和双向交流性等特点。
情景与分析
管理学 基础
总公司将要开展大规模的产品结构调整的决策尚未尘埃 落定，由于听到小道消息，机修车间的工人们却已经是 人心浮动，并已明显地影响了该车间的正常生产。韩大 林觉得必须尽快与工人们进行有效的沟通，以便澄清事 实，消除他们的忧虑和平抚他们的不满情绪，以使生产 得以正常进行。他决定召开一次全车间人员参加的说明 与沟通大会。在该大会上他将请杨经理亲自向大家讲清 这个问题。可是，在目前这种实际情况下如果讲不好， 可能引起员工们更大的情绪波动与混乱。如何既能讲清 实情，又能让员工们安心生产，至少是在一定程度上稳 定情绪，这令杨经理感到压力很大。
⑴你认为高仁峰经理在处理项目方案变更的过程中，是否有不当之处？ 协调各种人际关系，增强群体凝聚力等。
⑶具备科学的思维。 真诚、热情、助人为乐。
张副总打电话，可是，或许是由于谈判正处于紧张而关键的阶段，他打了许多次电话都没有与张副总联系上。 由于时间很紧，所以杨经理全力以赴地投入到该项工作中。
⑷管制信息流。 ⑶你知道什么是团队管理吗？杨经理对项目组的管理是否符合团队管理的要求？
管理学
沟通障碍——噪声
基础
⑴信息的数量与质量。 ⑵传播信息的渠道或媒介出现问题。 ⑶沟通双方的认知差异。 ⑷利益关系。 ⑸情感与心理因素。 ⑹沟通者所持的态度。 ⑺管理体制与群体风气。 ⑻语言与表达。
管理基础知识培训PPT课件
成
目
标
确定部门计划 确定下级部门的计划 设定部门负责人的目标
设定个人的目标 实施
第二部分 组织
▪ 定义 ▪ 组织结构设计 ▪ 制定计划的步骤及工作计划的制定
组织:动态的组织活动过程和相对静态的社会构 造实体的统一。
组织特征:既定目标;既定分工;既定秩序 组织类型:正式组织/非正式组织(按组织内部是否有
（二）原则
☺ 适当授权原则 ☺ 执行与监督相分离原则 ☺ 集权与分权相结合原则 ☺ 精简与效率原则 ☺ 适度均衡原则
（三）步骤
1.职能设计 2.部门化设计 3.管理层次和管理幅度设计 4.命令链设计 5.集权与分权程度设计 6.管理规范设计
1.职能设计
➢基本职能设计 ➢关键职能设计 ➢职能分解
量。
4.命令链设计
一种不间断的权力路线，从组织的最高 层扩展到最基层，要解决的是谁向谁负责的 问题。
要求坚持命令统一的原则，保持职权链 条的连续性。
根据一个下级只对一个上级领导直接负 责的原则，按垂直原则逐层下达命令，正常 情况下不允许越级命令，只允许越级检查。
5.集权与分权程度设计
权力：组织中人与人之间的一种关系，是指 处在某个管理岗位上的人对整个组织或所 辖单位与人员的一种影响力。
计划: ——管理者确定目标、预测未来、制定实现目标 的行动方针的过程。(动\名词--长期\中期\短期)
——一个好的计划等于成功了一半 ——凡事预则立，不预则废
◇ 管理者的指挥依据 ◇ 降低风险、掌握主动的手段 ◇ 减少浪费、提高效率的方法 ◇ 开展控制活动的依据
计划的内容——5W1H
目标和内容 （what）
基本组织结构形态：锥形结构和扁平结构。
►锥形结构：管理幅度 小、管理层次多
管理学基础培训 ppt课件
管理学基础培训
艺术性解释
管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去 求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按 照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺 术。同时，管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感 觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称之为“艺术”的部分。 随着科学技术的发展和管理科学的发展，那些未知的、模糊的、活的领域会越 来越少（但不会没有），但需要人们去从事管理艺术水平的要求却越来越高。
12
管理学基础培训
在一个组织中，管理者充当着三方面共十种角色 1、人际关系方面；代言人、领导者、联络者。 2、信息传递方面；组织发言人、信息监督者、信息传递者。 3、决策方面；企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者。
管理学基础培训
1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。 组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却 没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
管理基础知识及实操 培训
管理学基础培训
一、管理的概念 二、管理者的相关概念 三、管理工具和方法
管理学基础培训
1、管理：就是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、 组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
内涵： （1）管理的主体为管理者。 （2）管理的对象是组织所拥有的各种规模资源——人力、财力、物力、信息。 （3）管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗（效率）正确（效果）
管理学基础培训
查理·斯瓦伯担任卡耐基钢铁公司第一任总裁时，发现自己管辖下的一家钢铁厂的产量很 落后，便问厂长：“这是怎么一回事?为什么产量总是落后呢?” 厂长回答：“说来惭愧，我 好话丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，可他们软硬不吃，总是懒懒散散的。”
管理学基础知识培训课件PPT(共 33张)
4.兵家管理思想
管理的战略：依靠计谋取胜 管理的策略：因变制胜 管理的方略：分级管理、思想教育、严明纪律
二、外国早期管理思想
1.早期主要体现在军事、治国以及教会管理上。 2.古埃及的金字塔管理机构 3.古希腊管理技能在公共事务和私人事务上的相通性。 4.古罗马逐渐出现管理体制的改革，行政、立法、司法的分离。 5.欧洲文艺复兴管理思想的涌现
管理学基础
第二章 管理理论的形成与发展
第一节 管理理论的萌芽
1.早期管理思想 2.外国早期管理思想 3.工业革命时期管理思想
第二节 管理理
1.古典管理理论 2.行为科学管理 3.现代管理理论 4.现代管理理论
第一节 管理理论的萌芽
一、中国早期管理思想 1.儒家管理思想
管理的载体：以“人”为中心
C 纪律：雇员必须尊重和遵守统治组织的规则。 纪律制定须明确，执行宜公正。
D 统一指挥：每个雇员应只接受一个上司的命令。 E 统一方向：组织应具有单一的行动计划指导管理者 F个人利益服从整体利益：管理者应善于协调个人、整 G 报酬：公平、恰当的奖励是基本准则。付酬方式虽 应体现个人价值的实现，才起鼓励作用。 H 集中：集中是指下级参与决策的程度
----
法约尔管理十四项原则
A工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工 以前认为只有技术工作才有分工，他认为管理也有
B职权：管理者必须有命令下级的权利，但行使职权的地方必须 并区分了职务权力和个人权力 职务权力：由职务、地位而产生的权力 个人权力：由管理者的智慧、道德、经验、能力和功绩
改变工资制度（集体计件制个人计件制）
改变福利（休息时间供应咖啡、点心）
结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。
管理的战略：依靠计谋取胜 管理的策略：因变制胜 管理的方略：分级管理、思想教育、严明纪律
二、外国早期管理思想
1.早期主要体现在军事、治国以及教会管理上。 2.古埃及的金字塔管理机构 3.古希腊管理技能在公共事务和私人事务上的相通性。 4.古罗马逐渐出现管理体制的改革，行政、立法、司法的分离。 5.欧洲文艺复兴管理思想的涌现
管理学基础
第二章 管理理论的形成与发展
第一节 管理理论的萌芽
1.早期管理思想 2.外国早期管理思想 3.工业革命时期管理思想
第二节 管理理
1.古典管理理论 2.行为科学管理 3.现代管理理论 4.现代管理理论
第一节 管理理论的萌芽
一、中国早期管理思想 1.儒家管理思想
管理的载体：以“人”为中心
C 纪律：雇员必须尊重和遵守统治组织的规则。 纪律制定须明确，执行宜公正。
D 统一指挥：每个雇员应只接受一个上司的命令。 E 统一方向：组织应具有单一的行动计划指导管理者 F个人利益服从整体利益：管理者应善于协调个人、整 G 报酬：公平、恰当的奖励是基本准则。付酬方式虽 应体现个人价值的实现，才起鼓励作用。 H 集中：集中是指下级参与决策的程度
----
法约尔管理十四项原则
A工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工 以前认为只有技术工作才有分工，他认为管理也有
B职权：管理者必须有命令下级的权利，但行使职权的地方必须 并区分了职务权力和个人权力 职务权力：由职务、地位而产生的权力 个人权力：由管理者的智慧、道德、经验、能力和功绩
改变工资制度（集体计件制个人计件制）
改变福利（休息时间供应咖啡、点心）
结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。
管理基础知识培训ppt课件
17
27%
既定目标---目标特性
Specific:具体的 Measurable:可测量的 Achievable:可实现的 Relevant:相关联的 Time bound:有时限的
18
既定目标---目标制定
19
既定目标---目标分解
剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标
即时目标
20
既定目标---生涯规划
的。” • “正直诚实，是管理人员必须具备的唯一先
决条件。”
8
如何管理？
9
管理博大精深，这里只能介绍一些基础知识， 我们从管理涉及的三个重要方面来讨论： 3、管理方法 2、有限资源 1、既定目标
10
既定目标
11
既定目标
管理一定要有目标吗？ 你的目标正确、清晰吗？
12
既定目标---目标的作用（1）
管理基础培训
1
什么是管理？
2
管理：通过一定的方法，对有限的资源进 行合理安排，实现既定目标的活动过程。
管理是一个活动过程，这个过程涉及三个 重要的方面。 1、一定的方法 2、有限的资源 3、既定目标
3
人力
财力
既定
目标
时间
…
4
谁来管理？
5
大到联合国、小到个人，都需要进行管理。 我们日常所理解的管理，可能范围局限于：
企业、组织、团队。 管理其实无处不在，那由谁来管理呢？ 国家领导？ 老板？ 主管？
6
我们每个人都是天生的管理者（当然不一 定是好的管理者）。
我们每个人都需要学会管理，而且要争取 做一个好的管理者。
7
• 彼得·德鲁克：
• “管理能力不是天赋，是可以学习的。” • “管理者不是天才，是可以培养的。” • “卓有成效是可以学到的，也是必须学会
27%
既定目标---目标特性
Specific:具体的 Measurable:可测量的 Achievable:可实现的 Relevant:相关联的 Time bound:有时限的
18
既定目标---目标制定
19
既定目标---目标分解
剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标
即时目标
20
既定目标---生涯规划
的。” • “正直诚实，是管理人员必须具备的唯一先
决条件。”
8
如何管理？
9
管理博大精深，这里只能介绍一些基础知识， 我们从管理涉及的三个重要方面来讨论： 3、管理方法 2、有限资源 1、既定目标
10
既定目标
11
既定目标
管理一定要有目标吗？ 你的目标正确、清晰吗？
12
既定目标---目标的作用（1）
管理基础培训
1
什么是管理？
2
管理：通过一定的方法，对有限的资源进 行合理安排，实现既定目标的活动过程。
管理是一个活动过程，这个过程涉及三个 重要的方面。 1、一定的方法 2、有限的资源 3、既定目标
3
人力
财力
既定
目标
时间
…
4
谁来管理？
5
大到联合国、小到个人，都需要进行管理。 我们日常所理解的管理，可能范围局限于：
企业、组织、团队。 管理其实无处不在，那由谁来管理呢？ 国家领导？ 老板？ 主管？
6
我们每个人都是天生的管理者（当然不一 定是好的管理者）。
我们每个人都需要学会管理，而且要争取 做一个好的管理者。
7
• 彼得·德鲁克：
• “管理能力不是天赋，是可以学习的。” • “管理者不是天才，是可以培养的。” • “卓有成效是可以学到的，也是必须学会
管理学基础员工培训PPT(完整版)
中层管理者：寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现组织的目标。
建立精确的测评和监管系统
中层管理者：寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现组织的目标。
管理的四项职能
控制 建立精确的测评和监管系统
用以评价实现组织目标 的过程是否是有效的
计划
选择恰当的组织目标 以及能够最有效地实现
该目标的行动方案
计划
组织
领导 控制
管理者用于四项管理职能的相对时间量
管理者需要有什么技能？
学习和经验的积累
管理者必须具备的三大技能
建立精确的测评和监管系统
管理者的技能来自于哪里？ 管理者用于四项管理职能的相对时间量
计划
组织
领导 控制
中层管理者：寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现组织的目标。
基层管理者：对从事产品生产和服务等特定活动的非管理层员工进行日常的监督管理。
管理者的技能来自于哪里？
技术技能
管理者必须具备的三大技能
计划
组织
领导 控制
管理者必须具备的三大技能
概念技能：分析判断一种状态并能识别其因果的能力 人际技能：理解、改变、领导、控制其他个人和群体行为的能力
技术技能：履行组织职能所需要的专业工作知识和技术
高层管理者 中层管理者 基层管理者
概念技能
人际技能
理层员工进行日常的监督管理。
执行层面
中层管理者：寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式
来实现组织的目标。
战术层面
高层管理者：设定组织的目标，决定不同部门之间应该
怎样进行互动，监督各个部门的中层管理者如何有效利
用资源以实现组织目标。
战略层面
分小组讨论
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一讲：管理学的基础
李孔岳 博士
中山大学管理学院
• 本章学习目的：掌握管理职能、管理理 论的演化逻辑。
• 主要内容：本学科的分析框架；管理的 职能；管理者的角色定位；管理理论的 演化逻辑。
• 重点：管理职能、管理角色、管理理论 的演化逻辑。
• 难点：管理理论的演化逻辑。
一、引言
㈠课程使命
*知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基 本理论与方法。
• 控制：监控计划的实施，比较实际表现与预期 目标的差别，并采取措施纠正偏差。
续页
组
计 组领 划 织导
人 事
控 制 导致
织 目
标
图1-1管理职能
三、管理：层次、角色与技能
高层管理者
中层管理者 基层管理者
图1-2 管理层次
㈠管理的层次性
*环境的不确定性、个人的有限理性、 信息不对称性、个人能力的有限性、
8.混乱驾托者 当组织面临重大的、意外的动乱 时，负责采取补救措施。
制定战略，检查陷入 混乱和危机的时期。
9.资源分配者 分配组织资源----批准决策。 10.谈判者 在主要谈判中作为组织代表。
调度、询问、授权， 预算和安排下级工作。 参与工会进行的活动 谈判。
表1-1明茨伯格的管理者角色理论
2、Байду номын сангаас同层次管理者的角色分配
2、管理具体职能
• 计划：确定要达到的目标并事先确定实现目标 所必须的行动。
• 组织：是对实现组织目标所必须的资源进行分 配和协调。
• 领导：就是激励、指导员工，并与员工或群体 进行沟通和协调。
• 人事：确定劳动力的需求，储备、招聘、选拔 人员，培训、安置员工，并依据其工作绩效进 行考评、确定报酬或提升。
盈余。 • 管理既要有效率，又要有效果。 • 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环
境既提供了机遇和机会，也构成了挑战和威 胁。
㈢管理的职能
1、背景 法约尔(1916)认为，所有的管理者都执行
五种职能：计划、组织、指挥、协调和 控制
孔次认为管理的职能包括：计划、组织、 领导、人事和控制。
罗宾斯、贝特曼把计划、组织、领导和控 制作为管理的职能。而且，目前大多数 的教科书都把归结为此四项。
寻求和获取信息，了解组织与环境，作 为组织内外信息的神经中枢。
阅读期刊和报告，保持私 人接触。 举行信息交流会，以打电 话的方式发布信息。
续页
6.发言人 决策制定方面
向外发布关于组织的计划、政策、 举行董事会议， 行动结果等信息，作为组织所在 媒体发布信息。 产业方 面的专家。
7企业家
寻求组织和环境中的机会，制定 制定战略，检察决议 改进方案 ，监督某些方案策划。 执行情况，开发项目
*西蒙：管理就是决策 *法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活
动包括五个基本要素----计划、组织、指挥、协调和控 制。 *孔次：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标的过程。 *贝特曼:管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标 的过程.
㈡管理的目的与性质
1、管理的目的 *有效的实现组织目标。 效率：效率=输出/输入 效益（效果）：实现组织的目标。 效率与效果的关系：效率涉及活动的方式，
资源分配者
机构领导者 在整个组织中创造 一种方向、投入和 挑战的气氛。
关键活动
*创造和抓住新的业 务成长机会。
*吸引、开发资源和 锻炼能力。
*在部门内，加强管 理，改进绩效。
*人员开发和支持 性活动。
• 罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社， 2000年版。
• 贝特曼，《管理学——构建竞争优势》，北 京大学出版社2000版。
• 孙耀君，《西方管理学名著提要》，江西人 民大学出版社，2000年版。
二、管理的职能
㈠管理的含义
*泰勒:管理就是“确切地知道你要别人干什么,并使他用 最好的方法去干”。
人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
信息传递方面 4.监听者 5.传播者
象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。
迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
技术的专用性。
*管理跨度（管理幅度） 管理层次与对应职能
*高层管理者:制定战略、组织资源完 成组织目标。
*中层管理者：接受组织目标将其分 解为事业部目标，向下解释和传达 高层意图，向上传递低层信息。
*基层管理者：监督组织的运作，实 施中层计划。
㈡管理者:角色定位与转变
1、管理者的角色
角色
描述
特征活动
*指导：你将学到实用的方法指导你的行为选择， 使你本人和你所在的组织都受益，并将使你 顺利通过MBA管理学的考试。
*鼓励：鼓励你既成为思考者（思考成为更好的 管理者），又成为行动者，并希望鼓励你不 断学习。
㈡为什么要学习管理学
• 任何一个组织都会面临以下几个基本问 题：
• ⑴组织的目标 • ⑵经营者的选择 • ⑶激励与约束问题 • ⑷内部冲突问题
效果涉及活动的结果；当管理者实现了 组织目标，就是有效果的，但并不一定 就有效率，要使管理有效率，就必须以 成本最小化的方式来实现组织的目标。
2、管理的性质
• 管理包括四个基本职能：计划、组织、领导 和控制。
• 管理是一切组织的根本。 • 管理适用于各级组织的管理人员。 • 所有的管理人员都有一个共同的目标：创造
表1-2 不同层次管理者的角色分配
决策角色 信息决策 人际角色
高层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者
3、不同层次管理者的角色转变
表1-3 管理者角色转化一览表
基层管理者
中层管理者
高层管理者
变化角色 价值观
运作管理者
管理控制者
进取的企业家
支持性教练
在一线部门内通过专 通过支持和协调使 注于生产率、创新和 大公司的优势体现 成长实现业务绩效。 独立的一线部门。
㈢基本框架
投入
目标与价 值分系统
社会 心理 分系 统
环境超系统
技术分
管 系统
理
分
系
统
结构分
系统
产出
本课程的基本研究框架
㈣学习方式
• 基本设想：本课程设计为36学时，拟采 用讲授、案例分析结合的方式进行。
㈤主要参考书
• 周三多等，《管理学----原理与方法》，复旦 大学出版社，1999年版。
• 芮明杰等，《管理学----现代的观点》，上海 人们出版社，1999年版。
李孔岳 博士
中山大学管理学院
• 本章学习目的：掌握管理职能、管理理 论的演化逻辑。
• 主要内容：本学科的分析框架；管理的 职能；管理者的角色定位；管理理论的 演化逻辑。
• 重点：管理职能、管理角色、管理理论 的演化逻辑。
• 难点：管理理论的演化逻辑。
一、引言
㈠课程使命
*知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基 本理论与方法。
• 控制：监控计划的实施，比较实际表现与预期 目标的差别，并采取措施纠正偏差。
续页
组
计 组领 划 织导
人 事
控 制 导致
织 目
标
图1-1管理职能
三、管理：层次、角色与技能
高层管理者
中层管理者 基层管理者
图1-2 管理层次
㈠管理的层次性
*环境的不确定性、个人的有限理性、 信息不对称性、个人能力的有限性、
8.混乱驾托者 当组织面临重大的、意外的动乱 时，负责采取补救措施。
制定战略，检查陷入 混乱和危机的时期。
9.资源分配者 分配组织资源----批准决策。 10.谈判者 在主要谈判中作为组织代表。
调度、询问、授权， 预算和安排下级工作。 参与工会进行的活动 谈判。
表1-1明茨伯格的管理者角色理论
2、Байду номын сангаас同层次管理者的角色分配
2、管理具体职能
• 计划：确定要达到的目标并事先确定实现目标 所必须的行动。
• 组织：是对实现组织目标所必须的资源进行分 配和协调。
• 领导：就是激励、指导员工，并与员工或群体 进行沟通和协调。
• 人事：确定劳动力的需求，储备、招聘、选拔 人员，培训、安置员工，并依据其工作绩效进 行考评、确定报酬或提升。
盈余。 • 管理既要有效率，又要有效果。 • 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环
境既提供了机遇和机会，也构成了挑战和威 胁。
㈢管理的职能
1、背景 法约尔(1916)认为，所有的管理者都执行
五种职能：计划、组织、指挥、协调和 控制
孔次认为管理的职能包括：计划、组织、 领导、人事和控制。
罗宾斯、贝特曼把计划、组织、领导和控 制作为管理的职能。而且，目前大多数 的教科书都把归结为此四项。
寻求和获取信息，了解组织与环境，作 为组织内外信息的神经中枢。
阅读期刊和报告，保持私 人接触。 举行信息交流会，以打电 话的方式发布信息。
续页
6.发言人 决策制定方面
向外发布关于组织的计划、政策、 举行董事会议， 行动结果等信息，作为组织所在 媒体发布信息。 产业方 面的专家。
7企业家
寻求组织和环境中的机会，制定 制定战略，检察决议 改进方案 ，监督某些方案策划。 执行情况，开发项目
*西蒙：管理就是决策 *法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活
动包括五个基本要素----计划、组织、指挥、协调和控 制。 *孔次：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标的过程。 *贝特曼:管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标 的过程.
㈡管理的目的与性质
1、管理的目的 *有效的实现组织目标。 效率：效率=输出/输入 效益（效果）：实现组织的目标。 效率与效果的关系：效率涉及活动的方式，
资源分配者
机构领导者 在整个组织中创造 一种方向、投入和 挑战的气氛。
关键活动
*创造和抓住新的业 务成长机会。
*吸引、开发资源和 锻炼能力。
*在部门内，加强管 理，改进绩效。
*人员开发和支持 性活动。
• 罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社， 2000年版。
• 贝特曼，《管理学——构建竞争优势》，北 京大学出版社2000版。
• 孙耀君，《西方管理学名著提要》，江西人 民大学出版社，2000年版。
二、管理的职能
㈠管理的含义
*泰勒:管理就是“确切地知道你要别人干什么,并使他用 最好的方法去干”。
人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
信息传递方面 4.监听者 5.传播者
象征性领导,必须履行许多法律性 或社会性义务。 激励、配置、培训人员，负责交往。
迎接来访者，签署文件。 从事下级参与活动。
联络组织内信息，发展组织关系资源。 发感谢信，从事外部委员 会工作，从事有其他外部 人员参与的活动。
技术的专用性。
*管理跨度（管理幅度） 管理层次与对应职能
*高层管理者:制定战略、组织资源完 成组织目标。
*中层管理者：接受组织目标将其分 解为事业部目标，向下解释和传达 高层意图，向上传递低层信息。
*基层管理者：监督组织的运作，实 施中层计划。
㈡管理者:角色定位与转变
1、管理者的角色
角色
描述
特征活动
*指导：你将学到实用的方法指导你的行为选择， 使你本人和你所在的组织都受益，并将使你 顺利通过MBA管理学的考试。
*鼓励：鼓励你既成为思考者（思考成为更好的 管理者），又成为行动者，并希望鼓励你不 断学习。
㈡为什么要学习管理学
• 任何一个组织都会面临以下几个基本问 题：
• ⑴组织的目标 • ⑵经营者的选择 • ⑶激励与约束问题 • ⑷内部冲突问题
效果涉及活动的结果；当管理者实现了 组织目标，就是有效果的，但并不一定 就有效率，要使管理有效率，就必须以 成本最小化的方式来实现组织的目标。
2、管理的性质
• 管理包括四个基本职能：计划、组织、领导 和控制。
• 管理是一切组织的根本。 • 管理适用于各级组织的管理人员。 • 所有的管理人员都有一个共同的目标：创造
表1-2 不同层次管理者的角色分配
决策角色 信息决策 人际角色
高层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者
3、不同层次管理者的角色转变
表1-3 管理者角色转化一览表
基层管理者
中层管理者
高层管理者
变化角色 价值观
运作管理者
管理控制者
进取的企业家
支持性教练
在一线部门内通过专 通过支持和协调使 注于生产率、创新和 大公司的优势体现 成长实现业务绩效。 独立的一线部门。
㈢基本框架
投入
目标与价 值分系统
社会 心理 分系 统
环境超系统
技术分
管 系统
理
分
系
统
结构分
系统
产出
本课程的基本研究框架
㈣学习方式
• 基本设想：本课程设计为36学时，拟采 用讲授、案例分析结合的方式进行。
㈤主要参考书
• 周三多等，《管理学----原理与方法》，复旦 大学出版社，1999年版。
• 芮明杰等，《管理学----现代的观点》，上海 人们出版社，1999年版。