X_X_科技发展有限公司胜任能力模型报告
胜任能力模型在科技型企业绩效管理中的应用研究
难度。
１ ． 绩 效 考核 流 于 形 式 ３
很多中小型科技型企业的绩效考核往往流于形式。 在科技 型企业 中， 核心技术人员和核心管理人员的绩效考核指标较难
以确认 ， 在对核心人员进行考 时 ， 往往 因为考核指标设置 的不
的看法认识不一致。将胜任能力指标作为考核的依据 ， 由于其
合理 ， 而造成绩效考核结果 不准确 ， 没有起 到区分优 劣绩效 的 作用。还有 的科技型企业强调 团队作业 ， 对员工绩效考核采用
在科技型企业员工绩效管理体系中运用胜任能力模型 ， 在
３ 胜 任 能 力模 型 在 绩 效 管 理 中 的运 用
科技 型企业对员工进行绩效管理 ， 其出发点通常都是 出于
对企业 的发展以及各核心业务部 门工作的考虑， 绩效考核指标 的设计 、 考核计划的实施都是 围绕企业发展和核心部 ｊ３ 作来 ＇ ２ － ￣
进行 的 ， 而缺 乏 了对 员 工 职业 生 涯 的关 注和 指 导 。
进 问题 进 行 沟通 。
科技型企业 中的核心员工与传统企业员工相 比， 绩效考核
指标难 以确定。 传统企业的员工多从事的是一些规范化操作 的 工作 ， 这些工作有 明确 的操作流程 ， 规范化工作 的成果 可以衡
量。而科技型企业 中的核心员工的工作多具有创造性 ， 这样 的
在科技型企业 中建立 基于胜任能力模 型的绩效管理体系， 是将 部门的业务工作 与部门 中员工的职业生涯 目标相结合作 为指 导思想而建立 的绩 效管理体 系。这样的绩效管理体系与 科技 型企 业传 统的绩效管理相 比具有 以下优点 ：）促进 了沟 １
ｄｉ ０３ ６／ｉ ｎ１０ － ５ ４ ０ １ ４ ｏ： ． ９ ．ｓ．０６ ８ ５ ． １ ． ． １ ９ ｊｓ ２ ０
胜任力模型
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任能力模型名词解释
胜任能力模型名词解释
胜任能力模型是一种用于评估和描述一个人在特定岗位上所需的技能、知识和
行为特征的框架。
它被广泛用于招聘、培训和绩效评估等人力资源管理领域。
胜任能力模型旨在帮助组织确定成功的关键能力，并为员工提供明确的发展目标。
胜任能力模型通常基于相关岗位的要求和成功的关键因素进行设计。
它可以包
括技术能力、沟通能力、分析能力、决策能力、团队合作能力等多个方面的描述。
每个能力都可以进一步分解为具体的行为标准，以便更好地评估和开发员工。
通过使用胜任能力模型，组织可以更准确地匹配候选人与岗位的要求，并提供
相关的培训和发展机会。
它还可以用作绩效评估工具，帮助员工了解他们在特定能力上的表现情况，并为个人和组织的发展做出改进计划。
胜任能力模型的优势在于提供了明确的标准和指导，使组织能够更有效地管理
人力资源。
它可以帮助员工理解自己在不同能力方面的优势和劣势，并为发展提供方向。
对于组织而言，它可以提高招聘决策的准确性，增强员工绩效管理的可信度，并促进员工的职业生涯规划和成长。
尽管胜任能力模型的设计和实施可能需要大量的时间和资源，但它可以为组织
带来长远的益处。
通过正确地使用胜任能力模型，组织可以建立一个高效、高绩效的工作团队，并实现个人与组织的共同成功。
企业员工胜任力分析模型
** 制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对** 制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评： (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
(2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；65分以下为不胜任，6 6 - 7 9分为留观，8 0 - 9 0分为按程序上任，91分以上可考虑再晋升。
( 3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标) +通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成( 4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100 分记，(新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中)；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；( 5)单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4 ；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0 ．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0 ．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0 ．3( 6)、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3： 2 原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
胜任能力模型在高科技企业培训中的应用研究
岗培训 、 师傅带徒弟等形式 ， 因此针对性较差 ， 往往参加培训的
员工技能水平提升得很慢。还有的高科技企业没有根据员工相
互之间的差异 ， 有针对性地制定培训 ， 导致培训重复、 浪费。
１ 培训风 险高 ． ３
求不明确通常是 由于企业对员工 的要 求与员工对 自身 的培训 需求有差 距 ，有的企业 的培训需求是 建立在员工需求 的基础 之上 ， 因此培训往往 向员工需求倾斜。培训 的重点不 明确是指
效考核的结果运用 于薪酬策略时 ， 不仅要运用 经济报酬 ， 还要 运用非经济报酬。而对 于薪酬 的数量程度 ， 则应按照赫茨伯格 的“ 保健—— 激励 ” 理论 ， 对于员工绩 效考 核结果低于平均水平 的， 其薪酬要保证 其生 活持续下去 ， 同时给予机会 ， 帮助其改进 绩效 。同时 ， 了避 免“ 为 吃大锅饭” 对于绩效考核 较好 的员工 ， 给予奖励 。因为只有这样 ， 才能保证全员 的积极性 ， 而有利 从
往针对性不强 ， 即培训 的需求和培训的重点不 明确 。培训的需
场上容易获得合适的替代 者。因此在培训资金有限的情况下 ，
应该尽可能投入对核心技术人员 、 核心管理人员 的培训。
１２ 培 训 针 对 性 差 ．
高科技企业通常是在引进新 的技术或是部分员工技能需要 提高时才对员工开展培训工作 。 由于资金以及企业规模 的影响，
缓瞽
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胜任 能力模型在 高科技企业培训 中的应 用研 究
叶 建
攀枝 花 市烟草 专 卖局 四川 攀枝 花 ６７０ １０ ０
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
胜任力素质模型
胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
胜任素质模型内涵及其结构胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。
他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。
此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。
该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。
素质胜任模型代表一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
素质模型咨询过程：咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。
优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。
企业存在的核心问题：◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任力模型构建与应用
关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建 立或维持友善、温暖的关系或联系网络。
管理
培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵 意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之 意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色 之中。 命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有 “告诉人们做什么”的主题或语调。语调从鉴定指示到苛求甚至威胁各有 不同。
协助与服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达 出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个 人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。 顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努 力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人（但不是影响他们对支持表现者的想法）。
有很隐藏的权变性，通过行 为习惯反应，与高绩效有一 定的联系。
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skill技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
难以评价与 后天习得
易于培养 与评价
Knowledge 知识
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
• 分析式思 考 • 概念式思 考 • 技术/专业/ 管理的专 业知识
• • • •
自我控制 自信心 弹性 组织承诺
成就与行动
成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。 这个标准可能是个人自己的过去表现（积极地改善）；目标的衡量（结 果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或 甚至没有人曾经做过的事物（创新）。 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发 展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从 已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质 精确的标准。 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预 期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免 问题的发生，或创造一些新的机会。 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解， 并通过各种方式获取所需要的信息。
胜任能力模型
胜任能力模型胜任能力模型是用来评估一个人在特定职位上是否具备胜任力的工具。
它包括一系列的胜任力要素，这些要素可以衡量个人在特定职位上的工作表现。
胜任能力模型具有很多优点，它可以帮助企业招聘和选拔合适的员工，提高员工的绩效和工作满意度，促进员工的职业发展和组织的发展。
下面将详细介绍胜任能力模型及其应用。
胜任能力模型由多个胜任力要素组成，每个要素都代表着在特定职位上必要的技能、知识、经验和能力。
这些要素可以分为两类：核心胜任力要素和职位特定胜任力要素。
核心胜任力要素是在任何职位上都需要的基本能力，它们包括沟通能力、问题解决能力、团队合作能力、领导能力、创新能力和自我管理能力等。
这些要素可以衡量一个人在工作中是否能够有效地与他人沟通、解决问题、合作工作、发展自己和他人的能力。
职位特定胜任力要素是针对特定职位开发的能力要素，它们与具体职位相关，包括专业知识、专业技能、相关经验和职业素养等。
这些要素可以衡量一个人在特定职位上是否具备必要的专业知识和技能，并且能够在特定领域中做出有效的决策和解决问题。
胜任能力模型的应用范围广泛，可以在招聘、选拔、评估和发展等方面使用。
在招聘和选拔方面，企业可以根据胜任能力模型制定招聘标准，明确招聘人员需要具备的能力和素质。
通过这种方式，企业可以避免招聘到不适合的员工，提高招聘的准确性和效率。
在评估方面，胜任能力模型可以帮助企业评估员工的工作表现，包括对员工的工作情况进行定性和定量评估。
通过评估，企业可以识别员工的优势和改进的方面，并根据评估结果制定相应的发展计划和培训方案，提高员工的绩效和工作满意度。
在发展方面，胜任能力模型可以帮助员工了解自己在特定职位上的优势和不足，并制定个人发展计划和目标。
通过发展计划和培训，员工可以不断提升自己在特定职位上的能力和素质，实现职业发展目标。
胜任能力模型的优点在于它可以帮助企业和个人更有效地匹配人员和职位，提高工作表现和工作满意度。
它可以帮助企业避免招聘到不适合的员工，提高员工在特定职位上的胜任力。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。
该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。
一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。
2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。
3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。
二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。
2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。
3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。
4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。
三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。
2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。
4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。
5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。
四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。
建立岗位胜任能力模型
建立岗位胜任能力模型一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了保持竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。
而员工的胜任能力是决定企业成功的关键因素之一。
因此，建立岗位胜任能力模型对于企业来说具有重要的意义。
本文将介绍岗位胜任能力模型的构建过程，以及如何运用该模型提高员工的能力和企业绩效。
二、岗位胜任能力模型的定义岗位胜任能力模型是指针对特定岗位所必需的能力和素质的集合。
它包括员工的知识、技能、态度、价值观和个人特质等方面。
这种模型不仅能够帮助企业了解员工在特定岗位上的能力和需求，还可以为员工提供明确的职业发展路径和培训计划。
三、构建岗位胜任能力模型的过程1. 明确岗位职责和要求首先需要明确每个岗位的职责和要求，以便为构建胜任能力模型提供基础数据。
通过对岗位进行细致的分析，了解该岗位需要完成哪些工作任务，以及这些任务对员工的能力和素质有哪些要求。
2. 确定关键绩效指标根据岗位职责和要求，确定员工在工作中需要达到的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量员工的工作表现和企业的绩效水平。
通过对关键绩效指标的分析，可以进一步确定员工需要具备的能力和素质。
3. 收集数据和分析结果通过调查问卷、面试、观察等方式收集员工在工作中表现出的能力和素质数据。
然后对这些数据进行深入分析，找出每个岗位所需的关键能力和素质。
同时，还需要了解员工在哪些方面存在不足，为后续的培训和职业发展提供依据。
4. 制定胜任能力模型根据分析结果，制定每个岗位的胜任能力模型。
该模型应该包括员工所需的知识、技能、态度、价值观和个人特质等方面。
同时，还需要为员工提供明确的职业发展路径和培训计划，以便提高他们的能力和素质。
四、运用岗位胜任能力模型提高员工能力和企业绩效1. 制定个性化的培训计划根据员工的个体差异和岗位胜任能力模型的要求，为每个员工制定个性化的培训计划。
通过针对性的培训，可以提高员工在知识、技能、态度和价值观等方面的不足，帮助他们更好地适应工作环境和提高工作效率。
组织行为学阅读文库 胜任力和胜任模型
胜任力和胜任模型一、胜任力1、形成背景20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。
许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。
1973年，麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。
文章指出:传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。
确定胜任力的过程需要遵循两条基木原则:(1)能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。
(2）判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
2、什么是胜任力“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
岗位胜任力模型
开发阶段
验证阶段
审视企业的 战略是什么？
制定、实施 战略计划的 关键环节有 哪些？
与关键环节 相关的核心 职位有哪些？
选定职位 选择绩优人员 战略演绎 行为事件访谈 收集数据、信息归
类与编码 提炼胜任力项目
建立胜任力模型
对胜任力模 型进行评估 与验证
选择标杆企 业进行比较
确认胜任力 模型
应用阶段
战略性人才规 划
人员甄选调配 绩效了 薪酬管理 培训开发 核心人才管理 继任者计划 并购中的HRM
23
整理课件
整理课件
准备阶段
1、组织所处的情境是什么？ 包括组织文化、组织的发展阶段、所处的市场环
境和客户群体、组织的劳动关系状况及组织自身 的管理优势和劣势
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例：不同发展阶段的领导者胜任力模型
3
整理课件
心理学派：该学派从行为的影响因素角度界定胜 任力。该学派认为胜任力是导致个体产生高绩效 的一系列知识、技能、动机、社会角色和自我形 象的综合体。
心理学派认为胜任力的作用是提高个体在工作情 境下的绩效表现，而不是学业或其他行为表现。
管理学派：该学派从组织竞争优势角度界定胜任 力。
认为它是获取组织竞争优势的必备要素，其关注 的是组织战略层面的胜任力，而不是个体层面。
能、组 整合能 战略思
造性、 业技能
织技能 力等 维、变
务实等 等
等
革能力、
勇气等
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整理课件
准备阶段
2、组织的发展战略和核心竞争力是什么？ 一个科学的胜任力模型必须包括那些能够支撑组
织发展战略和提升组织核心竞争力的关键要素。
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发展战略 突破式增长战略
突破式回报战略
浅谈胜任力模型
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
创新学习：自主学习，寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 习惯运用现有的方法与步骤
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
1.定义绩效标准 2.选取分析样本 3.获取胜任能力的数据 4.建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
31 确定职位的主要职责 2 描述职责涵盖的工作内容
3 每项内容体现的工作行为
4 汇总行为形成能力描述
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资 源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（ 如英语读写能力、计算机操作能力）； 角色定位——对职业的预期, 想做些什么 价值观——对周围事物重要性的认识（ 如认为赚钱是最重要的）； 自我认识——对自己的认识和看法（如 认为自己是某一领域的权威）； 品质——持续而稳定的行为特征； 动机——决定外显行为的内在稳定的想 法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉） 。
• 3.其他胜任力模型
• 除了一般的胜任力模型外, 还有针对行业、层级、职 能的胜任力模型, 如经理人胜任力模型, 就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说: 为相应岗位在招 聘与选拔、培训与开发、绩效 评估与综合胜任力测评、薪酬 管理、职业生涯管理等人力资 源管理工作上提供参考信息。
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型的定义胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！解释一：胜任力模型的具体含义是：对于组织或企业中的某个职位，根据其职责要求，集中表示完成该职责所需的能力支持要素！它可以指定从事该职位的人员需要具备哪些能力才能很好地完成该职位的职责！它也是人们自我发展和学习的指标。
同时，人力资源管理人员或直线经理可以根据该模式为员工提供有针对性的在职咨询！使从事该职位的员工或人员具备所需的能力！该模型还可以作为人力资源经理对员工和从事该职位的人员进行职业生涯规划的依据，以及培训规划的依据和信息来源！解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
1.成就和行动系列，包括四个质量要素：成就动机、主动性、对质量的关注、顺序和准确性、收集信息的意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3.影响和影响家庭，包括三个要素：影响、关系构建能力和组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5.认知家庭，包括三个要素：分析思维能力、概念思维能力、技术、职业和管理专长6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：1.所谓影响力，是指最好的管理者会利用合理的影响力和影响力来改善公司的运营，而不是试图为个人谋利。
影响和影响的一般表现是：注重个人影响，试图建立个人信用，或使他人保留对自己的特定印象；考虑到他们的一些言行对他人的影响，有时优秀的管理者也非常关心公司的声誉，但他们更关心自己的个人声誉或他们想给他人留下的印象。
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XX科技发展有限公司胜任能力模型报告目录1 胜任能力模型概述 (1)1.1 胜任能力 (1)1.2 胜任能力模型 (2)2 XX科技胜任能力模型建立 (4)2.1 方法 (4)2.1.1 工具方法 (4)2.1.2 过程方法 (4)2.2 建模过程 (4)2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4)2.2.2 建模准备 (5)2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5)2.2.4 胜任能力初步选择 (7)2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19)2.2.6 员工胜任能力试评估 (20)2.2.7 调查结果与分析 (22)2.2.8 胜任能力权重设置 (27)2.3 胜任能力模型建立 (28)2.3.1 全员核心胜任能力 (28)2.3.2 序列通用胜任能力 (32)2.3.3 序列专业胜任能力 (48)2.4 小结 (71)1 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。
胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：1. 知识——某一职业领域需要的信息；2. 技能——掌握和运用专门技术的能力；3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价；5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。
而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。
近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。
胜任能力具有三个重要特征：1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2. 与任务情景相联系，具有动态性；3. 能够区分业绩优秀者与一般者。
只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。
1.2 胜任能力模型胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
胜任能力模型近年来在人力资源管理中得到很高的重视，在国际和国内先进的企业中得到普遍接受和广泛运用，尤其对于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式。
胜任能力模型有两个层面：1. 胜任能力组成结构。
采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。
2. 胜任能力等级描述结构。
胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。
胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。
它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。
全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。
序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。
序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。
XX科技是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群来确定所需的序列通用胜任能力。
序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。
序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。
在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。
同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。
测评的结果必须能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任能力模型发挥作用的领域主要有：1. 向员工传达企业价值观和标准；2. 分析和改进企业文化；3. 招聘和选拔员工；4. 职业生涯管理；5. 员工考核；6. 薪酬管理；7. 员工培养计划。
2 XX科技胜任能力模型建立2.1 方法胜任能力模型构建的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任能力模型。
胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。
XX科技公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法：2.1.1 工具方法问卷法。
通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。
访谈法。
在项目前期和模型建立过程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解XX科技员工所需胜任能力信息。
专家描述。
由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各等级的行为特征，保证胜任能力层次的准确性。
2.1.2 过程方法对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特征的得分及业绩分数进行相关分析和差异显著性检验，找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征，并且设置适当的胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而建立XX科技的员工胜任能力模型。
2.2 建模过程2.2.1 明确公司战略和组织模式项目进行过程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程并提出有关建议。
可以明确，XX科技未来若干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及其用户提供软件和硬件产品服务；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增长机会。
为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确定，各职系和职位职责已经明确，其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力，增强客户服务能力和各部门的专业能力。
这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能力模型提供了指导。
2.2.2 建模准备（1）成立专家组。
专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括XX国际副总裁王保华、XX研究院电子政务部部长杨德顺和XX奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括XX科技总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知XX科技的业务与管理情况，或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。
（2）胜任力管理介绍。
北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。
2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对XX科技公司员工胜任能力进行初步选择。
参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。
提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源：（1）XX科技职位说明书调查；（2）企业一般胜任能力资料；（3）软件行业相关胜任能力资料；上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖XX科技公司所需员工胜任能力（详见《XX科技员工胜任力调查表》）。
根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类：（1）成就与行动类胜任能力成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。
该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为，都或多或少地实践着影响他人的能力，以及为达成目标而运用的信息搜集能力（2）个人效能类胜任能力个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。
该类的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征类发挥作用。
个人效能类包括自我控制、自信、应变能力、组织承诺四类胜任特征。
自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现；应变能力可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。
（3）帮助与服务类胜任能力帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。
该类的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力类与管理类的胜任特征发挥作用。
该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。
（4）冲击与影响类胜任能力冲击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。
该类的胜任特征可以作为其他特征类发挥作用的基础，包括帮助与服务类、管理类和成就与行动类等。
该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。
也就是说，如果利用冲击与影响类中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值。
该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。
（5）管理类胜任能力管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响胜”任特征种的一组特殊的才能。
通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。
（6）认知类胜任能力认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。
认知类的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力类与管理类发挥作用的基础。
认知类包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征。
按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求以及XX科技岗位性质，将公司人员分成四个职系：（1）管理职系。
包括公司高层和中层管理人员，即：公司总经理、执行总经理、各部门经理、财务&商务组主管和人力资源&行政组主管、区域分公司经理。