第9章 绩效管理
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
101《绩效管理》教案
教案：10-1《绩效管理》第一章：绩效管理概述一、教学目标1. 了解绩效管理的概念和重要性。
2. 掌握绩效管理的目标和原则。
3. 理解绩效管理的流程和环节。
二、教学内容1. 绩效管理的定义和作用。
2. 绩效管理的目标和原则。
3. 绩效管理的流程和环节。
三、教学方法1. 讲授法：介绍绩效管理的概念和作用。
2. 案例分析法：分析实际案例，理解绩效管理的原则和流程。
四、教学准备1. 准备相关绩效管理的PPT课件。
2. 收集一些绩效管理的实际案例。
五、教学步骤1. 引入绩效管理的概念，让学生了解绩效管理的重要性。
2. 讲解绩效管理的目标和原则，让学生掌握绩效管理的基本要求。
3. 分析绩效管理的流程和环节，让学生了解绩效管理的具体操作。
4. 通过案例分析，让学生更好地理解绩效管理的应用和实践。
六、作业与评估1. 让学生课后总结绩效管理的心得体会，加深对绩效管理的理解。
2. 对学生的作业进行评估，了解学生对绩效管理的掌握程度。
第二章：绩效计划制定一、教学目标1. 掌握绩效计划制定的概念和作用。
2. 理解绩效计划制定的原则和步骤。
3. 学习绩效计划制定的方法和技巧。
二、教学内容1. 绩效计划制定的定义和作用。
2. 绩效计划制定的原则和步骤。
3. 绩效计划制定的方法和技巧。
三、教学方法1. 讲授法：介绍绩效计划制定的概念和作用。
2. 案例分析法：分析实际案例，理解绩效计划制定的原则和步骤。
3. 小组讨论法：分组讨论，学习绩效计划制定的方法和技巧。
四、教学准备1. 准备相关绩效计划制定的PPT课件。
2. 收集一些绩效计划制定的实际案例。
五、教学步骤1. 引入绩效计划制定的概念，让学生了解绩效计划制定的重要性。
2. 讲解绩效计划制定的原则和步骤，让学生掌握绩效计划制定的基本要求。
3. 分析绩效计划制定的方法和技巧，让学生了解绩效计划制定的具体操作。
4. 通过案例分析和小组讨论，让学生更好地理解绩效计划制定的应用和实践。
华工人力资源管理随堂练习
第一章人力资源与人力资源管理概述1. 人力资源的实质是( B )。
A。
具有劳动能力的人口的总称 B.人所具有的脑力和体力的总和 C.生产中最活跃的能动资源D。
形成财富的源泉2. 下列有关人力资源与人力资本的关系描述不正确的是（D ).A.人力资本是对人力资源开发性投资形成的结果B。
人力资源是一个存量概念C.人力资本兼有流量和存量的概念D。
人力资源理论是人力资本理论的基础3。
人力资源管理的功能不包括( D ）.A.吸纳B.维持C。
激励 D.安置4。
战略性人力资源管理的普适性观点强调（C )。
A。
力图寻找能使组织绩效最大化的人力资源管理模式B。
采取不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务C。
人力资源管理实务与组织绩效之间存在正向的线性关系D。
人力资源管理实务与组织绩效之间不是线性关系5. 人力资源的概念由（B ）首先正式提出并加以明确界定。
A。
约翰？康芒斯 B.彼得？德鲁克 C.西奥多?舒尔茨 D.加里？贝克尔6。
下列说法错误的是( A ）。
A。
人力资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量B。
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量C。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人D.人才资源是人力资源的一部分,即优质的人力资源7. 在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位,是劳动过程中最积极、最活跃的因素,这一观点体现了人力资源的（A ）。
A.能动性B。
时效性 C.社会性 D.可变性8。
下列有关战略性人力资源管理的特征的说法正确的是（C )。
A。
战略性是战略性人力资源管理的核心要求B。
系统性强调所有的管理者都是人力资源管理者C.匹配性包括横向匹配和纵向匹配两个方面D.动态性要求组织文化必须具备创新求变的活力9。
在人力资源职能体系中,处于核心地位的是（C )。
A。
人力资源规划B。
员工关系管理C。
绩效管理D。
薪酬管理第二章人力资源管理的理论基础1。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
GBT19001-2015新版标准论述题及答案
各位好友自己整理的答案供参考质量管理体系审核员2015版标准转换阐述题一、审核员在企业依据2015版新标准审核质量管理体系时，应从哪些方面关注企业的质量管理体系是否应用了基于风险的思维1）审核4章节的组织环境：企业是否确定风险和机会，并策划和实施适宜的措施去应对。
2）审核5章节的领导作用：最高管理者采取何种方式促进企业各层次使用过程方法和基于风险的思维，在展示以顾客为关注焦点的领导作用和承诺是否确定和应对确保影响产品和服务的符合性及增强顾客满意的能力的风险和机会。
3）审核6章的策划：企业是否确定所应对的风险和机遇，策划相应的措施，并将措施整合进质量管理体系过程并实施，评价这些措施的有效性。
4）审核7章的支持：企业应确定并提供应对风险和利用机遇的必要资源，并保证其意识、能力符合应对风险和利用机遇的需要。
5）审核8章的运行：企业需是否关注实施产品和服务形成的全过程中的风险和机遇管理，在策划、实施和控制满足产品和服务要求所需的过程时是否实施第6章所确定的措施。
6）审核9章绩效评价：企业是否对风险和机会所采取措施的有效性进行分析评价，是否作为管理评审输入7）审核10章改进：企业是否通过不合格及纠正措施的实施，在需要时更新策划期间确定的风险和机遇，并考虑管理评审的输出确定部分改进的需要和机会。
二、2015版新标准8.4外部提供过程、产品和服务的控制与ISO9001：2008标准7.4采购是有区别，若有区别，主要体现在标准的哪些方面1、2015版新标准8.4外部提供过程、产品和服务的控制与ISO9001：2008标准7.4采购有区别2、区别主要体现在标准的如下方面1）用2015版8.4条款“外部提供的过程、产品和服务”取代2008版7.4“采购”，包括2008版4.1“外包过程”控制，进一步明确了控制对象和范围；2）2015版采购不仅对产品控制，增加了对外包过程和外部提供服务的控制要求，应确保其提供的过程保持在组织的质量管理体系的控制之中，并对输出结果控制；3）强调了组织要关注外部供方为组织提供的产品和服务的绩效。
atf16949标准第9章绩效评价
9 绩效评价
9.1 监视、测量、分析和评价 9.1.3 分析和评价
组织应分析和评价通过监视和测 量获得的适宜数据和信息。
应利用分析结果以评价： a）产品和服务的符合性； b）顾客满意程度； c）质量管理体系的绩效和有效 性； d）策划是否得到有效实施； e）针对风险和机遇所采取措施 的有效性； f）外部供方的绩效； g）质量管理体系改进的需求。
组织应保持过程变更生效日期的记录。
9 绩效评价
9.1 监视、测量、分析和评价 9.1.1 总则
9.1.1.2 统计工具的确定
组织应确定统计工具的恰当使用。组织应验证产品质量先期 策划（或等效策划）过程中包含了适当的统计工具，作为策划的 一部分，并且适当的统计工具还包含在设计风险分析（如DFMEA） （适用时）、过程风险分析（如：PFMEA）和控制计划中。
1. GB/T19010-2009《质量管理 顾客
满意 组织行为规范指南》
2. GB/T19012-2009《质量管理 顾客
满意 组织处理投诉指南》
3. GB/T19013-2009《质量管理 顾客
满意 组织外部争议解决指南》
4. GB/Z 27907-2011《质量管理 顾客
满意 监视和测量指南》
获得满足程度的感受。组织应确定
➢ 市场占有率分析 ➢ 好评
这些信息的获取、监视和评审方法。 ➢ 投诉
注：监视顾客感受的例子可包括顾客
➢ 保修索赔 ➢ 经销商报告
调查、顾客对交付产品或服务的反馈、 ➢ 社会媒体，如网站、留言板
顾客会晤、市场占有率分析、赞扬、担 ➢ 发票查询
保索赔和经销商报告。
➢ 出版的信息，如报纸或杂志 二、参见标准
汽车质量管理体系标准 IATF 16949:2016
绩效管理制度word
绩效管理制度word一、绩效管理制度的定义绩效管理制度是指利用各种管理手段和方法，对员工进行全面、客观、定期和持续的评估和跟踪，以实现员工绩效和组织业绩之间的有效对应关系，从而使组织的战略目标得以实现的管理制度。
绩效管理制度主要包括目标设定、评价标准、绩效评估、激励措施等内容，通过这些内容的落实和执行，可以实现员工的绩效提升和组织的整体绩效提升。
二、绩效管理制度的目的1.激励员工：通过绩效管理制度，可以激励员工更加努力地工作，提高绩效水平，实现个人价值和组织价值的双赢。
2.提高工作效率：通过对员工的绩效进行评估和监控，可以及时发现问题和不足，促使员工及时调整和改进工作方法，提高工作效率。
3.实现战略目标：绩效管理制度能够将员工的绩效目标和组织的战略目标有机结合起来，帮助组织实现长期发展和战略目标。
4.建立公平公正的工作环境：通过绩效管理制度的实施，可以建立公平公正的评价机制，避免人为主观因素的干扰，确保员工的权益得到保障。
5.提高员工满意度：通过绩效管理制度，员工可以清晰地了解自己的工作表现和发展方向，增强工作动力和自信心，提高员工对组织的认同感和满意度。
三、绩效管理制度的原则1.科学性原则：绩效管理制度要建立在科学的基础上，评价标准和方法要客观、合理、可操作，符合员工的实际工作情况。
2.公平性原则：绩效管理制度要建立在公平的原则上，评价程序和标准要公正、公开、透明，避免主观评价和人为干扰。
3.激励性原则：绩效管理制度要与激励机制相结合，对绩效优秀的员工给予奖励和提升机会，激发员工的工作积极性。
4.可操作性原则：绩效管理制度要具有操作性和可行性，评价标准和方法要简单明了，易于员工理解和执行。
5.持续性原则：绩效管理制度要是一个持续、持久的过程，不仅仅关注短期绩效，更要关注长期绩效，激发员工的持续努力和创新。
四、绩效管理制度的过程1.目标设定阶段：在这个阶段，员工和上级经理共同商定并明确员工的工作目标和绩效指标，明确工作任务和责任，制定工作计划和行动方案。
第9章 绩效管理
选择正确的领导方式 与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了 解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信 息并及时调整。
沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行 哪些调整等等。
持续的沟通有两种方式：
为” 。 坎贝尔认为“ 绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影
响” 。 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员
确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重
应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化
绩效计划的主要内容
绩效考核目标体系的构建
绩效考核周期的确定
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作 要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩 效标准组成。
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的 事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩 效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一 致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
薪酬绩效管理制度方案(5篇)
薪酬绩效管理制度方案（5篇）薪酬绩效管理制度方案（精选篇1）第1章总则第一条目的为了充分发挥员工的乐观性和制造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，根据国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，依据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。
第二条指导思想一、根据各尽所能，按劳安排的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。
二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工酬劳，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。
三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简洁劳动与简单劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。
第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。
第2章薪酬办法第一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。
一、基本工资根据员工身份、学历、职称、工作年限确立。
基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。
二、岗位工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重确立。
不同岗位的员工，岗位工资不同。
依据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。
三、绩效工资根据上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
第二条管理类人员岗位设置一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。
二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：帮助办理部门一项或多项管理工作。
三、管理类一~二岗薪酬根据董事会相关规定执行。
自考-05963绩效管理
05963绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4.通常，绩效管理主要关注的是人员个体绩效。
5.影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
二，系统分析，从系统角度，将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景。
个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。
情景因素主要分为工作任务特征（工作任务内容相关性、稳定性和连贯性影响工作绩效，这是指工作任务特征的一致性）、工作目标特征（工作目标的专一性是指工作目标是否明确指定、相对稳定）、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。
绩效管理制度
绩效管理制度第一章：总则第一条：宗旨为有效完成公司各项工作目标，充分了解和评价员工的工作绩效，提高公司人力资源管理和配置的有效性，通过科学考核发现和使用人才，为员工提供一个积极、竞争和有组织的工作环境，专门设计了这个系统。
第二条：绩效管理的定义、表现形式和主要作用1、绩效管理的核心是确保企业目标和使命的实现、组织的发展、员工的发展。
2、绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
绩效考核（以下简称“考核”）是指运用系统的方法和原则，对员工在工作中的工作行为和工作结果进行评价和衡量。
3、考核的最终目的是提高员工的工作绩效，以实现企业的经营目标，提高员工的满意度和未来的成就感。
4、考核结果主要用于压力传递、薪酬管理、岗位调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
第三条：绩效管理的价值和作用1、确定职工工资、奖金和福利待遇的重要依据；2、确定员工职务晋升、工作分配、辞退、裁员的重要依据；3、获得专业培训（技能）和可能发展的主要依据；4、激励后进，鼓励上进；5、改善员工沟通，加强团队精神，提高企业竞争力。
第四条：适用范围苏州凯文克莱服饰贸易有限公司各级部门及全体员工第二章：绩效管理的方法、内容和基本方法第一条：绩效管理之道1.量化管理与考核。
即量化工作目标，细分工作任务，然后通过考核评价衡量组织工作的成果。
2.过程管理和评估。
它是一种考核方法，将预设的工作目标分解，对进度和过程进行管理，然后通过考核评价来衡量增量工作的结果。
第二条：绩效管理的内容1、绩效管理的内容主要涉及绩效考核具体内容的管理和绩效考核具体结果的管理。
2、绩效考核的具体内容因情况而异，绩效考核的具体结果也根据各岗位的具体绩效而有所不同。
3、绩效考核的具体内容为各岗位绩效标准，绩效考核的具体结果为按照各岗位绩效标准对各岗位实际工作的评价。
4、绩效评价的内容从两个方面进行：一是客观的工作绩效，二是主观的工作绩效；考核比例结合岗位性质和岗位具体薪酬结构确定。
P3.第9章 物流绩效管理
基准--平衡记分卡法（BBSC）
将基准化(Benchmarking)法与平衡计分卡法 (BSC)有机结合起来，并转换为用于物流绩效 评价的系统工具，称其为基准----平衡物流记分 卡(BBSC)法。
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角度
财务角度
目 标 标 指 践 实 佳 进 最 改
第9章 章 物流绩效管理
物流绩效管理概述 物流绩效指标体系构建 物流绩效评价方法
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9.1物流绩效管理概述 物流绩效管理概述 9.1.1绩效、绩效评价及绩效管理 绩效、 绩效 绩效
业绩和效率
业绩：企业实现经营目标 并满足股东、客户及其它 外部利益相关者需求程度 的度量 效率：多指企业内部运营 水平，即对企业将人力、 物力等资源转换成产品与 服务的度量
供应链计划形成过程及物流目标与物流绩效的关系
企 业 总 体 供 应 链 绩 效 战 略
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物流战略
物流绩效 计划
物流目标 物流绩效 流程目标 流程绩效 合作企业目标 合作企业绩效
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KPI分析
注入 建立绩效评价指标体系
注入
KPI分析
确定各绩效指标权重
物流绩效实施 物流绩效评价 物流绩效反馈及 改进
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ROF评价方法
比蒙(Beamon) 1999年提出的评价供应链绩效的 新方法。使用了三个方面的绩效评价指标来反 映供应链的战略目标，即资源（resources）、 产出（output）和柔性（flexibility），这三类指 标都具有各自不同的目标。
资源评价指标是反映高效生产的关键所在 产出评价指标要求达到较高的水平以保持供应链的 增值性 柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的 要求。
商学院绩效管理三习题库
预习题 1、绩效管理中管理者的技能主要体现在哪些方面？ 2、你认为管理者的哪项技能最重要？ 3、绩效辅导对管理者的要求有哪些？ 4、绩效辅导对员工的要求有哪些？
5、在你所经历的绩效辅导当中，有哪些绩效辅导类型？ 6、绩效辅导的实施需要考虑哪些因ห้องสมุดไป่ตู้而差异化？ 7、绩效开发活动记录的内容主要集中于哪些方面？ 8、绩效反馈与绩效辅导的关系是什么？ 9、解雇面谈的难度在哪里？ 复习题 1、管理者为有效管理下属绩效需具备的关键技能有哪些？ 2、实施绩效辅导的四项基本指导原则是什么？ 3、绩效辅导的主要职能有哪些？ 4、绩效辅导的风格有哪些？适用情境是什么？ 5、绩效辅导的基本流程是什么？ 6、如何做好员工绩效开发活动的记录？ 7、如何做好员工绩效活动的反馈？ 8、绩效审议会议实施中应注意的问题有哪些？ 9、如何做好惩戒程序与解雇面谈？ 练习题 1、案例研究 9-1：罗伯特.伊顿是个好教练吗？ 2、案例研究 9-2：你的绩效辅导风格是什么？ 3、案例研究 9-3：避免员工的防御性 4、案例研究 9-4：绩效记录建议
复习题 1、绩效管理与绩效评价的区别是什么？ 2、良好的绩效管理体系对企业、对管理者、对员工分别有哪些好处？ 3、绩效管理实施不佳对企业、对管理者、对员工分别有哪些坏处？ 4、报酬体系的内容有哪些？分别是怎样确定的？ 5、报酬体系与绩效管理的关系是怎样体现的？ 6、绩效管理体系的多重目的包括哪些？ 7、理想的绩效管理体系具备的特征有哪些？ 8、绩效管理与其他人力资源管理职能有什么关系？
练习题 1、案例研究 2-1：职位分析练习 2、案例研究 2-2：绩效管理过程在欧米茄公司出现连接中断 3、案例研究 2-3：加纳大学的绩效管理
第四章 界定绩效及选择绩效衡量方法
(完整版)全员绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立激励与约束、权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公司经营计划目标的实现。
全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制定本管理办法。
第二条适用范围本规定适用于所有正式员工（除总经理指定不按照此考核办法考核的人员外）。
第二章考核原则第三条全体人员按照月度考核工作绩效原则，员工绩效工资核算以绩效考核结果为依据，工作绩效结果按月评价、按月统计核算，按月度兑现。
第四条公司绩效与员工绩效挂钩原则。
即公司经营计划的执行结果与员工绩效考核结果挂钩，以月度财务审计结果为依据，进行月度绩效考核。
第五条考核导向和公平公正原则。
即通过考核引导员工用最大的努力最优的办法获得最高的工作效率。
考核过程必有考核人和被考核人达成一致，体现公平公正。
第三章考核机构第六条行政人事部：全面负责绩效管理的设计、组织实施，督促、检查、指导、培训和修订等工作。
第七条各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，根据本部门工作性质和特点，将绩效考核制度细化，确定各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作效率和工作实绩。
第四章考核时间第八条公司实行次月核算上月工作绩效评价得分、月度考核汇总评分工作于次月8 号之前完成。
第九条公司为专项工作可以开展不定期/ 定期专项考核。
第五章绩效工资第十条绩效工资即为岗位绩效工资。
第六章考核内容第十一条考核内容及各岗位所占比例：考核内容（kpi ）必须来源于当月工作计划和岗位职责，KPI 指标必须涵盖当月工作重点（一）工作计划关键指标绩效评价（KPI）1. 工作计划绩效评价侧重于员工的工作结果导向，以事实反映员工的业绩，主要指员工工作计划的完成程度及完成效果情况，即由员工根据岗位职责、工作计划进行总结回顾，对照实际完成情况由上级进行评价的形式。
9章绩效管理成本与效益分析
3、EVA模型的建立
税后净营业利润减去资本成本后，得出的是经济增加 值的数值，这个过程就是经济增加模型的建立过程。
四、绩效考核应用与评估平衡计分卡法
绩效管理的方法直接影响到绩效的成效评估的成效和评 估结果的正确性。评估方法应该有代表性，必须具备信 度和效度，并能力组织所接受。
（3）内部过程——要想顾客满意，企业必须改进内 部过程，从而使顾客满意；
（4）学习与成长——要想使内部过程得到改进，企 业必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
五、绩效考核的应用
3、常见习几种评定者存在的问题
4、考核的准确度
11 醉翁亭记
1．反复朗读并背诵课文，培养文言语感。
2．结合注释疏通文义，了解文本内容，掌握文本写作思路。
3．把握文章的艺术特色，理解虚词在文中的作用。
4．体会作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、导入新课范仲淹因参与改革被贬，于庆历六年写下《岳阳楼记》，寄托自己“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的政治理想。实际上，这次改革，受到贬谪的除了范仲淹和滕子京之外，还有范仲淹改革的另一位支持者——北宋大文学家、史学家欧阳修。他于庆历五年被贬谪到滁州，也就是今天的安徽省滁州市。也
1、收益的特征 绩效考核作为绩效管理的核心环节，其收益具有 ①间接性；②滞后性；③长效性；④多效性等特征
2、绩效管理的收益计量
（1）便于管理 （2）激励作用 （3）加大组织承诺 （4）提升企业文化 （5）减少资源浪费
3、析
1、EVA的内涵
经济增加值（Economic Value Added , EVA)是基本 经济利润基础上的衡量企业经营业绩的一种指标。 作为一种系统的企业业绩考核指标，它考虑了企业 全部资金来源的成本，即债务资本成本和权益资本 成本，从而EVA体现了企业在某个时期创造或损坏 了的财富价值量，真正成为所定义的利润。
第九章 目标与关键成果(OKR)技术及其应用 《绩效管理》PPT课件
关于OKR
OKR，是一套帮助企业、团队与个人明确发展目 标、跟踪工作进展的管理工具。它由英特尔公司 发明，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业 进行目标与绩效管理的一种新的尝试。
OKR的核心是帮助企业找到对其发展最关键的方 向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重 要的地方取得突破。
3
关于OKR
的关键结果。
5
关于OKR的目标
OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出极具挑 战性和追踪意义的方向。OKR强调通过企业对自 身业务、资源和外部市场、竞争对手的分析，找 到能够让企业在竞争中制胜的方向，并持续聚焦 在这个方向上，寻求突破，因此OKR倾向于在正 确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超 出预期的结果。相比于KPI关注有能力完成的指标 ，衡量OKR设计得是否理想的一条重要标准，就 是目标是否具有挑战性和超越性。
第9章 目标与关键成果（OKR）技术及其应用
0
OKR的概念
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成 果技术，又称“目标与关键成果法”。Paul R. Niven在其 关于OKR的书中，将OKR定义为“一个重要的思考框架与 不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做 出可衡量的贡献”。 目标与关键成果技术是一种程序或过程，它是根据组织 的使命愿景，通过组织内部的协商与决策，明确组织在一 定时期内的目标以及该目标产生的可衡量的关键结果，由 此帮助组织中的成员明确目标及努力的方向，并将这些关 键结果的完成情况作为考核组织绩效的标准。
1
关于OKR
OKR（Objectives and Key Results），中文翻译 为“目标与关键结果”。
在 《 OKR ： Driving focus, alignment and engagement with OKRs 》 一 书 中 ， Niven 与 Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和 持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力 ，推动企业不断前进”。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理
一、什么是绩效？绩效的含义P6-7（一）通用含义：绩效是工作结果与工作行为的统一。
（二）绩效的特征：（1）多因性。
指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E），P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。
（2）多维性。
指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。
（3）动态性。
指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
第二章一、绩效管理和绩效考核的区别P19（一）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；（二）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；（三）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；（四）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段；（五）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；（六）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
二、绩效管理的概念P18绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。
该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。
三、绩效管理的作用P20-21（一）有效弥补绩效考核的不足（二）绩效管理可以有效地促进质量管理（三）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化（四）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突（五）绩效管理可以节约管理者的时间成本（六）绩效管理可以促进员工的发展四、末位淘汰制（强制分布法）——GE活力曲线Vitality Curve ，10%淘汰率法则）（一）思想：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力（二）提出者：GE公司前CEO杰克-韦尔奇（三）原理：按照正态分布原理，将员工分为3类，业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）（四）强制分布法：考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。
绩效管理作业(第6-9章)-答案
1.下列不属于学习与成长指标的是（）：• A 制造改善情况、废料降低情况• B 财务系统状况• C 员工提案改善建议次数• D 员工能力正确答案:B2.绩效考核与管理核心是（）• A 关键绩效指标责任的落实• B 绩效沟通与反馈• C 高层领导的重视• D 全员的积极配合正确答案:A3.绩效考核时供考核双方使用的最简洁、最明确的沟通语言是（）：• A 数字化• B 非量化• C 动态化• D 量化正确答案:D4.标杆超越是一个强调（）的工具：• A 内向型• B 外向型• C 主动型• D 被动型正确答案:B5.团队存在的基础，团队凝聚力的源泉，团队能够成功的关键都在于（）：• A 合理的组织结构• B 有魅力的领导者• C 互补的性格特质• D 共同的目标正确答案:D6.标杆超越是国外（）发展起来的一种新型的经营管理方法：• A 19世纪70年代• B 19世纪80年代• C 20世纪70年代• D 20世纪80年代正确答案:D7.关键绩效指标的选择中，一切指标完成的最终结果必须是（）• A 组织目标的实现• B 顾客满意• C 管理无障碍• D 增加股东价值正确答案:D8.目标管理强调（）：• A 自我控制• B 管理控制• C 行为控制• D 过程控制正确答案:A9.目标管理的传播顺序为（）：• A 日本到美国再到西欧• B 西欧到日本再到美国• C 美国到日本再到西欧• D 西欧到美国再到日本正确答案:C10.下列不属于组织类指标的是（）• A 员工总数• B 部门管理费用• C 培训覆盖率• D 员工满意度正确答案:B11.目标管理中设置的目标不超过（）个：• A 3• B 4• C 5• D 6正确答案:C12.组织的核心管理工作是（）• A 绩效考核• B 绩效管理• C 财务管理• D 人力资源管理正确答案:B13.利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标适用于（）：• A 当团队的存在主要是为了满足客户的需求时• B 当团队的存在主要是为了满足股东的需求时• C 当团队的存在主要是为了满足员工的需求时• D 当团队的存在主要是为了满足任务的需求时正确答案:A14.目标管理是由（）最先提出的：• A 泰勒• B 德鲁克• C 法约尔• D 布莱克正确答案:B15.绩效改进计划可通过（）方式进行• A 组织结构图• B 方格图• C 非正式组织• D 绩效改进责任矩阵正确答案:D16.运用标杆超越设计绩效考核体系的优势在于建立以（）为关注点的绩效考核标准：• A 绩效考核• B 绩效沟通• C 绩效评估• D 绩效改善正确答案:D17.选择营运类指标应不超过（）个• A 4• B 5• C 6• D 7正确答案:C18.关键绩效指标应基于对（）目标的分解• A 部门• B 员工• C 客户• D 战略正确答案:D19.迄今为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有（）公司的采用了平衡记分卡：• A 20%• B 30%• C 40%• D 50%正确答案:C20.财务业绩评价时期不包括（）：• A 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段• B 简单成本业绩评价阶段• C 以财务指标为主的业绩评价阶段• D 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段正确答案:B21.绩效目标设定时，用（）分解目标：• A 鱼刺法• B 剥洋葱法• C 冰山法• D 网络图法正确答案:B22.团队的广泛使用，从根本意义上来说是为了（）：• A 调节员工关系• B 活跃办公气氛• C 保证组织的高效率• D 节省管理成本正确答案:C23.最早运用标杆超越法的是（）：• A 美国施乐公司• B 英国广播公司• C 中国海尔集团公司• D 日本松下电器公司正确答案:A24.企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因是（）的变化：• A 组织结构• B 经营环境• C 市场环境• D 客户心理正确答案:B25.知识型工作者的特点在于（）：• A 以脑力劳动为主• B 他们比老板更了解自己的工作• C 以体力劳动为主• D 他们对自己工作的了解不如老板正确答案:B26.平衡记分卡设置的指标一般有（）：• A 10-15• B 15-20• C 15-25• D 20-30正确答案:C27.关键绩效指标对组织战略的实现起到（）作用• A 导向• B 关键• C 承上启下• D 基础正确答案:A28.企业业绩评价指标体系的演进未经历（）阶段：• A 业务业绩评价时期• B 创新时期• C 财务业绩评价时期• D 成本业绩评价时期正确答案:A29.平衡记分卡使用中，绩效考核的地位已经上升到组织的（）层面：• A 战略• B 管理• C 操作• D 实践正确答案:A30.企业业绩评价指标体系的创新时期始于20世纪（）年代：• A 70• B 80• C 90• D 60正确答案:C31.对团队的考核就是对团队（）的考核：• A 领导• B 成员• C 服务• D 绩效正确答案:A32.绩效改进计划一般要从改善（）入手• A 管理者管理水平• B 员工素质• C 人力资源状况• D 沟通方式和方法正确答案:C33.利用组织绩效目标确定团队绩效的测评指标适用于（）：• A 当团队的组建主要是为了帮助组织改进绩效指标时• B 当团队的组建主要是为了帮助组织提高经济利润时• C 当团队的组建主要是为了帮助组织改善客户关系时• D 当团队的组建主要是为了帮助组织提升管理水平时正确答案:A34.传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对（）的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境：• A 固定资产• B 流动资产• C 资本资产• D 无形资产和智力资产正确答案:D35.利用绩效金字塔确定团队绩效的测评指标的出发点是（）：• A 明确绩效考核的责任• B 明确绩效的层次• C 明确组织任务的分工• D 明确管理的目标正确答案:B36.平衡记分卡是（）Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的：• A 麻省理工大学• B 清华大学• C 美国加州大学• D 美国哈佛商学院正确答案:D37.最好的工作团队的成员一般不超过（）人：• A 10• B 11• C 12• D 13正确答案:C38.非系统绩效考核技术存在的问题有（）• A 对于工作任务不确定，对组织关键的岗位来说，可能存在问题• B 对于工作任务确定，对组织不关键的岗位来说，可能存在问题• C 绩效考核指标的选择不够全面和系统• D 一般针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标，与组织经营绩效、战略实现联系较大• E 一般针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标，与组织经营绩效、战略实现联系不大正确答案:AE39.以Campion为首的研究小组在1993年研究了金融服务企业的80个工作团队，结果发现团队绩效与（）设计变量有关：• A 团队工作设计• B 团队成员间的相互依赖性• C 团队的构成• D 群体内运行过程• E 情景因素正确答案:ABCDE40.团队成员在（）层次上都负有责任：• A 组织• B 部门• C 团队• D 子公司• E 个人正确答案:CE41.高绩效团队的人员组成有（）：• A 具有互补技术专长的成员• B 具有解决问题和决策技能的成员• C 具有善于倾听、反馈、解决冲突的成员• D 具有人际关系技能的成员• E 具有职业资格证书的成员正确答案:ABCD42.关键绩效指标可以分为（）• A 组织类• B 部门类• C 营运类• D 管理类• E 财务类正确答案:ACE43.确定工作产出的原则有（）• A 增值产出• B 客户导向• C 结果优先• D 设定权重• E 效率优先正确答案:ABCD44.平衡记分卡考核的角度包括（）：• A 股东• B 财务• C 客户• D 学习与发展• E 内部流程正确答案:BCDE45.内部流程指标体系有（）：• A 设计能力• B 技术水准• C 制造效率• D 安全性• E 新产品推出能力正确答案:ABCDE46.跨部门团队绩效测评应注意（）：• A 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系• B 在业绩考核的基础上增加“过程考核”，由领导、同事对行为打分• C 跨部门团队的项目经理与人力资源部门合作• D 确保团队的战略和组织战略保持一致• E 作好非标准化工作正确答案:AC47.关键绩效指标体系由（）构成• A 组织级关键绩效指标• B 部门级关键绩效指标• C 具体岗位关键绩效指标• D 服务部门关键绩效指标• E 基层员工关键绩效指标正确答案:ABC48.在目标管理中，把工作按照重要性和迫切性可以分为（）：• A 关键任务• B 重要又迫切• C 重要但不迫切• D 迫切但不重要• E 既不重要又不迫切正确答案:BCDE49.实施团队绩效测评时应注意（）：• A 绩效测评必须赢得团队成员的关注和认可，团队成员需要充分理解测评系统• B 确保团队的战略和组织战略保持一致• C 确保团队绩效测评的目的是解决问题，提高团队工作业绩• D 测评系统应充分考虑客户的意见• E 测评系统应详细描述每一位团队成员的工作正确答案:ABCDE50.确定关键绩效指标的原则有（）• A 明确性• B 可实现性• C 现实的• D 有时间限制性• E 可衡量性正确答案:ABCDE51.平衡记分卡的制定原则有（）：• A 包括较少的、简单的、相关的指标• B 不仅仅局限于财务指标• C 将战略目标、短期目标和年度预算相连接• D 强调业绩的前置和后置指标• E 在公司的上下、左右寻求平衡正确答案:ABCDE52.平衡记分卡是在寻求（）平衡的基础上完成的绩效管理与战略实施过程：• A 定量评价和定性评价之间• B 客观评价和主观评价之间• C 指标的前馈指导和后馈控制之间• D 组织的短期增长与长期增长之间• E 企业的内部环境和外部环境之间正确答案:ABCD53.组织引入关键绩效指标后，衡量其价值的标准变为以（）为核心• A 销售收入• B 利润• C 投资资本回报率• D 自由现金流• E 盈利能力正确答案:CD54.绩效目标的设定应注意（）：• A 目标必须是上下级员工一致认同的• B 目标必须符合SMART原则• C 目标需要有适度的挑战性• D 目标最好存于完整的工作任务中• E 目标越少越好正确答案:ABCDE55.知识型团队的考核指标有（）：• A 发散性指标• B 递延性指标• C 风险性指标• D 效率性指标• E 效益性指标正确答案:BCDE56.部门平衡记分卡的内容有（）：• A 部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？• B 部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？• C 岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？• D 部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？• E 创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？正确答案:ABDE57.关键绩效指标的设计来源有（）• A 组织战略及业务单元业务计划• B 现有工作绩效汇报系统• C 组织机构与岗位分工• D 监管标准及行业经济技术指标• E 国际同行业公司、国内主要竞争对手考核标准正确答案:ABCDE58.下列关于标杆超越的描述正确的是（）：• A 标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习• B 标杆超越仅限在全国全行业上寻找基准• C 该方法是一种间接的、片段式的、渐进的管理方法• D 注重比较和衡量• E 标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路，它包含“标杆”和“超越”两个阶段正确答案:ADE59.引入KPI考核的常见问题的有（）• A 高层领导不重视• B 绩效考核结果并不总是很清晰• C 不知道该如何衡量• D 对团队的绩效考核• E 对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性正确答案:BCDE60.标杆超越法适用于企业的多个方面，如（）：• A 制定企业战略• B 业务流程重组• C 解决内部问题• D 组织学习• E 更新观念正确答案:ABCDE61.平衡记分卡与传统考核方法比较，其优势在于（）：• A 消除了传统绩效考核方法财务指标单一考核指标的局限性• B 是考核系统与管理系统的完美结合• C 以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作• D 是一个基于战略的绩效考核系统，发展和强化了战略管理系统• E 防止了次优化行为正确答案:ACDE62.知识型团队的特点有（）：• A 任务是创造性的，工作不是例行性、重复性的• B 创造性的过程不容易控制，而且难以程式化，所以需要采用结果导向的思维• C 通过共同的价值观、公认的原则和绩效标准来加以控制• D 任务是模仿性的，工作是例行性、重复性的• E 通过不同的价值观、不同的原则和绩效标准来加以发展正确答案:ABC。
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纲要
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈
6
绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始。 首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种 前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标 体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标， 员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考 核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。 第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有 关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。 第四，绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整。 最后，绩效计划的结果是绩效合同。
27
行为锚定量表法
优点
考核指标独立性较高
尺度更加精确 具有良好的反馈功能
缺点
需要花费更多的时间 设计比较麻烦 使用的工作类型比较有限
28
行为观察量表法
在考核各个具体的项目时，给出一系列有关的有效行为，考 核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。 考核项目—工作的可靠性
第九章 绩效管理
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈
1
绩效的含义
组织绩效 or 个人绩效 ？
工作行为
or
工作结果 ？
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织 目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态 度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态
能力记录法 态度记录法 综合记录法
关键事件记录考核法 通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效
的行为，依此对员工进行考核评价。
31
绩效考核中的误区
晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。 对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效 评价。 对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效 评价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 过宽、过严或中心化倾向。放宽或严格标准，给所有人的考核成绩都高、 低或居中一致。
30% 40% 2.5 50% 0.1% <24hrs 1.0 100% 100%
客户层面
内 部 流 程 层 面
客户管理 创新 运营管理
负责的企业公民 I7：建设反映多元化的社区 学 习 与 成 长 层 面 人力资本 信息资本
组织基本
L3：创造以客户为中心的文化 L4：组建领导班子 L5：组织协调一致 L6：共享最佳实践
7.总是提前开始工作，带齐工作所 需要的所有必要装备才去工作，穿 戴整齐。在点名之前，抽出一段时 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。
5.提前开始工作，带齐工作所需要 的所有装备，穿戴整齐。 3.在点名时还没穿戴整齐，没有带 齐工作所需的所有装备。 1.在大部分点名时间已经过去之后 才赶到，不检查装备或车辆，也没 有带齐工作所需的装备。
选择正确的领导方式
与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息
领导情境理论
正式沟通、非正式沟通
18
纲要
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈
19
考核主体的确定
上级
同事
员工 本人
客户
下级
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绩效考核的方法
方法种类 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比例法 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法 主要特点 简单、容易操作 适用于作为奖惩的依据 无法提供有效的反馈信息 无法对不同部门之间的员工作出比较 具有客观的标准，可以在不同部门之间 进行考核，结果横向比较等 开发成本较高，需要制定合理的指标和 标准 提供了对员工进行考核和反馈的实施依 据 一般只作为其他考核方法的辅助方法来 使用
人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员 工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
客户调查 360度调查（领导力模型） 战略意识调查 个人目标与BSC协调一致（百分比） KMS利用率/流通率
100% 70% 90% 100% 100%
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纲要
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈
17
绩效跟进
在绩效跟进阶段，管理人员至少需要：
职位的性质 指标的性质 标准的性质
11
绩效计划的工具---关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的关键的指 标体系。 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行 为化的标准体系。
关键绩效指标体系的建立：
基于企业的战略目标分析企业获得成功的关键结果领域，以此确定KPI维度。
目标可测量原则－－measurable
目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
10
绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一
次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。
确定考核周期，需要注意的因素有：
把关键结果领域层层分解为关键绩效要素，即确定KPI要素 。 将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该
达到什么样的水平。
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某企业的关键结果领域
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某企业的关键绩效指标（部分）
14
绩效计划的工具---平衡计分卡
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某银行的平衡计分卡
度主要衡量工作的行为。
三者权重 ？
2
绩效的特点
绩效具有以下三个特点
多因性。指绩效受到多个因素的影响。
多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般 从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工 的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时
限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
3
绩效管理
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目 标完成的管理手段与过程。
绩效计划
绩效跟进
绩效反馈
绩效考核
4
绩效管理的目的
将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个
净利润（与计划比） 收入组合（按目标群体） 单位客户收入 单位客户成本 客户满意度（调查） 荷包份额 目标客户保持率
客户份额 渠道组合变革 交叉销售比率 新产品收入（百分比） 服务差错率 要求完成时间 多元化组合VS社区 战略工作准备度 信息组合准备度
+$100M 30%/70% $300 $75 90% 50% 90%
层面 战略目标 战略指标 目标值 财务层面
F1：提高每股收益 F2：增加和保留高价值客户 F3：提高单位客户收入 F4：减少单位客户成本 C1：成为可信赖的金融顾问 C2：提供卓越的服务 C3：客户保持率
I1：了解细分客户 I2：转向合适的渠道 I3：交叉销售产品线 I4：开发新产品 I5：问题最小化 I6：提供快速反应 L1：保证战略工作准备就绪 L2：保证战略信息可利用性
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
……
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
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描述法
考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力 和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键 性事件等，由此得到对员工的综合考核。 根据记录事实的不同，可以分为：
业绩记录法
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人物比较法示例
被考核者ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
档次
考核项目：工作积极性
A B C
基准人物姓名：
D E
姓名
甲 乙 丙
丁
戊
注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩 说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差
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强制比例法示例
分布比例
员工总数 优秀 （10%） 10人 良好 （15%） 15人 一般 （50%） 50人 较差 （15%） 15人 很差 （10%） 10人
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（） （）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。 2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但 大多数时间穿着整齐。 3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理 化，有时有表达方面的困难。 4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪， 教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有 广泛的技巧。 5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能 告诉他们防止罪犯的技巧。
有效的管理工作时间
几乎没有 几乎没有 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 几乎总是 几乎总是 能够及时地符合项目的截止期限要求 必要时情愿推迟下班和周末加班工作
几乎没有
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