0206高层访谈纪要
高层访谈记录--刘新沂.doc
高层访谈记录姓名：职位：副总经理1、您认为公司能够生存和不断发展的核心能力是什么？市场竞争状况及公司在行业中怎样定位？在与厂商、行业竞争者和客户的关系中力量如何？如何管理二级经销商？回答：出口优势，长期坚持（2001开始）的战略，当时主要针对韩国的出口。
2、公司未来发展的设想是什么？公司的战略目标及目标实现的具体步骤？回答：3、管理上的主要问题？绩效管理的问题：工资和自己做的绩效没有关系，考核后怎么兑现没有程序，针对部门的考核多，针对没有造成影响的没有考核。
指标设定主要是成本、质量指标，不直接，设置指标不合理，考核标准及制定方式不够透明。
年中指标的调整。
4、公司总部如何对分公司、办事处进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？5、对于公司组织机构设置、各职能块的定位及新组织架构调整计划，当前所处的状态如何？比以前好，职责更加明确6、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？业务流程清晰，职位描述不清晰，没有明文规定。
7、公司核心部门有哪些？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？生产部：产量、质量、单耗销售部：销量、价格采购部：单价、质量企划部：考核评价维修部：日常保养、维修及时、设备完好品控部：原材料质量把关、产品质量诊断8、请谈谈您分管的部门情况？生产、维修、品控9、您对公司人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平、招聘、培训、晋升等制度的完善情况）。
现有人力资源是否能满足未来发展的需要？公司打算如何使人员素质与公司发展相匹配？10、近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么（调入或调出）？其中您分管部门的人员流动有多少？流失人员都去哪些地方？人员编制如何确定的？很少，每年不超过10个。
但走的人员都有一技之长。
人员编制根据同行情况、岗位最少需求人数确定11、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？原来是对部门的考核，要变为对岗位的考核，对技术人员也要有明确、量化的考核12、您对公司薪酬体系的整体评价（如体系的一致性、人员结构不同，新老员工、地区差异的影响等）。
访谈会议纪要
访谈会议纪要篇一：访谈纪要时间：20XX年11月26日下午2：00-3：00地点：长沙卷烟厂财务部4楼接受访谈人：财务部李健、李丽华参与人：王文强、秦红艳、杨斌访谈内容：1、现有指标考核体系：方针目标中的二级目标：有目标和目标值。
2、使用效果：较好，指标变动不大，指标值根据企业的量确定。
3、主要问题：指标要进一步细化，合理化4、例子说明：单箱成本到财务部时已是结果，考核财务部不合理。
5、部门指标：工作及时、准确、财务制度的完善、财务管理的创新、人员素质的提高、定额成本的设定、票据的管理。
6、重点、难点：部门之间的协同协作及责任分工很重要。
要真正从各个环节把关。
7、与行业指标比较有意义：如消耗方面、成本方面、如量比，而不从价比。
8、期望：1、企业目标与部门目标要一致。
2、定量+定性合理。
9、认为的企业战略：百年长烟、五年内达到120万大箱。
时间：20XX年11月26日下午2：00-3：00地点：长沙卷烟厂物资部20楼接受访谈人：物资部刘争鸣、蒋林闻参与人：王文强、秦红艳、杨斌访谈内容：1、现有指标考核体系：双方协商、变化不大，比较合理2、使用效果：较好，有片面性3、主要问题：合理性、部门创造的利润或节约的成本与个人所得不成正比。
希望改变按人头分派的现状。
指标的年末兑现？4、例子说明：货物质量对物资部进行考核，可无对供应商考核的办法，物资觉得无能为力。
5、部门指标：存货资金6、重点、难点：现在会多，对一些工作无期量控制，不好操作。
7、与行业指标比较：很重要，但是现在无数据来源。
8、期望、建议：对部门可控因素的指标考核可以严格、对部门无法控制的因素建议取消或以别的方式体现。
如建议参考杭州烟厂的供应商考核。
物料采购质量指标的指标值设定相对数好于绝对数。
建立良好的沟通渠道，不仅要收集信息，还要及时整理，及时解决。
业务链的运做上要有期量的规定，要规范，要有配套的制度。
分清责任、减少扯皮、提高效率。
减少会议，改变沟通方式。
公司高层访谈提纲
公司高层访谈提纲
一、公司背景与发展历程
1.公司的成立时间、业务范围及目前规模。
2.公司的发展历程及主要里程碑事件。
3.公司目前的市场地位以及竞争优势。
二、公司战略与愿景
1.公司目前的发展战略是什么？是否有计划进行战略调整？
2.公司对未来的发展有何愿景和目标？如何实现这些目标？
三、核心竞争力与产品创新
1.公司的核心竞争力是什么？是否有特定的竞争优势？
2.公司是否注重产品创新？如何保持持续的产品创新？
3.公司有何措施来保护知识产权和技术创新？
四、企业文化与员工发展
1.公司的企业文化是什么？如何培养和传承企业文化？
2.公司对员工发展有何计划和措施？是否注重员工培训和提升？
3.公司与员工之间的沟通和激励机制是什么？
五、社会责任与可持续发展
1.公司对社会责任的态度和实践是什么？
2.公司如何在可持续发展方面进行努力？
3.公司对环境保护有何贡献和计划？是否有相关的绿色产品或技术？
六、面临的挑战与机遇
1.公司目前面临的主要挑战是什么？
2.市场竞争如何影响公司的发展？有何战略应对？
3.公司在新兴行业或新兴市场上是否有投资和扩张计划？
七、未来发展展望
1.公司对未来的发展有何期待？
2.公司是否有考虑进行战略合作或并购？
3.未来几年内公司的重点工作和发展方向是什么？
八、对外关系与合作伙伴
1.公司对外的合作伙伴是谁？合作关系如何？
2.公司对外关系发展的愿景是什么？
3.是否有计划与其他公司或组织进行更深入的合作？
以上提纲仅作为参考，具体访谈内容还需要根据公司实际情况进行调整。
访谈会议纪要
访谈会议纪要篇一：访谈纪要时间：20XX年11月26日下午2：00-3：00地点：长沙卷烟厂财务部4楼接受访谈人：财务部李健、李丽华参与人：王文强、秦红艳、杨斌访谈内容：1、现有指标考核体系：方针目标中的二级目标：有目标和目标值。
2、使用效果：较好，指标变动不大，指标值根据企业的量确定。
3、主要问题：指标要进一步细化，合理化4、例子说明：单箱成本到财务部时已是结果，考核财务部不合理。
5、部门指标：工作及时、准确、财务制度的完善、财务管理的创新、人员素质的提高、定额成本的设定、票据的管理。
6、重点、难点：部门之间的协同协作及责任分工很重要。
要真正从各个环节把关。
7、与行业指标比较有意义：如消耗方面、成本方面、如量比，而不从价比。
8、期望：1、企业目标与部门目标要一致。
2、定量+定性合理。
9、认为的企业战略：百年长烟、五年内达到120万大箱。
时间：20XX年11月26日下午2：00-3：00地点：长沙卷烟厂物资部20楼接受访谈人：物资部刘争鸣、蒋林闻参与人：王文强、秦红艳、杨斌访谈内容：1、现有指标考核体系：双方协商、变化不大，比较合理2、使用效果：较好，有片面性3、主要问题：合理性、部门创造的利润或节约的成本与个人所得不成正比。
希望改变按人头分派的现状。
指标的年末兑现？4、例子说明：货物质量对物资部进行考核，可无对供应商考核的办法，物资觉得无能为力。
5、部门指标：存货资金6、重点、难点：现在会多，对一些工作无期量控制，不好操作。
7、与行业指标比较：很重要，但是现在无数据来源。
8、期望、建议：对部门可控因素的指标考核可以严格、对部门无法控制的因素建议取消或以别的方式体现。
如建议参考杭州烟厂的供应商考核。
物料采购质量指标的指标值设定相对数好于绝对数。
建立良好的沟通渠道，不仅要收集信息，还要及时整理，及时解决。
业务链的运做上要有期量的规定，要规范，要有配套的制度。
分清责任、减少扯皮、提高效率。
减少会议，改变沟通方式。
内部控制体系建设高层访谈提纲
内部控制体系建设高层
访谈提纲
Revised by Chen Zhen in 2021
内部控制体系建设高层访谈提纲
被访者具体信息：
部门名称访谈时间访谈地点记录人
被访者姓名
任职职责
拟访谈的主要内容：
一、公司整体运营和管控层面的突出风险和管理现状
公司的战略定位、发展目标
公司面临的外部环境（法律法规、经济发展、社会发展等方面）中有利和不利的情况
公司所处行业的发展阶段或生命周期情况
公司的主要竞争对手是哪些
与竞争对手相比，公司的优势与劣势有哪些
公司管控的各个领域内，您认为哪些是迫切需要改进的
您认为公司面临的主要风险有哪些公司风险承受程度如何哪些是公司必须避免的风险
公司对内部控制体系建设的规划是什么期望达到何种阶段（内控制度建设阶段、制度执行强化阶段；风险预警指标设计阶段、基于信息化的自动控制阶段）
您认为公司内部控制目前尚有哪些需要改进的方面
您认为内控体系建设对公司经营效率和效果的影响是怎样的如何通过内控建设提升公司经营的效率与效果
二、业务领域内目标、风险与控制
在公司主要业务领域内，存在的主要问题或需要改进的方面有哪些
您认为关键管理人员的岗位胜任能力如何
您认为现有的制度设计与业务流程是否合理您的改进建议有哪些方面
目前对于风险的管理情况（例如，从组织设置、人员配置、风险识别与分析、风险控制、检查监控等方面），哪些是公司必须重点管控的方面
三、期望和建议
对于此次内部控制体系建设项目，您有何期望
对于公司强化内部控制、风险管理、培育良好的内部控制和风险管理风华，您有何建议
四、其他部分
您认为尚需沟通的其他方面。
讲座-0206南海发展咨询项目第一阶段汇报学习文档
总公司中层
一般管理人员 49
一般管理人员 25
一般管理人员
22
25
一般职员
一般职员 180
一般职员 174
总回收率
80.54%
问卷有效率
74.60%
信息来源：新华信南海发展调查问卷统计
2019/8/14
第9页
目录
A. 第一、二阶段项目进展回顾 B. 行业分析 C. 战略明晰 D. 组织构架诊断 E. 流程诊断 F. 下一阶段工作计划
2019/8/14
第 14 页
南海发展股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
为此，政府选择从四个方面推进城市供水行业的变革
•市场主体的再造
ห้องสมุดไป่ตู้
推进水价改革和水务体制改革，通过改制、
重组等，确立水务企业的市场主体地位，改变
政企不分的状况
•市场的开放
•重建政府管制
取消进入管制，打破
政府必须通过科学合
投资的区域性垄断， 通过投融资的市场化 解决融资困境和国有
题目总数 第8页
制度建设 1
人际关系 1 39
南海发展股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
向各级管理人员和员工下发调查问卷264份，回收率80%，据此进 行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性
总发放数 260 总回收数 230 总有效数 224
公司高层 8
公司高层 3
总公司高层 3
公司中层 34
机密
南海发展股份有限公司 组织结构及流程优化咨询项目
北京新华信管理顾问有限公司 2005年 2月 6日
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内部控制体系建设高层访谈提纲完整版
内部控制体系建设高层
访谈提纲
集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
内部控制体系建设高层访谈提纲
被访者具体信息：
部门名称访谈时间访谈地点记录人
被访者姓名
任职职责
拟访谈的主要内容：
一、公司整体运营和管控层面的突出风险和管理现状
公司的战略定位、发展目标
公司面临的外部环境（法律法规、经济发展、社会发展等方面）中有利和不利的情况
公司所处行业的发展阶段或生命周期情况
公司的主要竞争对手是哪些
与竞争对手相比，公司的优势与劣势有哪些
公司管控的各个领域内，您认为哪些是迫切需要改进的
您认为公司面临的主要风险有哪些公司风险承受程度如何哪些是公司必须避免的风险
公司对内部控制体系建设的规划是什么期望达到何种阶段（内控制度建设阶段、制度执行强化阶段；风险预警指标设计阶段、基于信息化的自动控制阶段）
您认为公司内部控制目前尚有哪些需要改进的方面？
您认为内控体系建设对公司经营效率和效果的影响是怎样的如何通过内控建设提升公司经
营的效率与效果
二、业务领域内目标、风险与控制
在公司主要业务领域内，存在的主要问题或需要改进的方面有哪些？
您认为关键管理人员的岗位胜任能力如何？
您认为现有的制度设计与业务流程是否合理您的改进建议有哪些方面
目前对于风险的管理情况（例如，从组织设置、人员配置、风险识别与分析、风险控制、
检查监控等方面），哪些是公司必须重点管控的方面？
三、期望和建议
对于此次内部控制体系建设项目，您有何期望？
对于公司强化内部控制、风险管理、培育良好的内部控制和风险管理风华，您有何建议？
四、其他部分
您认为尚需沟通的其他方面。
路桥建设高层访谈纪要：副总经理赵云.doc
访谈纪要访谈目的：1）了解公司所面临的经营风险和投资风险；2）了解公司高层对新兴业务选择的方向和标准；3）了解公司高层对主营业务前景的看法和趋向；访谈人员：王亚非、熊万举、陈晖访谈地点：路桥建设总部访谈内容：✧您对公司目前的托管的现状是怎样看待的？托管的是路桥建设的权益之计，股份公司成立之初，公司主要的精力都集中在公司上市的任务上，开始是准备拿过来管的，但是由于人力和其他一些历史形成的原因，最后决定托管，这个问题最终是要解决的。
我目前觉得很累，但是却一天一天不知道干了些什么，感觉很不好，主要原因之一，就是托管的问题，由于托管的原因，股份公司总部并不能管理，这样我很没有成就感，如果拿来管理的话，我管不好是我的问题，但是目前这种状况让人进退两难，我想托管还是早解决好。
✧公司工程施工业务的经营风险表现在那些方面？具体来讲，有国家的政策风险，社会责任风险（如果下属公司的经营不善，职工会闹事）；投标的风险，行业风险。
另外，整个公司都缺少岗位评估的方法，表现好的收入并不高，表现差的收入并不低，特别是对高层评估的量化程度不够，这样会加大公司的管理风险。
✧您对公司的主营业务的现状和发展方向是怎样看待的？目前公司的主营业务中，土木工程占85%，工业占15%。
由此看来，工程业务是公司主营业务中的核心业务。
从总体上来讲，目前中国的基础设施与国际平均水平相差很远，中南沿海的水平与国际上80年代的水平相当。
中国目前要实施开发大西北的战略，基础设施肯定要先行，目前国家在大力投资国道的修建，此外，省道、县道也有巨大的需求。
所以我认为至少十年内，政府投资基础建设的速度将会维持不变。
从路桥建设内部的几个工程部来讲，相比较而言，国内工程施工业务的回报率是相当高的，在中国和其他的发展中国家，公路施工业务并不是夕阳行业，相反，我认为是朝阳行业！目前，公司有人认为，施工业务应当逐步置换出去，我认为并不好，如果都置换出去，就是换了主业了，对于高、中管理层来讲，做别的行业很难作好。
海问—广州杰赛—访谈记要一拓展部副总经理
访谈纪要：广州杰赛科技拓展部被访谈人员：广州杰赛科技拓展部副总经理陈志谦访谈人员：李云明肖木根访谈地点：广州杰赛会议室访谈时间：2002年6月7星期五16:00-17:30访谈目的：1.了解拓展部的功能和主要工作内容2.了解拓展部组织架构和运作情况3.了解拓展部的现存薪酬体系4.了解拓展部中存在的主要问题主要发现：1.拓展部的主要职能为寻找公司持续发展的新的利润增长点，应寻求宏观上的管理，放了太多的精力在卖产品，卖服务上2.管理观念、认识能力不到位，人员的管理素质不是很高3.项目的发现、联系、研发都一手由拓展部在策划，但最后的效益却体现在事业部上，没有很好的指标来体现拓展部为项目做出的贡献，整个的薪酬体系缺乏激励机制4.采用年终考核，易主要受到最后一个季度的影响访谈内容：1．怎样理解拓展部主要功能？跟公司日常生产挂钩的主要是企化和拓展部。
企化部：内部资源的配置（不含人力资源），特别是固定资产的配置。
拓展部：寻找公司持续发展的新的利润增长点。
因此主要的工作包括两点，开发新市场和新产品、新项目，以及因此而涉及的如政府部门的工作，项目管理，专利的申报等。
1)市场功能：每个事业部都有自己的市场工作，但拓展部的市场业务与事业部有很大的不同，事业部由于历史的发展，形成了自己的市场人员，但是其没有从更高的角度上看长期，动态的发展趋势，由此决定了拓展部的市场人员应站在事业部的市场基础上，做一些更加宏观的比如政策化，产业化跟踪调查分析工作，提出市场发展的建议，兼顾定单的取得，通过宏观的判断，给事业部予指导。
拓展部不是去卖产品，卖服务，而是诸如打造企业品牌，塑造企业形象，提高企业以及企业产品的知名度等。
2)研发功能：拓展部主要是研发项目的管理，如项目的进度、监督、指导、主持、协调、跟踪落实的情况。
项目来源是由各个事业部根据自身情况以及市场信息而向上提出，是一种由下向上的程序，都是一种自报项目。
拓展部有权利进行筛选。
06魏书敏访谈记录0413
06魏书敏访谈记录0413访谈内容总结时间2002/04/13 被访谈人魏书敏被访谈人部门门市管理职务被访人联系方式访谈人郭卫东记录人赵月华主要内容： Q：个人工作情况介绍 A.78年到所，刚开始搞发行.每图负责零售收款（现金`支票），没有坏帐现象（很多年前，只有100多元钱） Q：门市业务情况 A. 进书/函购/零售/盘点（1年一次），帐款基本相符，标准图很准，书籍稍微差一点。
进书主要根据电脑的库存量来做进书计划。
目前也没有库房，只是放在办公室里 Q：怎么函购？A. 给各大设计院，施工单位每年写5000—6000封信，按通信地址发信。
函购占销售比例：只有10万元左右，占的比例不大。
主要是零售。
问题：客户信息更新过慢，通讯录大多过时，函购的成功率较低。
Q ：函购的潜力有多大？A.主要不能打折，有一个客户77000元因为不能打折，就走了，到下面标准站还打折，到其他销售点都能打折，销售不灵活！ Q：你作为发行室领导，如何经营 A. 购物环境（整洁，整齐，归类）/服务态度/素质高（仪表，说话语气/用词）/业务要熟 Q：目前图书归类情况 A归类很清晰，左边是国标，右边是华北标.图书等 Q：你作为领导，其发展措施？A.主要解决奖金问题。
以前按销售比例提成，现在不在提成了。
现在不在兑现了，主要按平均奖金进行补差，大家都有怨言！ Q：个人收入？A.工资900元/月，奖金2000元（3个月）。
主要按标准所后勤的平均收入发放 Q：内部管理问题？A.配临时工很多。
对我们这里不太重视，每年很少到我们这里来。
年终只是问问销售情况。
由于更新太慢，销售不如华北标（50多种，110万），国标900多种，170多万。
从研究所整体看，国标库存量大，占用资金大。
华北标的库存都能卖出去。
Q ：销售占用精力情况？华北标占用的人力较多，需要自己采购。
国标是自己的，不需要到外边购买 Q：市场竞争情况如何？国标销售相对集中，现在市场还没有打开，顾客只能到这里来。
访谈笔记_控股公司副总经理侯志宁
访谈笔记被访人：侯志宁,金融街控股公司副总经理时间：1:50PM–2:50PM ，9／17／2002地点：通泰大厦8层,华融综合投资公司办公室访谈人：杨力,乐英明整理人：乐英明访谈纪要：1.您在控股公司的具体职责原来在开发公司任总经理助理,和刘总一起加入金融街控股公司,8月份之前一直负责规划,市政工程和总工办,8月份之后从许群峰手里接过综管办,基本负责控股公司一多半的人,自称”大车间主任”2.规划可以说是我们的核心竞争力之一,那末它的来源主要是什么,有没有把它体系化,做成未来可以复制的东西?我原来就是规划部的经理,你这么说,让我感到很欣慰,有这么几点吧:首先是王总非常重视规划,当时请了许多专家来系统研究,所以我们的起点高,第二在于我们贴近市场,比如99年搞控制性详细规划,开始的计划是不是169万平米,我们得到信息在二期规划中把规模提高到了238万.刘总原来一直从事经营工作,对市场认识深,在金融街中心区搞国际招标,挡次高,注意规划的生态,人性化3.我们在业务当中有没有把思路和做事方法程序化?原来发展商都是钻规划的空子,而我们现在强调只有规范的操作才能解决问题,另外规划部和市场部加强沟通,可以把商业上的东西迅速反馈到规划当中.现在两个部门之间已经有了约定俗成的习惯:规划意见书首先都由市场部门提出地块环境,功能上的要求,虽然还没有上升到工作流程,但应当加强这方面的管理,否则市场部非常被动,我们对于项目可行性研究及流程是欠缺的.前期策划是一个系统工程,现在是粗放型.部门内部之间在信息,资源共享方面做的还不够,还存在一些壁垒,这些问题可以通过组织和制度建设来坚决4.我们注意到SOM公司介入到规划当中,现在是否有这样一个趋势:开发商聘请最好的专业公司来做整个产业链中的每一个步骤,也就是”优质雇佣军”,这样会不会弱化开发商的自身作用,导致”同质化”?这种趋势是有,但是甲方的作用也是不可忽视的.首先甲方的作用体现在前期,设计公司和甲方之间也是互动的.第二甲方对政府规划方面的政策有更深的理解.最后建筑安装公司的信誉也是甲方来保证5.金融街公司能够在工程成本比别人底10%,这种能力能不能提炼出来/复制?我们能做到这些,是因为公司领导作风正,从来不指派建筑队伍.公司还有一些制度保证,比如大宗采购合同需要会批.招标,投标的运用也避免了暗箱操作.6.金融街前期的规划和目前相比有很大差距,这种提高是人为还是制度造成的?从前不太好,并非金融街的过错,C区开发的时候,我们是白手起家,主要依靠引资,卖地, 所谓人穷志短.我们没有能力控制客户的规划,客户每个人都是为了利润最大化考虑,不会在意整体规划.现在规划的不错,但不见得今后盖出来了就好,我们目前的矛盾是坚持规划理念还是提高利润率?, 目前上市公司为了融资和形象,有10%利润率的压力,所以必须卖地进钱.规划必须服从市场.7.华融可以在多大程度上利用上市公司的资源?上市公司的融资有专门的帐务管理,我们要对股东负责.理论上说我们没有上级领导,也不能和华融有财务关联,华融没法利用金融街.8.金融街在2008年之后有什么想法?积极进行资源储备,领导已经高度重视。
高层访谈.doc
卢平访谈：1、做长寿企业，要做到四满意：消费者满意（品牌）、政府满意（税）、合作者满意（双赢）、员工满意（安全感、上升空间、工资）。
2、战略：六个方面做大做强：品牌、营销和网络、研发、班子、文化、基础管理3、环境压力：1、计划体制不顺，（总量控制）2、财税体制不合理（重视税收，与市场脱节，造成风险）4、内部机制的压力：短期行为、社会成本太高5、要求：1、要把企业的目标转化成部门目标转化成个人目标2、集约、简约3、明晰化（导向性、有责任感、使命感、先公后私）4、重视关键人才的培养、逐步清晰后勤人员退出的机制。
（建立社会平均价格）6、从四个方面进行信息支撑：态度、习惯、知识和技能、目标7、情感语录1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了11.如此情深，却难以启齿。
其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。
想念我的时候，不要忘记我也在想念你16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过。
永泰地产高层访谈纪要20061208
参加人王璞、岳喜雨，夏永亮、王咏生访谈主要内容苗总针对正略钧策建议的组织结构初稿， 有如下意见:、初步意见1、 同意郦城项目公司组织结构做实做全，但是要尽量简化，财务组不用派， 项目公司部门要尽量扁平， 5-6个足够了2、 北京区域公司统一营销策划部后，京香和酒店项目公司市场部考虑 要不要保留3、 物控、合约和成本管理部要三者合一4、 法律专员没必要留在总经办，总经办的日常法律事务会有律师事务 所外包。
5、 产品研发部和项目公司规划设计部能否考虑合并6、 项目公司总经理和总经理助理不要划分工， 是垂直关系项目公司总经理一般由公司副总担任或兼任，项目结束后要考虑回来的位置安排问题。
7、 考虑设几个总监， 财务总监、行政人事总监、成本总监、工程总监、 营销总监二、针对区域公司各部门1、 项目拓展部建议和战略发展部合并， 战略发展部发挥企业管理部职 能，内设项目拓展员岗即可2、 工程管理部中应有计划管理职能（主要指工程的详细项目计划， 大 的经营计划职能还是放在 战略发展部），工程管理部主要负责三大方面：重 大技术问题、工程维保改、品质管理。
3、 成本管理部目前的专业性很差，没有实现真正的成本管理， 目前主要 还是合约审核、市场信息、和招标信息联络。
4、 营销策划部待遇偏高5、 客户服务部目前职责乱，应减少6、 人力资源部管理太弱， 人员异动超过50%i DFAITH主题 永泰地产咨询项目高层会谈记录时间2006-12-08姓名公司受访人 苗伯兼访谈摘要 2019-11-29DFAIT H 2019-11-29。
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XX公司—用友TurboCRM高层访谈纪要
时间：2010年3月1日 (9：30—10：30 AM)
地点：XXXX公司总裁会议室
参与人：
XXXX有限公司
总经理：苏建国
项目经理：姚玉德
用友软件股份有限公司XX分公司
项目经理：张崎
实施顾问：王天强
Key words: CRM项目背景、发展战略、实施目标、实施配套制度体系、可能的困难
⏹贵公司本期上马CRM项目的背景是什么？
上CRM的背景主要包括以下几个方面：
1、近几年业务增长比较快，现有管理水平跟不上公司发展；
2、不能全面了解掌握公司客户资源，客户流失风险逐步加大，并且不知道谁是我们的
优质客户，应该为谁提供更好的产品和服务；
3、销售过程难以监控，销售费用管理困难；
4、为下一步公司扩张打下基础，公司准备在5月份增设3家分公司；
5、我们的竞争对手都在加大力度搞信息化，我们也不能落后，并且要走在竞争对手前
面；
6、……。
目标：通过该问题主要向高层了解该公司上CRM项目最初的想法和需求，便于找到实施切入点和主要实施目标。
⏹贵公司的发展战略和近期的策略安排。
1、战略上：
全面布局国内市场，正准备引进一条新生产线，一方面提高产能，另一方面提高产品质量，同时考虑推出新品。
从中端市场向高端市场逐步掌控，争做行业领头羊。
2、战术上：
A、配合产能提高和新产品的推出，准备加大现有营销团队，同时扩展区域布局，
设立新的分公司；
B、营销上计划分产品线进行管理，提高专业化营销水平；
C、加大服务投入，总部和分公司都建立专职服务团队，提高客户忠诚度和保有率，
并把服务打造成未来的盈利中心。
目标：通过该问题了解该公司未来的业务发展方向和业务重心，为实施方案的总体规划奠定基础。
⏹着眼于中长期的企业发展战略，您如何看待客户关系管理（CRM系统）对战略的支持作
用？
1、CRM需要立足于我公司的实际管理需求，并结合你们的行业经验综合考虑，对战略
的支持作用主要表现在上述战略和战术能充分结合CRM的管理思想精髓，使之通过
CRM系统能够完整的管理起来；
2、需要使CRM能够根据实际变化进行灵活调整，使之更好的服务于管理。
目标：通过该问题主要了解该领导对CRM的认识和整体期望，根据实际情况可进行适当引导，使双方的认识达成一致，为确认目标范围做准备，不过该问题企业高层往往直接谈到了目标上，也没关系，可直接顺着领导的思路往下交流。
⏹本次项目实施的目标如何界定？
本次实施目标需要从以下几个方面考虑：
1、客户资料统一管理；
2、业务人员日常工作管理，销售过程监控，招投标管理；
3、销售费用管理；
4、合同执行和应收款管理；
5、服务管理（包括咨询、投诉、建议、保修、派工、服务费用等）；
6、系统自动提醒；
7、数据报表；
8、……。
目标：该问题主要和领导确认总体实施目标，可能售前阶段已经帮客户做过规划，总体目标已经确认，那么我们就在访谈前做再次确认，在系统能满足的前提下再提出来，如果领导说不出具体的目标则可以拿事先规划好的目标来确认，如果领导说的内容超出了
事先预期也没关系，我们可以根据实际情况和领导探讨，看能不能规避掉，把重点引导到我们预期的内容上来。
总体目标确认后我们再和别的领导及中层访谈时如果其它人再提出了不同于此目标的内容，则我们就可以拿该内容座位尚方宝剑了，前提是一定要和该领导针对总体目标达成一致，最好在该问题沟通引导后再把双方沟通认可的目标重复一遍，做最终确认。
⏹为保证实施目标的实现，公司在政策和资源配备的方面有什么举措？例如：公司的配
套政策与激励机制是否能保障CRM系统的顺利实施与应用？在资源调配上，内部实施人员是否已配备到位？
有，公司在政策、资源配备和激励机制都会根据CRM的需求做合理的调整。
内部人员已经安排到位（如果有具体的政策或资源配备则领导会做一一介绍，便于我们了解该企业为CRM实施所做的准备工作）。
目标：该问题主要是向高层要资源，要政策，获取高层支持，如果已经安排好更好，如果没安排好则可根据实际情况哪些方面还未到位，可以向领导提出来，以尽快完成实施准备工作。
⏹如果CRM系统上线能够提供上千张的报表，你最希望看到的是什么分析？如果有，您
会每天登陆去查看吗？
最希望看到客户资源分步状况、销量状况、费用状况、增长状况、目标完整状况等报表。
目标：该问题主要了解高层业务决策所需的数据报表，以在实施过程中统筹考虑实现，可以问该高层是否有现有报表样式，如果有可以让其提供；
如果领导要求的报表不能通过系统直接出，则可以和领导沟通我们实现报表的样式可能有不一样的地方，但内容是一致的，这样领导也能接受（除非是非常个性化的报表，那就考虑让他们手工做了，实在不行再考虑客开）
⏹您认为在实施过程中，我们可能会遇到什么困难？我们应当特别注意什么？有哪些顾
虑？您对我方有什么样的期望？
困难可能是以下几个方面：
1、时间比较紧，需要在有限的时间内保质保量的完成不容易；
2、多系统衔接可能会有比较多的问题；
3、人员能力跟不上，需要你们加强培训；
4、销售人员可能有抵触情绪，需要双方共同把项目推上线；
5、期望……;
6、……。
目标：该问题主要向高层了解CRM实施潜在的困难和风险，便于双方提前准备，同时倾听一下领导的期望，便于我们按照高层的意愿来规划、推动和管理项目，毕竟我们最终是为老板为高层服务的。
纪要确认人：_________________________ 确认日期：。