万科郁亮现在即是未来 ppt课件
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➢按惯性增长，我们依然可以实现200、300亿规模， 但是长期增长将难以为继 ➢依靠资源投入而增长，发展不可持续
与行业相同，万科的持续增长动力也必须 从“要素驱动”、“资源驱动”过渡到“创新 驱动”。
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
颠覆惯性模式，拥抱变革时代
为了抓住未来十年的黄金发展机遇，实现中 长期发展规划目标，并在竞争中强化领跑地位， 我们必须实施根本性的变革。
1. 现在即是未来——《创造历史的决定》
萨姆·沃尔顿探索太空
➢ 1983年，萨姆·沃尔顿决定投资2400万建立私人的卫星网络， 1987年竣工
205%
2,852
1014%
936 84
1985
1995
销售额（亿美元）
2004
转折点的来临未必轰轰烈烈，有时候在 悄无声息中完成的决策却改变了世界。
眼前的历史在过去也曾是未来，最优秀 的决策者有能力看透现在，看见它在未来成 为历史时的情形。
2.2.2 内因——新十年的发展要求
万科自身发展的转折点、新起点
➢2004年8月，集团召开以“有质量增长，均好中加速”为主 题的三季度例会和集团吹风会
➢2004年12月，集团召开以“颠覆惯性模式，拥抱变革时代” 为主题的四季度例会 ➢2005年1月，集团召开以“颠覆 引领 共生”为主题的目标与 行动沟通会和集团2004年度年会 ➢2005年5月，集团召开以“迎接风雨，守候彩虹”为主题的二 季度例会和集团吹风会。开始制定过冬预案与过冬设想
2.2.3 瓶颈的征兆
反映出的是增长模式依然粗放所带来的问题
➢盈利能力不高 ➢运营效率不高 ➢成本管理水平不高 ➢心态没有从市场出发，缺乏成功商人意识 ➢产品开发能力有待提高 ➢各支军团都很优秀，但集团军的规模效应未得到充分体现
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.3 瓶颈的征兆
不提高效率，万科未来将遇到瓶颈
➢2005年8月，集团召开以“冬天 差距 春天”为主题的三季度例 会
2.2 转折点——万科的转折点
小结
在万科二十岁时，基于对新十年的把握， 我们制定了集团中长期发展规划。 在今天的转折点，除了因内在动力而主动 颠覆，外界压力也正迫使我们加速变革。
粗放增长已显露一系列问题。
2.2 转折点——万科的转折点
行业将从“要素驱动”过渡到“创新驱动”
➢ 从长期来看，有钱、有地就能获利的模式将改变 ➢ 迈克尔·波特谈竞争力的发展阶段
•要素驱动——投资驱动——创新驱动
➢ 创新 = 产品创新？
2.1 转折点——行业的转折点
小结
房地产行业正在向规范化、市场化演变， 竞争优势将源于精细化。
精细化也是对优秀企业的必然要求。
2005年度集团“效率决定未来”专题会
现在即是未来
郁亮
2005年9月29日
现在即是未来 转折点 应对调控，布局未来
1. 现在即是未来——《创造历史的决定》
戴明为日本决定方向
➢ 1950年，戴明对21位日本最具影响力的公司的领导人说：
“你们可以用质量换食品！”
➢ 20世纪80年代，日本似乎要在经济领域抢夺所有人的饭碗
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.1 外因——环境的要求
股权分置使公司安全问题更加突出
➢全流通有助刺激并购活动增长，而万科股权比较分散
➢境外机构投资者加速进入中国A股市场 ➢为了提高公司的安全性，目前最好的解决办法是要 有足够大的市值，而这需要有不断成长的业绩来支撑
2.2 转折点——万科的转折点
• 占用资源回报率 资本资源回报率 人力资源回报率
• 客户忠诚度
• 产品与服务创新率
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
瓶颈突破口——效率·效率·效率
➢效率：效验，功用，成果
•物理学上指机械、电器等工作时，有用功在总功中 所占的百分比 •单位时间内所完成的工作量
➢公司成长离不开为客户提供高性价比的产品，为投 资者实现高投资收益率
2.1 转折点——行业的转折点
房地产行业正在逐步走向成熟
➢商品住宅市场的发展时间尚短 ➢各参与方逐渐成熟
•政府、消费者、合作方、同行、专业人才……
➢国际化、金融化的加速到来起了促进作用
2.1 转折点——行业的转折点
宏观调控促进了行业的规范化、市场化进程
➢行业更加规范 ➢市场化程度更高
2.1 转折点——行业的转折点
➢只有提高效率才能实现以上目标
行业的加速成熟为“颠覆”的火种添了把 柴，在这个转折点上，我们面对的既是今天 的挑战，又是明天的机会。改变自己，适应 未来，这是我们肩负的责任。
为此我们必须充分理解“颠覆”，推进精 细化，实现有质量增长的战略目标。当前， 应对调控和布局未来是我们两大中心任务。
3. 应对调控，布局未来
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
精细化——中长期战略定位
在我们专注的住宅领域做到 更专业、更优秀、更卓越， 这是万科的第二次专业化
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
有质量增长——中长期战略目标
万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长
有质量增长战略目标的衡量标准：
2.2.3 瓶颈的征兆
我们眼前的新问题
➢ 当钱、地、人等关键资源不再是困扰我们发展的主要 因素，拿不拿项目却成为了问题 ➢王石：“缺钱对民营企业并非坏事,因为资金有限,不 允许你盲目投资,不允许你犯大错误。如果你的战略目 标不清楚,又没有控制能力,钱多了反而是坏事。”
2.2 转折点——万科的转折点
宏观调控尚未结束，且调控措施尚未出尽
➢今年八月，中国七十个大中城市房屋销售价格同比上涨6.3% ➢税务、外管局、银监会加强管理的信号……
wk.baidu.com场信心恢复尚需时间，尤其严寒地区形势严峻
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.1 外因——环境的要求
我们必须适应行业趋势
行业变化正在改变我们的习惯——
• 土地：项目发展更注重现金流 • 资金：经营上更注重内部收益率；积极开拓融资渠道 • 产品：“以客户为导向”，环保、节能省地、产业化、标准化 • 人才：行业国际化、金融化的趋势对人提出了新要求 • 合作：以更开放、共赢的心态进行合作，提高整合资源的能力 • 并购：整合时代的产业演进浪潮 • ……
与行业相同，万科的持续增长动力也必须 从“要素驱动”、“资源驱动”过渡到“创新 驱动”。
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
颠覆惯性模式，拥抱变革时代
为了抓住未来十年的黄金发展机遇，实现中 长期发展规划目标，并在竞争中强化领跑地位， 我们必须实施根本性的变革。
1. 现在即是未来——《创造历史的决定》
萨姆·沃尔顿探索太空
➢ 1983年，萨姆·沃尔顿决定投资2400万建立私人的卫星网络， 1987年竣工
205%
2,852
1014%
936 84
1985
1995
销售额（亿美元）
2004
转折点的来临未必轰轰烈烈，有时候在 悄无声息中完成的决策却改变了世界。
眼前的历史在过去也曾是未来，最优秀 的决策者有能力看透现在，看见它在未来成 为历史时的情形。
2.2.2 内因——新十年的发展要求
万科自身发展的转折点、新起点
➢2004年8月，集团召开以“有质量增长，均好中加速”为主 题的三季度例会和集团吹风会
➢2004年12月，集团召开以“颠覆惯性模式，拥抱变革时代” 为主题的四季度例会 ➢2005年1月，集团召开以“颠覆 引领 共生”为主题的目标与 行动沟通会和集团2004年度年会 ➢2005年5月，集团召开以“迎接风雨，守候彩虹”为主题的二 季度例会和集团吹风会。开始制定过冬预案与过冬设想
2.2.3 瓶颈的征兆
反映出的是增长模式依然粗放所带来的问题
➢盈利能力不高 ➢运营效率不高 ➢成本管理水平不高 ➢心态没有从市场出发，缺乏成功商人意识 ➢产品开发能力有待提高 ➢各支军团都很优秀，但集团军的规模效应未得到充分体现
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.3 瓶颈的征兆
不提高效率，万科未来将遇到瓶颈
➢2005年8月，集团召开以“冬天 差距 春天”为主题的三季度例 会
2.2 转折点——万科的转折点
小结
在万科二十岁时，基于对新十年的把握， 我们制定了集团中长期发展规划。 在今天的转折点，除了因内在动力而主动 颠覆，外界压力也正迫使我们加速变革。
粗放增长已显露一系列问题。
2.2 转折点——万科的转折点
行业将从“要素驱动”过渡到“创新驱动”
➢ 从长期来看，有钱、有地就能获利的模式将改变 ➢ 迈克尔·波特谈竞争力的发展阶段
•要素驱动——投资驱动——创新驱动
➢ 创新 = 产品创新？
2.1 转折点——行业的转折点
小结
房地产行业正在向规范化、市场化演变， 竞争优势将源于精细化。
精细化也是对优秀企业的必然要求。
2005年度集团“效率决定未来”专题会
现在即是未来
郁亮
2005年9月29日
现在即是未来 转折点 应对调控，布局未来
1. 现在即是未来——《创造历史的决定》
戴明为日本决定方向
➢ 1950年，戴明对21位日本最具影响力的公司的领导人说：
“你们可以用质量换食品！”
➢ 20世纪80年代，日本似乎要在经济领域抢夺所有人的饭碗
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.1 外因——环境的要求
股权分置使公司安全问题更加突出
➢全流通有助刺激并购活动增长，而万科股权比较分散
➢境外机构投资者加速进入中国A股市场 ➢为了提高公司的安全性，目前最好的解决办法是要 有足够大的市值，而这需要有不断成长的业绩来支撑
2.2 转折点——万科的转折点
• 占用资源回报率 资本资源回报率 人力资源回报率
• 客户忠诚度
• 产品与服务创新率
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
瓶颈突破口——效率·效率·效率
➢效率：效验，功用，成果
•物理学上指机械、电器等工作时，有用功在总功中 所占的百分比 •单位时间内所完成的工作量
➢公司成长离不开为客户提供高性价比的产品，为投 资者实现高投资收益率
2.1 转折点——行业的转折点
房地产行业正在逐步走向成熟
➢商品住宅市场的发展时间尚短 ➢各参与方逐渐成熟
•政府、消费者、合作方、同行、专业人才……
➢国际化、金融化的加速到来起了促进作用
2.1 转折点——行业的转折点
宏观调控促进了行业的规范化、市场化进程
➢行业更加规范 ➢市场化程度更高
2.1 转折点——行业的转折点
➢只有提高效率才能实现以上目标
行业的加速成熟为“颠覆”的火种添了把 柴，在这个转折点上，我们面对的既是今天 的挑战，又是明天的机会。改变自己，适应 未来，这是我们肩负的责任。
为此我们必须充分理解“颠覆”，推进精 细化，实现有质量增长的战略目标。当前， 应对调控和布局未来是我们两大中心任务。
3. 应对调控，布局未来
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
精细化——中长期战略定位
在我们专注的住宅领域做到 更专业、更优秀、更卓越， 这是万科的第二次专业化
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.4 突破瓶颈的唯一通道
有质量增长——中长期战略目标
万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长
有质量增长战略目标的衡量标准：
2.2.3 瓶颈的征兆
我们眼前的新问题
➢ 当钱、地、人等关键资源不再是困扰我们发展的主要 因素，拿不拿项目却成为了问题 ➢王石：“缺钱对民营企业并非坏事,因为资金有限,不 允许你盲目投资,不允许你犯大错误。如果你的战略目 标不清楚,又没有控制能力,钱多了反而是坏事。”
2.2 转折点——万科的转折点
宏观调控尚未结束，且调控措施尚未出尽
➢今年八月，中国七十个大中城市房屋销售价格同比上涨6.3% ➢税务、外管局、银监会加强管理的信号……
wk.baidu.com场信心恢复尚需时间，尤其严寒地区形势严峻
2.2 转折点——万科的转折点
2.2.1 外因——环境的要求
我们必须适应行业趋势
行业变化正在改变我们的习惯——
• 土地：项目发展更注重现金流 • 资金：经营上更注重内部收益率；积极开拓融资渠道 • 产品：“以客户为导向”，环保、节能省地、产业化、标准化 • 人才：行业国际化、金融化的趋势对人提出了新要求 • 合作：以更开放、共赢的心态进行合作，提高整合资源的能力 • 并购：整合时代的产业演进浪潮 • ……