7 第七章 薪酬管理(74)
设计公司薪酬管理制度(通用7篇)
设计公司薪酬管理制度(通用7篇)设计公司薪酬管理制度1第一章总则第一条适用范围本管理制度适用于公司所有员工。
第二条薪酬支付要素公司薪酬支付的要素有:职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。
第三条管理层级及职系公司的各级员工分为四个管理层级:1.高级职员:从公司副总经理的职位上。
2.中层员工:职能部门、业务部门的总监、副部长职位。
3.基层员工:公司各部门的一般管理岗位,业务部门的业务员。
4.初级员工:操作员、实习生等。
公司的各级员工分为二个职系:1、职能部室:包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。
2.业务部门:包括市场部员工。
第二章薪酬元素第一条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素:(一)基本薪酬:包括固定岗位薪酬和定档工资。
(二)绩效薪酬:包括月度奖金、年终奖金、效益奖金。
(三)福利及补助。
(四)其他报酬:包括特别奖励等。
第二条固定薪酬及岗位补贴固定岗位薪酬和级别工资通过采取职位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现职位和个人技能的差异:根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出。
第三条月度奖金月度奖金是根据对非经营部门员工月度绩效的评定,以月度绩效工资的方式发放。
第四条年终奖金年终奖是员工通过努力而取得的薪资单元,由个人的绩效、单位绩效共同决定。
第五条效益奖金指经营部门完成计划任务后对其部门的奖金,可以月为周期,也可以项目为周期。
第六条福利主要指补充商业保险等。
第七条补助一般补助:包括餐补、通讯补助等。
培训补助:公司激励绩效优异、能力素质突出的员工,对于参加外委、外派等方面培训学习的员工,根据管理层级和绩效对其培训进行补助;第八条特殊奖金特别奖金的目的是积极强化员工的突出表现,从而鼓励员工自觉关心公司的发展。
包括评审奖金、特殊贡献奖等。
第三章薪酬体系设计第一条薪酬体系的职级划分根据职位价值的大小,把岗位评价中结果相近的职位划分在同一个范围中,这样的范围就是职级。
薪资管理制度规定(5篇)
薪资管理制度规定第一章总则第一条为使员工薪酬管理规范化,特制定本制度。
公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放,除另有规定外,一律按本制度执行。
第二条原则:1.建立明确的分配制度。
根据不同部门的工作性质与特点,建立合理的分配方式与制度,以适应不同部门的需要。
同时利于各级管理者有效管理员工,以实现关键目标。
2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。
员工收入不仅体现工作能力与所承担责任,而且更强调对绩效的倾斜。
3.建立积极的激励机制。
鼓励员工提高自身能力,承担更大责任,从机制上激发员工的上进心。
同时建立完善合理的考核机制,做到多劳多得按能取酬。
在准确传达公司管理要求的基础上,表彰绩效突出的优秀员工。
第三条公司采用月薪制度,即每月发放工资及相应的福利。
第四条严格遵照国家有关法律法规,由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。
第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。
兼职员工可参考本规定参照执行。
第二章薪酬的构成第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。
月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条薪资各部分组成及定义:1.基本工资:根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。
基本工资金额对应表公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)1、2薪等____高级职称博士____中级职称硕士1800初级职称本科1500技术员大专1300技工中专1100高中(含以下)10002.司龄工资:司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励,初始额为____元,每增加一个年度,增加____元,满____年后不再增长。
司龄工资从转正后第二年开始核发。
3.区域津贴与其他津贴组成:1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月____元(其中北京、广州地区为每月____元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬:指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬:薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和),而不包括福利。
3.福利:是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理:一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬:与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬,也称浮动薪酬或奖金.(短期、长期)7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬:也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬:①经济报酬②非经济报酬重点内容:1.★总薪酬的构成 P61)员工方面:①经济保障功能:满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献,也代表了员工在组织内部的地位和层次,同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现,改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面:①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系:是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言,员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
薪酬管理办法通用版7篇
薪酬管理办法通用版7篇薪酬管理办法通用版(篇1)第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式,为建立与市场接轨的薪酬体系,能够达到激发员工积极性,形成留住人才和吸引人才机制,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案;第二条本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工;第三条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司合规的工资分配制度第二章制定原则第四条薪酬分配的应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则,按照各尽所能,按劳分配;第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。
第三章年薪制第六条本制度适用于以下人员:1、董事长、总经理;2、副总经理;3、董事会约定的其它人员。
第七条年薪制采用模式为:年薪=基薪+绩效年薪(经营利润×提成比例)1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或根据合同约定兑现;2、绩效年薪,在公司财务年度经营报告经审计后核算。
第八条实行年薪制的员工,需支付风险抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金冲抵;第九条年薪制考核指标还可以与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价;第十条年薪制须由董事会专门做出实施细则第四章结构工资制第十一条适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十二条工资模式工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它一、基础工资=基本工资+岗位工资(一)基本工资参照当地职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,在工资总额中占(35%—45%)(二)岗位工资根据职务高低,岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否,在本企业从业时间长短等因素而确定。
2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列,具体级别见员工工资标准表,在工资总额中占(30%—40%)二、工龄工资1、按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业服务;2、工龄工资根据工龄长短,分段制定标准;三、绩效工资1、除按照年薪制度考核的高层管理人员外,公司根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定2、绩效考评由人事部统一进行,与经营利润,销售额、工程质量、工作贡献等因素相联系;3、绩效工资在工资总额中占15%—20%左右;四、津贴1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等2、各类津贴见公司相关制度规定;第十三条关于岗位工资一、岗位工资标准的确定、变更1、公司岗位工资标准经董事会批准;2、公司根据经营状况变化,可以变更岗位工资标准;二、员工岗位工资的核定1、员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资级别,经过一年的考核,再作调整;2、根据岗位变更原则,晋升增薪,降级减薪,工资变更从岗位变更后的1个月起调整;第十四条关于绩效工资一、由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录;二、人事部根据汇总资料,测算考核出各部门员工定量,定性的工作绩效,确定每个员工的绩效工资金额三、考核结果经公司管理层审批后发放第十五条员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;第五章非正式员工工资制第十六条非正式员工包括没有正式签订劳动合同的试用期员工、临时用工、离退休返聘人员;第十七条非正式员工实行简单等级工资制,试用期员工工资为所应聘岗位基本工资与岗位工资之和的80%计算;第十八条除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定;第十九条非正式员工不参加绩效考核,相应不支付绩效工资;第二十条非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付;薪酬管理办法通用版(篇2)为不断提高我园的保教质量和服务质量,充分调动教职工的工作主动性和积极性,克服出现干多干少一个样的状况,真正发挥“窗口行业”的作用,为此制定本园奖惩制度:1、每月安全奖50,全勤奖50元。
薪酬管理第七章
(三)对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫,勤勤恳恳的捕了很多年鱼,攒钱买了两艘渔船,并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前,朋友们告诉渔夫要雇佣本地人,不要雇外 地人。渔夫不同意,因为渔夫觉得本地人的工资高,而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人,外地人很能干,工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外,还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴,心 想还是自己有眼光,一年后,两个外地人要回家,辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼,但是工人看了渔夫的船后,都不愿意为渔夫工作, 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大,他们往往做了一两年后就会离开,为了能拿到更多的工资,根本不 注意渔船的保养,拼命地使用,渔船的损耗很大,所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系,提高产品质量,降低 成本,增加收益。
需要员工广泛参与
(3)甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定,标准工时6小时,工资率10元/小时,如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少?
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资(两个标准) 莫里克计件工资(三个标准)
人力资源管理《薪酬管理》知识点总结
人力资源管理《薪酬管理》知识点总结1.薪酬管理的意义:薪酬是员工对企业工作的经济回报,对于企业来说,良好的薪酬管理可以提高员工的工作积极性和满意度,激励员工的创造力和职业发展愿望。
适当的薪酬管理还有助于招聘和留住优秀员工,提高企业的竞争力。
2.薪酬管理的原则:薪酬管理应遵循公平、合理、激励和可行性原则。
公平原则指薪酬应基于员工的贡献、岗位要求和市场价值等,避免存在任性、偏私或任人唯亲的情况。
合理原则指薪酬应与企业的经济状况相适应,并与员工的工作表现和贡献相匹配。
激励原则指薪酬应能够激励员工提高绩效,激发员工的工作热情和创造力。
可行性原则指薪酬管理制度应与企业的运营状况和员工数量相适应,避免过于复杂或难以实施的制度。
3.薪酬管理的组成要素:薪酬管理主要包括薪资结构和薪资政策两个方面。
薪资结构是指企业内部不同岗位薪资水平之间的相对比例和薪资差异。
薪资政策是指企业对员工薪资的管理原则和规定,包括薪资定位、薪酬标准和薪资增长等方面的内容。
4.薪资定位:薪资定位是指企业在整体市场薪资水平下为不同岗位设定的相对位置,可以参照行业薪资调查数据、竞争对手的薪酬水平和企业的经济状况等因素来确定。
薪资定位的目的是吸引和留住优秀人才,同时避免薪资过高造成成本负担过重。
5.薪酬标准:薪酬标准是指企业对不同岗位的薪资水平进行具体规定和划分。
薪酬标准的建立应以岗位评估、业绩评价和员工能力等因素为基础,确保薪资与岗位要求和员工表现匹配。
同时,还可以考虑薪资差异的公平性和合理性,例如男女同工同酬的原则。
6.薪资增长:薪资增长是指员工薪资随时间推移逐渐增长的过程。
薪资增长可以分为晋升加薪、职级加薪和调整加薪等形式。
晋升加薪指的是员工在岗位上有明显的职务晋升或晋级后获得的薪资增长。
职级加薪是指根据员工的工作表现和业绩给予的薪资调整,通常采用年度绩效考核的结果作为依据。
调整加薪是指根据市场形势、通货膨胀和企业经济状况等因素对整体薪资水平进行的适当调整。
薪酬工资福利管理制度(7篇)
薪酬工资福利管理制度(7篇)薪酬工资福利治理制度1第一章总则第一条目的:提高工作效率,使员工能够与公司一同成长,并共享公司进展所带来的收益,特制订本方法。
其次条适用范围:本方法适用于公司试用期完毕正式聘用员工。
公司高层治理人员薪酬不属于本方法范围。
公司参谋及特聘人员、临时人员,视实际另行商定或参考本方法确定。
第三条支付原则:本方法表达以下安排原则:1、以效益为中心的原则。
导入市场劳动价值理念,建立起同行业具有竞争力的薪酬制度。
2、有效鼓励的原则。
强化岗位劳动要素,以岗定薪,岗变薪变,表达岗位责任、任职力量、劳动条件、岗位业绩与收入相对统一,表达内部的公正。
3、坚持严考核、硬兑现的原则。
薪酬安排以绩效考核为依据。
其次章薪酬体系与构造第四条薪酬内容与构造1、本方法中所指的薪酬主要是指经济性的酬劳,包括固定工资、绩效工资、津贴、年终奖金、福利等。
2、员工工资采纳岗位绩效工资制,即以员工的教育程度,所从事工作或岗位的职责大小、劳动强度、智能要求、岗位业绩为根底来确定员工的工资水平,其额度是结合公司经营治理目标实现状况和市场行情等因素为依据来确定。
员工工资=固定工资+绩效工资+津贴3、薪酬内容与构造释义:(一)员工工资:(1)为公司与员工最终合约确定的月工资收入,并按肯定比例分为固定工资、绩效工资、津贴(参见员工工资比例表)。
(2)员工工资依照公司员工职类共划分为4个序列,各职类、各岗位的工资调整范围详见附表一《员工工资列表》;一样层级、一样岗位的员工工资级别可以不同,可在相应的调整范围内晋升或降级。
Ⅰ.治理序列:涉及各部门中层经理级(含副职、代理职)员工;Ⅱ.技术及工程专业序列:涉及工程、选购、装饰、造价、设计等各类员工,依照《员工工资列表》主管及以上级标精确定工资级别;Ⅲ.营销序列:涉及营销体系相关职能部门各类员工,销售部经理、楼面主管、一线营销人员根据《营销部薪酬鼓励治理方法》执行,营销部其他人员在未出台新规定之前依本方法执行,并参照职能及业务帮助序列工资比例标准;Ⅳ.职能及业务帮助序列:涉及财务、人力资源、行政、后勤、工程开发等各类员工。
薪酬管理课件
定
义
包括那些需要照章办事,处于直接监督下,只需很少或几乎无需 独立判断的职位: 1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作 2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作
包括具有以下特征的职位: 1.直接或全面监督下,办公室、业务、财务方面有一定难度和 要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性 技术工作,并符合以下任何一种条件: (1)受过一定训练或具备一定经验 (2)掌握了某种特定的专业知识 (3)要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考 2.具有同等重要性、难度和责任,并有类似资格要求的职位
交替排序法
排序 最有价值的职位 焊接工 电工
接待员 最没有价值的职位
首先找出最高的, 再找出最低的, 然后再从剩余当 中找出最高、最
低者。
成对排列法
剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 接待员
剪刀工
电工 电工
机械工 剪刀工 电工
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工
图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数 据,进行回归分析,建立以下回归方程:
Y=562.595+0.699X Y——工资水平 X——职位点数
依据建立的回归方程,将职位K和职位L的职位 评价点数代入方程,就得知职位K的薪酬为 812.162元,职位L的薪酬为759.95元。
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述(技能工资)
紧紧贴近客户
为客户提供解决问 题的办法
薪酬管理制度(最新7篇)
薪酬管理制度(最新7篇)最新公司薪酬管理制度篇一第一章总则本制度是依据国家法律法规并结合公司实际情况订立的薪酬管理规定。
本制度坚持内部公平、外部竞争性原则。
本制度所称工作人员是指公司所有人员(不含董事长、总经理),普通工作人员是指部门经理职级以下的工作人员。
公司设立薪酬考核委员会,负责每年的岗位定级、绩效工资、超额任务奖、年终效益奖金方案以及特殊奖金发放等方面的评定、审议。
本制度适用于公司编制内的所有工作人员(不含董事长、总经理)。
第二章薪酬方式与适用范围公司的薪酬方式分为四种:月薪制、年薪制、谈判工资制和绩效工资制。
月薪制适用于普通工作人员。
普通工作人员的工资管理采取月薪制,根据工作人员的服务质量按月考核发放。
年薪制适用于各事业部和子公司总经理、核心副总经理。
年薪工资根据年度任务由总经理核定年薪总额。
实行年薪制的工作人员,其工资包括三部分:月工资、半年考核工资、年度考核工资,其工资比例为4:2:4.超额完成任务的在年终按经济责任书规定。
谈判工资制适用于公司引进的科技及高层管理人才,根据具体情况由人力资源部核定,报总经理审批。
条绩效工资制适用于实行上述三类工资制之外的其他工作人员。
全部薪酬分为固定工资、绩效工资、工龄工资、超额任务奖、年终效益奖金、特殊奖励等。
第三章绩效工资制结构和内容根据岗位的性质和在岗人员的具体情况,确定工作人员的工资级别。
工作人员的工资级别额度指固定工资和标准业绩工资之和,根据各岗位的实际情况,确定二者的比例。
副总经理级的固定工资与标准业绩工资的比例为6:4;部门经理级固定工资与标准业绩工资的比例为7:3;普通工作人员级的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为9:1;业绩工资:业绩工资=个人标准业绩工资xx绩效考核系数。
部门经理级(含)以上中、高层工作人员业绩工资根据季度指标考核结果和年度指标考核结果分别按季度和年度发放。
工作人员的工龄工资。
本企业工龄工资计算标准:工作人员加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资,每人10元/月,之后本企业工龄每增加一年,工龄工资增加10元,增加到150元/月为止,以后不再增加。
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式:
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
(2)斯坎隆计划:以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
(3)鲁卡尔计划:以工资总额占生产价值(净产值) 的比例为标准比例,确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
(一)排序法
1、概念:排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础,对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序,以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
(一)薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息,从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
(二)薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
(二)建立薪酬曲线
(4)股票所有权计划:让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较:
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
七章 薪酬管理
▪ 奖金不仅要与员工的业绩相挂钩,同时也与员工在组 织中的位置和价值有关。
▪ 奖金与绩效工资的差别在于,奖金并不成为基础工资 永久性的增加部分,而只是一次性的奖励
津 贴(Allowance)
▪ 津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿,它 与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如:企业 对从事夜班工作的人,往往会给予额外的夜班工作津 贴;对于出差的人员,也往往会给予一定的出差补助。
▪ 津贴往往并不构成薪酬中的核心部分,它在整个薪酬 包中所占的比例往往较小
归类法
❖ 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中
要素计点法
❖ 确定报酬要素:工作责任、工作技能、努力 程度、工作条件
❖ 对每个报酬要素划分成不同等级 ❖ 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 ❖ 进行评价
要素比较法
❖ 是排序法的延伸 ❖ 根据不同的报酬要素对职位进行多次排序
设计流程(2)
❖
每一次的加油,每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
❖
天生我材必有用,千金散尽还复来。11:48:0611:48:0611:4811/22/2020 11:48:06 AM
❖
安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。20.11.2211:48:0611:48Nov-2022-Nov-20
薪酬管理
薪酬管理
整体薪酬的含义及构成 薪酬设计的四性原则和支付基础 薪酬体系的设计
基本薪酬体系的设计 奖金体系的设计 福利体系的设计
人力资源管理第7章-薪酬管理
贰
基本薪酬体系设计
职位体系设计的关键要素 • 确保外部竞争力:市场调查 步骤一:找出基准职位 在组织内部或外部进行薪酬比较时作为参照点的一个或 一组典型职位 步骤二:确立薪酬政策 市场薪酬水平的差别很大,企业需要决定是否领先、滞 后、还是跟随市场薪酬 • 实现员工个人公平
贰
基本薪酬体系设计
职位薪酬体系的不足 • 薪酬保密还是公开职位薪酬没有考虑企业的特
贰
基本薪酬体系设计
排序法 排序法是岗位评估方法中最简单、快速和成本低的方 法,通常依据工作复杂程度等总体指标来对每个岗位 的相对价值进行排序。 在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位非 常熟悉,否则就不可能作出准确的判断。 排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设 置较稳定的企业。
贰
贰
基本薪酬体系设计
技能薪酬 以技能作为薪酬基础,所有员工 起薪是一样的,每增加一项新的 技能,就能提高到一个新的薪酬 水平 有三种技能可以获得奖励: 深度技能、水平或者广度技能、 垂直技能
贰
基本薪酬体系设计
技能薪酬体系好处
• 促进员工关注自身发展不断提高技能,激励员工 不断获取新知识
• 使员工实现对组织更为全面的理解 • 鼓励优秀专业人才安心于本职工作 • 在员工配置方面为组织提供了更大灵活性
也使员工产生不道德的行为 • 增加员工收入会导致企业出台更加苛刻的产出
标准,破坏企业与员工之间的心理契约 • 员工难以理解、扼杀才华和创意,降低员工的
内在动机
叁
绩效薪酬
绩效薪酬实施要点
• 将绩效薪酬作为更广泛的人力资源管理系统的一部分 • 绩效薪酬必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标
一致的员工给予回报
人力资源管理课件第七章薪酬管理
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的:消除由于不合理 的工资支付结构造成的内部不公平的支 付状况
• 工作评价的基本程序:对每一职位所包 含的内容进行相互比较,从而公平地确 定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้,你应该能够: • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节 薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平 、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制 、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度 的某一公式来分配报酬;使用某一 群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定 的某一共是来分配报酬,可以用现 金支付,也可用股权代替现金;使 用组织层面上的绩效衡量因素。
(人力资源管理)第七章 薪酬管理(笔记)
與點數法類似,要素比較法也是在要素相互比較的基礎上完成工作評價的過程的,但是它與要素計點法 的不同之處在於,被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。關 鍵工作可以定義為薪酬設定非常重要的而且在勞動力市場上廣為人知的工作,一般來說,關鍵工作具有如 下特點:
① 對於員工和組織都非常重要 ② 具有穩定的工作內容 ③ 被用於薪酬決定中的薪酬調查 ④ 在組織中普遍存在 2、工作評價的主要步驟和注意事項 工作評價一般按照以下幾個步驟進行: 1) 收集有關工作信息,其主要信息應來源於工作說明書 2) 選擇工人評價人員,組成工作評價委員會 3) 使用工作評價系統對工作進行評價。 4) 評價結果回顧,當所有工作評價結束後,將結果綜合在一起評論,以確保結果的合理性和一致性。 此外,在進行工作評價時,還應該注意發下幾點: 第一、 工作評價所評價的是工作本身,而不是工作的人。
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作成:曹振喜
人力資源管理(一)
第二、 理解評價工作,在評價之前委員會的人員應充分理解所評價工作的信息 第三、 各工作的評價結果應進行比較,在評價初期,先進行標杆工作評價,即在不同的管理層級各
薪酬管理【优质PPT】
1985~1993,我国国家机关事业单位统 一实行结构工资制(公务员工资制度的演变经历
了1956、1985、1993、2006年四次大的工资制度改
革)
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职级工资制
按不同职能将工资分为职务工资、级别 工资、基础工资和工龄工资四个部分, 其中职务工资和级别工资是职级工资的 主体。
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3、因素比较法
(2)步骤: ① 在每一类工作中确定关键性工作。它应该是具有较 大的涵盖面,能够代表组织中各种类型的工作,而且 是员工比较熟悉、工资率相对公开的工作。 ② 确定每个关键性工作的薪酬因素,包括责任、工作 环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。 ③ 确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的 工资值。总和就是这项关键性工作的基本薪酬。
整体工作 (非量化)
排序法 分类法
非整体工作或因素 (量化)
因素比较法 评分法
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1、排序法
(1)概念 以工作说明书为基础,把组织的所有工
作逐一配对比较,按各工作对组织的相对 价值或重要性排出顺序。与绩效考评中的 排序法非常相似,只不过工作评价关注的 是工作本身,而绩效考评关注的是工作绩 效。
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(二)岗位分析与评价
工作评价的结果以具体的金额形式表 示每一职务对组织的相对价值,反映 了组织对各职务的任职者的要求。
岗位分析
——职位说明书
岗位评价的方法 工资曲线
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工资曲线
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岗位评价的方法
比较范围 比较基础
工作与工作比较 工作与标准比较
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4、因素计点/评分法
优点:它通过多种因素的衡量和比较,岗位评价的结果比较
客观、准确、有说服力,应用很简单。 缺点:该方法操作较为复杂、费时、费力。 特点:可避免一定的主观随意性,有良好的接受性,应用简 单;但操作起来较繁琐。 它是目前最流行的岗位评价方法之一,国内比较知名的咨询 公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法 进行岗位评价。
本薪(基本工资)的根据是什么。
薪酬制度:亦称工资制度,是根据国家法律和政策 制定的,与薪酬决定和分配有关的一系列准则、标 准、规定和方法的总和。
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5、薪酬的作用
保障作用 激励作用 调节作用
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6、薪酬的影响因素
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三、薪酬管理
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3、薪酬的重要性
金钱以外,薪酬还代表着:
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身份 地位 业绩 能力 前景
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(5)薪酬结构、薪酬体系、薪酬制度
薪酬结构:亦称工资结构,是指一个企业的组织结 构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间
保持何种关系 。
薪酬体系:一般来讲是指支付薪酬的基准,即决定
排列法,分类法属于定性评估。
因素比较法、评分法、海氏法属于定量评估。
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1、排列法
排列法:依据工作说明从大到小排列出工作对企 业的价值大小顺序。 优点:简单、易行、成本低。
缺点:主观性强、不能量化,故也无法确定工作
间的价值差异和支付差距。
适宜:规模小,结构简单,职务类型较少的企
优点:简单、易行、成本低。
缺点:笼统评价,无因素明确分解,唯精确评比,相邻等级重迭,主 观性强。
适宜:小型,结构简单的企业。
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3、因素比较法
该方法是一种量化的岗位评价技术,它不须关心具体岗
位的岗位职责和任职资格,是在确定关键岗位和付酬因
素的基础上,如智力、技能、体力、责任及工作条件(即 企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素),再运用它们 制成关键岗位排序表,然后将需要评定的岗位与关键岗 位进行比较,确定岗位工资率。
业。
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2、分类法
预先制定一套供参照用的工作等级标准(标尺),再将各待定级的工
作与之比照,从而确定该工作的相应级别(故又称套级法)。 操作如下:
对企业工作按工作复杂、责任轻重分为管理干部类、工技人员类、市
营人员类、文秘人员类等,然后,按关键职务及说明(等级标准)分 级,再比照到待定工作。
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4、薪酬结构
它主要是指企业总体薪酬中的固定薪酬(主要指 基本工资)和浮动薪酬(主要指奖金和绩效薪 酬)所占的比例。
薪酬结构策略一般有高弹性、高稳定和混
和性三种。
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5、海氏(三要素)评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗
位评价方法。据统计,世界500强企业中有1/3
以上的企业岗位评价时都采用了海氏三要素评估 法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并
且通过较为正确的分值计算确定岗位等级。
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海氏评估的三要素
改善企业绩效
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3、有效的薪酬管理
1 2 3 合法性 公平性 及时性 经济性 动态性
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3、薪酬均衡的意义
影响员工情绪,从而影响工作生产效率
影响员工的去留倾向,决定跳槽率(带来成本
问题) 影响企业竞争力
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二、岗位评价
1、岗位评价/评价:
特点:方法简单易行,但当岗位众多时,工作量大,且
难以比较时,不宜采用。
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4、因素计点/评分法
它是把工作的构成因素进行分解,然后,按照事先设计出来 的结构化量表对每种工作要素进行评估。
常见的是将评价因素(付酬因子)分为四个维度,即工作责
任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若 干子因素,共有大约30个评价子因素,然后对每一岗位按事 先设定的统一标准进行打分,最后得出岗位评价的结果。
一、薪酬的概述
1、概念
组织对员工为组织所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出
的时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答 谢。 狭义:个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付 的劳动回报。
广义:包括经济性报酬和非经济性报酬,经济性报酬指工资、
奖金、福利待遇和假期等,非经济性报酬指个人对企业及对 工作本身在心理上的一种感受。
1、薪酬管理的含义
企业在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内 外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬结构 和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
薪酬水平
薪酬结构
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外部竞争性
内部一致性
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2、薪酬管理的意义
吸引保留员工 薪酬 管理 塑造良好的 企业文化 实现对员工的激励
①
②
③
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2、四种类型的薪酬制度
以岗位或职位付酬的岗位薪酬体系
以绩效付酬的绩效薪酬体系
以个人技能或能力付酬的技能薪酬体系 上述几者的组合体,即组合薪酬体系。 组合薪酬体系所对应的工资制度有岗位技能工资制,岗位绩效工 资制等。 岗位绩效/技能工资=基本工资+绩效/技能工资+津贴和补贴+ 福利等
指企业确定员工所担工作之间相对价值的过程。
并以其为据确定有差别的工作薪酬支付。
它是根据工作分析的工作描述来评价工作价值大
小、工作责任大小、环境性质来确定岗位的工资
报酬。
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3、岗位评重叠原则
(3)针对性原则
(4)保密性原则
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4、岗位评价的目的
确认组织的工作结构
使工作间的联系公平有序
开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付
结构
在经理和员工之间形成工作和工资的共识,增强员
工公平感
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三、岗位评价的方法
排列法、分类(套级)法、因素比较法、评分法和 海氏(Hay Group)三要素评估法等。