工作分析体系培训教材(共 50张PPT)

工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。
2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。
3.绩效考核
重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标

第三节 岗位说明书的设计与编制
岗位说明书的主要内容
岗位说明书的编写
岗位说明书应包括的内容
岗位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。 岗位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和 其他特征的目录清单。
2.工作分析所需收集信息的类型
具体内容 岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系 使用的工具、设备、辅助设施和材料等
信息类型 岗位活动信息 岗位辅助信息
岗位绩效信息
对任职者的要求 岗位相关特征信息 岗位的外部环境信息
岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等
特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、 身体特征、态度等 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等 组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、 各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术 部等）
1.确定工作分析需求；
2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用；
7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
《工作分析与劳动定额》
第三章 工作分析体系
主讲：孙闪闪 讲师
本章内容
第一节 构建工作分析体系
一、工作分析的相关术语
二、工作分析关注的对象 三、工作分析的时机 四、工作分析的结果
什么是工作分析？
加里.德斯勒
是决定这些工作的职责和适合被雇佣从事这些工作的人 所应该具备的特性的程序，分析产生工作要求的信息， 这个信息接着被用来发展工作说明书和职务规范。 是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种相关工 作方面的信息，而所进行的一系列的工作信息收集、分析 和综合的活动。 是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综 合有关工作的信息，为组织的特定战略、组织规划、人 力资源管理和其他管理行为服务的一种管理活动。
赵曙明
萧鸣政
彭剑锋
是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系 统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、 工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求 等基本因素的过程。
什么是工作分析？
也称职位分析、岗位分析， 它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合， 以确定工作岗位份完整的岗位说明书应包括的具体项目：
岗位标识 岗位概要 履行职责 业绩标准 工作关系

使用设备


工作的环境和工作条件
任职资格 其他信息
1. 岗位标识
（1）岗位名称 （2）岗位编号 （3）所属部门 （4）所属职族 （5）薪酬等级 （6）可替换岗位 （7）岗位编制
（8）编制人
（9）审定人
2. 岗位目的
即，岗位概要； 用简洁、明确的一句话表述该岗位存在的价值和 理由。
3. 沟通关系
即，岗位关系
（1）指挥汇报关系
（2）直接（间接）下属人数 （3）内外部沟通关系
4. 岗位职责与权力
（1）岗位职责
（2）岗位权限
工作描述的重点内容！
5. 任职资格
（1）年龄 （2）身体条件 （3）教育背景 （4）岗位经验
职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
任 务 职 责 绩效要点 制作 技术条件 影响
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核
身体条件
薪酬管理
任职资格 收集信息的方法
一、工作分析的准备阶段
（一）确定工作分析的目的
工作分析的目 的有哪些？
回顾：管理者困境
管理者经常遇到的困惑
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二层次称为类 （共有 50 个类），第三层次称为子类（共有 96 个子类）。
二、工作分析关注的对象
讨论： 绩效考核岗位
关注的对象是？
三、工作分析的时机
工作分析的宏观情境
1.新建立组织
2.企业没有进行过正规的工作分析
3.企业的内部组织和业务发生变化
3.实际条件的限制 （时间、成本）
往往采用多种信息收集方法！！
二、工作分析的分析描述阶段
（一）工作分析信息的实际操作
工作分析中的统计是指，对岗位信息的总体数量进行收集、 整理和分析的过程。
为了充分利用所收集到的信息，分析者需要将其分类、整理、
并作出相应的处理、并以此为依据进行判断和推理。
（二）工作分析信息的分析过程
选择性 内容
工作范围 职责的量化信息 工作条件 工作负荷 工作特点与领域
对各项工作职责的完成方式的详细分 绩效考核、上岗引导 解与描述。 该职位能够直接控制的资源的数量和 管理人员的职位评价、 质量 上岗引导 职责的评价性和描述性量化信息 职位存在的物理环境 职位对任职者造成的工作压力 职位评价、绩效考核 职位评价 职位评价 上岗引导/职位评价

职位分析所要收集的信息
信息收集的成果

组织优化
招聘与甄选
培训与开发
绩效考核
薪酬管理
工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率
例：组织变革
4.技术进步导致岗位变动
例：“不拉马兵”的职责
组织内部出现管理问题时
四、工作分析的结果
第二节 工作分析的组织和实施
职位分析的组织与实施过程
工作分析系统模型
信息的来源 职位信息 工作描述
人力资源管理职能
外 部 专 家 员 工 监 督 者
搜集
访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典
课本P53
三、工作分析的结果形成阶段
（一）岗位说明书的形成
案例：课本P55
案例：课本P56
（二）岗位说明书的应用及反馈阶段
1. 岗位说明书的使用培训 培训对象
面向组织全体员工
的公开宣讲 针对部门内部人员 的培训 针对人力资源部管
培训内容
工作分析的目的、意义、用途、岗位说明书各个信
息模块的阅读使用方法 在工作分析人员的参与下，明确各自的岗位职责、 绩效标准、任职资格、职业发展等 岗位说明书如何运用于考核、薪酬、招聘、培训等
组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺
招聘要求 甄选标准
培训需求 培训的难点与重点
绩效评价指标与标准
与职位评价要素相关
的信息
（二）制定工作分析计划
（三）确定并培训工作分析小组
工作分析筹备小组
人员构成： 公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他 部门经理（例：资产财务部、行政办公室等） 主要职责：
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
？
为什么会产生这些问题呢？
（一）确定工作分析的目的
1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织 目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。
3.工作分析信息的收集者
工作分析小组成员： （1）信息收集人员 （2）工作分析师 （3）项目经理
4.信息收集方法
信息收集方法
1.面谈法 2.问卷法 考虑因素 1.工作分析的目标/目的 2.所分析岗位的不同特点 （岗位活动明显→现场观察法；
3.观察法
4.岗位日志法 5.关键事件法
内隐的脑力活动→面谈法）
分类 内容项目
工作标识
项目内涵
工作名称、所在部门、直接上级职位、 薪点范围等 关于该职位的主要目标与工作内容的 概要性陈述。
应用目标
核心内 容
工作概要
工作职责
工作关系 工作权限 履行程序
该职位必需获得的工作成果和必需担 负的责任。
该职位在组织中的位置。 该职位在人事、财务和业务上做出决 策的范围和层级。 组织优化、职位评价

（5）职业资格 （6）专业知识 （7）专业技能 （8）个性特征
是岗位说明书的重要组成部分！
6. 其他内容
（1）岗位时间
例：40h/每周
（2）岗位所需设备
例：计算机、复印机
（3）岗位条件
用来描述岗位任职者的工作辛苦程度。
（4）业绩标准/考评准则
考核指标 + 权重
职位描述的内容——核心内容与选择性内容
随堂训练/实践教学： 编制岗位说明书：大学班级班长岗位 以小组为单位进行岗位说明书的编制 小组相互评阅，打分。得分前三组的每
位成员平时成绩加分。
班长的岗位说明书
1、岗位说明书的修改完善？
岗位描述： 1、岗位编码 2、岗位职责/工作内容 3、岗位权限 4、岗位关系：图形表示 5、工作时间：任职期内？ 6、考核标准/工作标准 任职资格： 1、性别要求 2、身体条件 3、岗位经验 4、个性特征