企业要选对接班人
老板如何选择好接班人
老板如何选择好接班人老板选择好接班人,不是任命完了就甩手不管,自己做投资或做自己希望做的事情。
“扶上马,送一程”非常关键,这是一个必需的磨合和交接的过程。
企业是老板一手发展起来的,很多方面留下老板的印记,团队也已经相互适应。
现在一个新人上任,整个班子需要重新组建,需要有一个适应过程,需要磨合。
这时候,老板必须帮助接班人组建班子,开拓事业。
遇到问题,应该力挺接班人。
老板不能突然放手,应该让接班人大胆去干,帮助接班人适当承担起压力,抵挡不必要的纷扰,让接班人集中精力面对市场,拓展业务。
接班人还需要通过努力和实实在在的业绩赢得组织信任,在其能胜任的地方,老板必须及时放权,让他独立面对。
这样等到接班人成熟了,组建起符合企业文化要求的团队,此时老板才真正可以放手。
避免对权力“撒不开手”老板和接班人交接过程中,还需要避免一点,即老板紧握权力总是不放手。
权力源于责任,老板不放权,接班人其实很难承担起责任来,自身的能力也很难得到锻炼。
这往往造成一个“恶性循环”。
老板觉得接班人不行,不放心放权,接班人觉得老板不放权,没办法做事。
这是现实中一个常见问题,需要从两个方面来看。
从老板的角度来看,不授权,接班人很难承担起责任,不承担责任,自身的能力就很难锻炼。
从接班人的角度来看,权力是凭业绩和能力争取来的,信任是赢得的,不是这个职位本身赋予的。
老板和接班人建立起信任的过程中,如何抵挡“小报告”和“风言风语”也非常重要。
一般民营企业的管理基础都不是很完善,创业型老板和一大批创业时的老员工会建立起深厚的感情,他们都会自觉不自觉地站在老板的角度对新的领导人议论纷纷,老板从某种程度上也需要通过一些“非正式渠道”了解情况,不然就真的容易成为“孤家寡人”。
但“小道消息”是把双刃剑,处理不好组织会被它搞得很“政治化”,人际关系复杂。
笔者记得有位金融企业的负责人说,他喜欢用一些有点争议的人(当然操守不能出问题)。
这位负责人说,一个人在位子上想突破现状,着力发展,肯定会损害一些人的利益。
探析民营企业接班难题
CHINA COLLECTIVE ECONOMY摘要:改革开放后成长起来的第一代民营企业家正面临着选择接班人的难题°接班人的选择对企业未来的发展至关重要,因此民营企业家将如何选择接班人以及接班人的人选都是社会各界关注的话题。
文章通过对三种比较普遍的接班模式进行分析,指出民营企4家在选择接班人时面临的深层的问题,并尝试从不同角度提出可行的对策和建议°关键词:民营企4;接班人选择;接班难题6、弓I言在中国,民营企业扮演着十分重要的角色"民营企业贡献了GDP的60%,为新增长就业人员提供了约70%的岗位。
如今,改革开放后的第一代民营企业家都面临着如何选择接班人的问题。
根据调查结果,有61.9%的创始人考虑过接班人问题,有71.43%的企业准备有计划地培养接班人,有52.38%的企业家首先从子女中选择接班人。
二、民营企业接班模式分析民营企业常见的接班模式有三种:家族式继承,培养内部员工以及聘请职业人。
(一)家族式继承民营企业家在家族中选的接班人。
种接班人选择模式种模式而言,选择的范围最窄,但选出的接班人对企业的诚度最高。
选择家族员继,中为选择子女为接人。
有以:一面的,中重;另一方面,业人在,企业家并不放一手创立的业人°选择子女为接人,能企业的在家族中。
企业家企业的,子女接。
选择子女作为接人,父,营企业的子女。
子女与企业的人,为子女:良好的。
如果企业出问题,及,子女?重的见。
例如园,园董事长杨强,在女儿读完大学后她送往美留学,培养她接班,已逐渐把权利移二女儿杨惠妍。
但是,这种模式存在问题:如果家族员因为企业继承权内斗,会引起企业的动荡。
(二)培养内部员工企业家在企业内部培养员工为自的接班人,内部员工为企业的。
在企业内部选接人有几个优势。
首先,在企业内部选接人,选择的范围,言,选择出的人的力强。
次,内部员工由于工的时间久,企业的特点和企业如何经营加了解,企业 的风格加熟悉,避免磨合时出现问题。
中小企业制度外管人300招_98. 选好企业的接班人
尧是“喾”的儿子,继承了其兄长“挚”的位子而拥有天下。
他在选接班人的时候也可以考虑自己的儿子,可是儿子丹朱顽固无知,不讲道理,是个典型的败家子。
于是,尧开始培养舜。
他先是把自己的两个女儿嫁给他试探他的德行,让他担任各种职务锻炼他的才能,甚至将他放到野外森林中考查他的综合素质,最终证明舜能够担当重任,于是把位子让给了他。
到了舜卸任的时候,也没有把位子传给自己的儿子,而是传给了治水有功的大禹。
尧和舜,不迷信血缘,按能力强弱来选接班人。
成吉思汗在去西域出征前,根据各个孩子的性格爱好等,选择了第四个孩子作为最终接班人。
而后,带其南征北战、接受锻炼。
历史证明。
成吉思汗选择的接班人在四个孩子中是最合适的。
就算领导者正当年,也免不了种种意外,在事业到了成熟阶段,就有必要考虑接班人的问题。
选好接班人,在意外发生时,公司就不会群龙无首,混乱不堪。
美国一家公司的总裁星期天飞机失事,由于他没有做好接班人计划,星期一公司的股票就下跌了30%。
无锡一私营企业因生产运营急需一笔银行贷款,企业主即法定代表人不久前去世,新的法定代表人又未确定,贷款迟迟办不成,严重影mIT企业的发展。
制度外管人妙招:
选好接班人,在意外发生时,公司就不会群龙无首,混舌乙不堪。
家庭企业如何挑选接班人
相互 支持 的程 度
5 %的 被 调 查 者 承 认 .相 互 理 0
解 尊 重 的 程度 是 区分 其 表 现 积 极 与
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内外 的其他人会接受 他/ 她吗? 这 ③
个 接 班 人 能否 将 企 业 打 理 得 很 好 ? 能保证我退休 后经济上有 保障t 如 果 能 ,那 么 我 应 该 如何 灶 理 退 休 问
能 还 在抽 测 如 果 没有 老头 子 ,他 们 择接班人的雇员之间。典型的家族 业事 务形 成 的 紧张 关 系 。
是不是打理得 了企业 当创办者们 企 业 主 一 般 已 婚 , “ 年龄 在 5  ̄5 0 9岁
安排好接班人 ,对家族企业 而
最 终 不 得 不设 法挑 选 继 承 人 时 . 出 之间 , 最 有两个子女 , 其中一个大学毕 言 , 重 要 的 是认 识 到它 的重 要 性 ,
业 的 生存 。
犯罪感的竞争便成为了家族企业 中 最根本的心理冲突。竞 争导致了父 ”
子 之 间 、兄 弟 姐妹 之 间 以及 亲 属 之 间 的冲 突 ,这 种 冲 突对 任 何 一 方 都 极 具 杀 伤 力 。 n i 对 两 代 家 族 成 Hade r
员 之 间 以 及 兄 弟姐 妹 之 间 的关 系 进
调查 者 与其 父 辈 的工 作 关 系 是 积极 并 且 富有 成效 的 ,而 3 %的 人 认 为 0 这种 工作 关 系 绐其 在 企 业 内的发 展 带来 了负 面影 响 有 证 据 表 明 两 代人 关 系 的发 展会 给 下 一 代 在 企业 中 的 经历 打 下 不可 磨 灭 的 印记 ”其 。 他影 响 企 业接 班 人 计 划 的 固紊 迁 包
民营家族企业选取接班人问题研究
但也有的企业往往 由于 老板 素质 、 修养 不高 , 企业体制落后 , 职 业经理人与他们沟通比较难。有时老板也许对高管很信任 , 很放手 , 中国民营经济总产值在国民经济中已占据半壁江 山,民营企业 但 阻 力还 可 能 来 自其 父母 、 弟 姐 妹 , 们 也 要 发 号 施 令 , 这 些外 兄 他 让 在 国民经济和社会发展 中的地位和作用 日益重要,正发挥着越来越 来 高 级 管 理者 无 所 适从 。 重 要 的 作用 。 营企 业 大都 是 企 业 家们 一 手打 拼 出来 的 , 江 山来 民 可谓 2 民营 企 业接 班 人 选择 探 讨 之不 易 ,很 多人都 是穷 苦 家庭 出生 ,赤 手 空 拳打 出 了 自己 的财 富 王 21 接 班 人 的 培养 . 国。 民营企业家们 对自己的企业和行业都有着独特的理解和运作能 中国 人 受传 统 儒 家思 想 的熏 陶 ,家 ” “ 的概 念很 强烈 , 论 是 富商 无 力 , 悉 了这 片 热 土 , 本 领 域 中 游 刃 有 佘 , 是 当在 自 己精 力 受 限 巨贾 还 是 小店 业 主 , 们 最 担 心 的莫 过于 自己 的事 业是 否 后继 有 人 。 熟 在 但 他 或年迈即将老去 , 如何选择接班人, 使所创建的基业长青并能代代相 如何培养下一代秉承家业 , 是民营企业家们 的头等大事。 接班人的培 传 , 直 是 民 营企 业 家最 关心 的 问题 之 一 。 一 养是一个浩大的工程 , 比单纯的培养孩子要复杂的多, 并非一两 日就 1 民营 企 业 选 择接 班 人现 状 能顺 利 完 工 的。 上 海 、 江 之后 , 锡也 出现 了“ 继 浙 无 富二代 ” 培训 班 , 甚 就 目前的民营企业家接班人选择情况 ,许 多学者都持有不同的 至 江 苏 省 委 党校 也 举 办 了“ 二代 ” 训 , 括 波 司登 集 团董 事 长 高 富 培 包 观 点 , 最 终 可 归纳 为两 种 方 式 。 第 一 , 承 父业 , 取 家 族成 员 接 德 康 之 子 高 晓 东在 内 的 5 但 子 选 O名 学 员 将 在 江 苏 省 委 党校 等接 受一 周 左 班 , 来 是 民企 财 富继 承 的首 选 ,上 阵 父 子 兵 , 仗 亲 兄 弟 ” 是 中 右 时 间 学 习 , 历 “ 打 这 华西 村 党 委 书记 吴 仁 宝 是培 训 老 师 之一 。 国 亘 古 以来 的 至理 名 言 。第 二 , 业 经理 人 , 家族 后 代没 有 能 力 或 职 在 这 些培 训 班 对 于稍 微 提 高 富 二代 们 的 素质 可 能 有 些帮 助 ,但 要 没 有兴 趣 的 时候 , 业 经 理 人 无 疑是 最好 的选 择 。 职 说 是 想让 他 们 一 两 月甚 至 一 周 内就 能 成 为航 行 在 商 海上 的企 业 巨轮 11 子承 父业 . 上的舵手, 显然远远不够。 接班人 的培养一定要赶早 , 一般来说 , 有意 在 中国几千年所形成 的传统文化 的大背景下 ,家族企业经营管 让孩子从 小就 了解企业创建的艰辛和成 功的喜悦 ,孩子对家族企业
企业接班人计划
企业接班人计划目录[隐藏]• 1 什么是企业接班人计划?• 2 继任计划方法论 [1]• 3 价值驱动因素方法的意义 [1]• 4 接班人选拔的模式[2]• 5 企业接班人计划的实施[2]• 6 企业接班人计划的三个阶段及实施步骤•7 CEO接班人计划操作流程•8 实施企业接班人计划的注意事项•9 总结•10 参考文献什么是企业接班人计划?企业接班人计划(succession planning),又称管理继承人计划,是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才,并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源,它对公司的持续发展有至关重要的意义。
继任计划方法论[1]继任计划的过程基于价值驱动方法。
和传统的能力模型(胜任力模型或素质模型)不一样的是,价值驱动方法假定是所有的员工都应该增加公司股东的价值,在根本上指出了个体高层管理人员如何为公司的业绩做出贡献。
这个模型假定高层管理员工通过四个方面增加价值,它们就是价值驱动因素:◆设计战略发展方向: 设计公司的战略发展方向并为公司取得竞争优势。
包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相一致。
◆激励人才: 激励公司的人力资本创造优异的业绩。
激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才,如何开发员工取得成功,如何让员工能应付业务的挑战。
激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面。
◆增加收入: 增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。
◆进行业务运作: 进行业务运作反映了高层领导如何进行成本控制,提高公司运营效率以增加公司的边际利润。
对高级管理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型,然后把员工和这个模型进行比较。
为使测评的过程变得容易,必须对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。
这种行为描述必须反映公司特定的经营情景。
选谁做你的企业接班人?
以作为企业接班人。而广州德美生物科技有限公司总经理
则表示 ,他虽然 比较认同家族企业的发展选择子女继任这 式可靠 ,因为这是 目前很多大企业通用的方式 ,经过验证 很好的、行得通的方式。但是对于继任子女则要进行一
的培养和考察 ,才能最终 决定 是否让其继任 。
另外 ,调查中对于继承 人的能 力和素质 ,很多企业老
面 临 的 一大 难 题 。
选谁做你 的企 业接班人
保证对企业发展有利 ,但起码 自己人用起来 比较放心 ,医 女继承 人仍然是首选继承 人对 象。 广州舒娅娜化妆品有限公司总经理吴显权认为家族 发展 ,选择子女继任的这种形式比较好 ,对美容行业的, J 来说 ,只有 自己的亲人最可信 赖 ,只要将他 们好好培 养 ,
维普资讯
职 业经 理 人 模 式 待 发 展
虽然美容行业很 多的家族企业 老总也希望能 够找到推动企业发展 的合适人才 ,但在调查 中我 们发现 ,美容家族企业 引进人才很难 ,尤其很难 找到合适的职业经理人。职业经理人不愿进入家 族企业 ,原 因之一是老板个人风格 问题 。美容行 业的老板都是 自己白手起家的 ,习惯 了自己原来 拳打脚踢的工兵角色 ,却让外来的职业经理人很 难适应 ,觉得老板不信任 自己。很 多家族企业老 板 都有 “ 四随 ” 特征 , 即随意、随性 、随机 、随时。
不 排 除有 才 能 的人 接 任
虽然子女是很 多企业 老总首选 的 ,为 了能让企业更稳定 地发
展 ,很多老总开始把 目光放得更开 阔 ,在更大的视 野范围内 寻找最适合企业 的继承人 。在这种选 择 中,绝大 多数 老板 把
资 ,职业经理人也不愿进入 家族企业工作。也许 正是基 于这 两大 原因 ,所 以 目前在美容 行业 ,职 业 经理 人制度还 不成 熟 ,这 一企业运营模式仍然
家族企业接班人的胜任特征
家族企业接班人的胜任特征伴随着改革开放的进程,我国家族企业经历了30年的发展,正面临着新老交替的局面,如何科学地选择合适的接班人成为困扰所有家族企业的重要问题。
实际上,多数家族企业面临着选择接班人的问题。
据统计,在美国只有30%的家族企业能成功过渡到第二代,12%的家族企业能成功过渡到第三代,只有3%的家族企业能成功过继给第四代。
家族企业的接班问题已经成为影响企业生死存亡的一个重要问题。
如何选择到适合的家族企业接班人?从当前已有的实践来看,有的家族企业传给了创业企业家的后代,有的传给了外部的职业经理人,有的悬而未决。
但是,不管家族企业选择什么样的接班人,在传承之前建立恰当的胜任力模型,对候选的接班人进行胜任特征的分析和评估是十分必要的。
我国家族企业一般具有几个特点:一是重视企业信誉,讲究诚信;二是集权的“家长”式管理;三是创新不足;四是面临错综复杂的人际关系。
家族企业需要结合自身的特点,从企业的发展目标出发,建立结果导向型的胜任力模型,抽象出家族企业接班人的胜任特征。
针对现阶段而言,我国家族企业选择接班人的目标主要为传承现有企业,维护业务发展,加大创新,促进企业管理的现代化,推动企业进一步发展和做大做强。
依据这一目标,结合家族企业的一般特点,可以提出一般性的家族企业接班人胜任特征(群组)。
1.优秀的道德品行。
家族企业接班人需要具备仁义、诚信、谦逊、宽容的道德品行。
首先,对于家族企业而言,许多的创业功臣仍然居于高位,接班人要给予足够的尊重和必要的利益体现,以感恩的心态面对为企业前期发展作出重要贡献的人士,因此接班人必须具备“仁义之心”,否则将形成不必要的争夺、倾轧、流失等内耗局面。
其次,诚信是市场经济的本质要求,也是家族企业立足和发展的重要基础,接班人必须具备“诚信之心”,传承企业的信誉保障,实现企业的平稳过渡。
再次,家族企业接班人特别是“富二代”一般资历、经历、阅历较浅,管理能力、知识储备、人际才干等又非短期内能够充分显现,因此要求接班人保持足够的“谦逊之心”,取得“得道多助”的良好局面。
家族企业对接班人的选择模式
家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的.选择好了接班人,企业有可能一路顺风发展,取得更加骄人的业绩;选错了接班人,有可能导致以后企业的分裂、解散和破产.从目前我国家族企业的接班人选择上来看,主要有两种方式:一是“世袭”;二是选择职业经理人. 内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后,由创始人的子女直接继位,担当企业的总经理或总裁.这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的.比如鲁伟鼎鲁冠球之子成为万向集团的总裁;周海红周耀庭之子担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理;吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理;徐永安徐文荣之子担当了横店集团的董事长;梁昭贤梁庆德之子任格兰仕集团CEO;茅忠群茅理翔之子则成为方太厨具的总裁. 中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式,有其深层次的原因. 首先,“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致.正如费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”.人际关系的远近依血缘关系自然分明.与此同时,家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其家族企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制,并在家族内代代相传.如果要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的. 其次,目前国内职业经理人难觅.因为中国目前尚未形成职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业不敢去冒险.因为没有一个成熟的社会信用体系,他们无法相信没有血缘关系的人. 最后,家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑,疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,久而久之还可能形成抵触心理.中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,对企业始终难有归属感和主人翁感,从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能.而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远,这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班,从而陷入一个恶性循环. 由此看来,当代中国家族企业选择“子承父业”,主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的. 外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理,掌握企业的控制权,经营和管理企业. 选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论:家族企业≠家族管理.对于家族企业本身来说,只要吸收了现代化的管理模式,仍然可以取得成功.香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股,李氏家族也取得了巨大的成功.然而他们的成功绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框的现代公司制,才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展.因此,家族企业与现代化企业管理并不矛盾.人们经常把家族企业和家族化管理混同起来.事实上,家族企业是在企业制度层面上的,解决的是出资人结构问题.家族化管理、任人惟亲,则是管理者经营方式的问题.因此,基于家族企业≠家族管理的理论,家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时,可以从外部选择职业经理人. 实际上,之所以出现这种情况,主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任,这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当.这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的.这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人.尽管在现实中,许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能.例如,王安电脑公司的创始人王安,因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼,成为美国企业界的传奇人物.1986年11月,王安的长子、35岁的弗雷德里克王列接替王安的公司总经理职位.虽经王安苦心培养,但业绩平平.由于王安令子承父业,结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职,管理层元气大伤. 家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的. 从采用“世袭”的方式来看,采取“世袭”方式的优势在于:一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中.方太公司董事长茅理翔曾这样说过:“在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了.况且目前国内职业经理人制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心.”从这点上看来,将企业交给自己的子女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取.二是让自己的子女来经营企业能够在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展.家族式企业的所有权归创业者所有,当子女继承后所有权就归子女所有,不管怎样,企业都是属于自己的企业,而不是别人的企业.为自己的企业服务更有积极性,主动性,更能使经营者得到心理上的满足和获得巨大的成就感.三是让子女来经营企业容易取得一致的意见,达成共识.家族企业中通常情况下股东、董事会和经理层都是有着血缘、亲缘或姻缘关系的人来充当.作为同一个家族的人,在企业发展目标、企业利益和个人利益上,都比外人更容易达成一致意见.更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的各个个体聚集在一起,形成一种很强的凝聚力,在看法上、行动上达成共识,形成共同的奋斗目标. 但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面:企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力,或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上,这样,如果是强迫他们去继承父业,担当重任,就有可能导致企业发展衰退,威胁到其生存.而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同.职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识,有丰富的管理经验,接受过专门的培训,因此,能够在经营管理一个企业时,做到得心应手,随机应变,能够经受住企业风险的考验.从这个意义上来说,职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人.但由于企业不是自己的企业,职业经理人在经营管理企业的过程中,就很可能只从自身利益出发,以实现收入最大化为目标,忽视了股东利润最大化的目标和企业长远的发展,同股东之问产生利益冲突,影响到企业今后的生存和发展.因此,从以上对比来看,单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊,“子承父业”有其一定的合理性,目前也是一个现实的选择.但在“子承父业”时一定要理性化.我们认为,随着市场环境的不断完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出.。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指公司或组织为了确保业务的延续性和发展性,从现有员工中选派适当的人选进行培养,以便在高层管理层人员退休、离职或其他原因离开时能够顺利交接并继续公司的发展。
下面将详细介绍培养接班人计划的必要性和实施步骤。
培养接班人计划对于公司的长远发展具有重要意义。
在现代企业中,人才是最宝贵的资产,有能力和潜力的员工是公司最大的财富。
通过培养接班人计划,公司可以将核心业务经验和管理技能传承下去,确保公司的稳定运营和持续发展。
培养接班人计划也可以提高员工的职业发展意识和积极性,增强他们对公司的忠诚度和归属感。
接下来,制定培养接班人计划需要进行以下几个步骤。
第一步,确定接班人的选择标准。
公司需要明确接班人的职位要求、工作经验、技能和潜力等方面的要求,以便对现有员工进行合理的评估和选择。
第二步,进行合适的员工评估和选拔。
公司可以通过内部评估、核心竞争力评估、领导力评估等方式对员工进行综合评估,并选择最适合担任接班人的员工。
第三步,制定个性化的培养计划。
针对不同的接班人,公司可以制定具体的培养计划,包括培训课程、导师辅导、跨部门交流等方式,帮助他们提升技能和扩展业务视野。
第四步,提供机会和挑战。
公司需要给予接班人充分的机会参与各类项目,提供更高级别的工作和责任,让他们在实践中不断成长和发展。
第五步,跟踪和评估培养效果。
公司需要建立健全的跟踪和评估机制,定期对接班人的培养效果进行评估和反馈,及时调整和完善培养计划。
公司还需要注重接班人的激励和奖励,通过晋升、加薪、股权激励等方式,激发接班人的积极性和工作动力。
培养接班人计划是企业长久发展的必然要求,对于确保公司的业务延续性和发展性至关重要。
只有通过培养接班人计划,公司才能提前做好人才储备,为公司的稳定发展打下坚实基础。
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企业接班人选择案例分析
本文提到的企业接班人单指企业领袖,案例中有成功的,也有失败的。
企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的,企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里,进行企业接班人计划的工作,连续地准备后继领导人才,这样企业才能真正实现持续性地发展。
企业接班人问题已经成为一个世界性的难题,中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的生死坎,传到二代的不多,传到三代的很少,传到四代的几乎难找。
民营企业普遍存在着不传、不放、不接、不力、不好、不和、不平、不服等现象。
企业接班人计划(succession planning),又称管理继承人计划,是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才,并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人,企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源,它对公司的持续发展有至关重要的意义。
在当前这个变化纷繁的年代,企业第一领导人的一举一动,无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。
当企业接班问题成为一种危机在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候,一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前:接班问题如何解决?怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展?由此,企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波,选择和培养好企业的接班人,这不仅凸现管理者的管理智慧,同时也将成为企业家应尽的一种财富责任,是企业可持续稳定发展的关健所在。
1。
GE公司选拔CEO接班人的经验与启示
GE公司选拔CEO接班人的经验与启示2001年4月,美国通用电器公司(GE)第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。
2001年7月,GE公司董事会一致通过44岁的杰弗里·R·伊梅尔特(GE医疗系统集团总裁)为通用电器第9任董事长兼CEO。
美国社会上下对GE接班人关注的程度,甚至不亚于美国的总统选举。
这是因为:GE是全球最大的商业公司;韦尔奇是全球最佳的CEO。
近年,我国有不少企业不约而同地进入了经营者大换班的高峰期。
据统计,在1998年,7.1万个国有企业中的15.6万名经营管理者被调整,其中,4.3万名国企领导被免职。
与国企同步,民企和乡企也在变换高层管理者。
我国的企业及老总们,特别是一些行将到达退休年龄的老总们,从GE选拔接班人这一事件中应该能够获得很多有益的借鉴和启发。
一、总经理继任问题是企业最重大的战略决策总经理的企业家才能作为重要的战略资源,在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效,因此,总经理继任问题是企业最重大的战略决策。
CEO是对—个企业的组织和战略、计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人,是企业权力中心中最具影响的人物。
有时,CEO个人的成败甚至会被看作是公司的成败。
总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任者的个性特征,都将深刻影响到企业的绩效,因此对企业发展至关重要。
对公司内部人来说,CEO继任可看作是最具影响力的管理变动;对外部利益相关者来说,继任事件可以看作是关于企业将来发展的一个信号。
韦尔奇的前任雷吉·琼斯用了7年时间才挑选了韦尔奇,这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。
庄1981~2001年,杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店,改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。
韦尔奇领导的通用电气公司已连续两年在《福布斯》杂志全球500强排名表上位居榜首,使GE这家有百年历史的老牌公司成功实现了“中兴”。
企业权利传承是选亲还是择贤?
“ 统”延 续 ,则完全可 以通过规 血 定 家族 一定 控制 权或者 金股 的方 式解决 。如果 真的 引发人事地 震 ,
对 于面 临接 班人 困局 的所 有 中国 家族企 业 而言 ,都 不是 一个 值得 学习的案例 。
子接班未 必就 不好 ,I M 沃 森父 B
子不就谱 写 了商 界传 奇吗? 1 5 96
权传 承 的关键 之笔 ,选定 的接班 人 要能
年 5月,老沃 森正式将 I M 的权 B
力之柄 移 交给小 沃森 。父子 握手
成为企 业文 化 、经 营理 念等 各 因
选接 班人 就 显得极 为棘 手 。格 兰
仕 、方 太选 择 了子 承父 业 ,父亲 把儿 子扶 上 马再送 一程 。 由于 杨
元庆 的突 出业 绩 ,柳传 志很 早就 把联想拆分 ,神州数 码交给郭为 ,
并逐 步 实现 向杨元 庆 的过渡 。 虽
然收购 I M 后柳传 志被迫再次复 B 出,但 应 该不会 打 乱原定 的 接班 计划 。 海尔 、 L则一直举棋不定 , TC 至今未见接班人迹象 。 应 该说 ,任正 非是 中国企 业 家中非 常有 远见 和 勇气 的人 。他 的许多 内部讲 话在 社会 上流 传甚 广 ,在 《 为 的冬 天 》一 文 中 , 华 任正非 说 ,“ 天也是可爱 的,并 冬
制度 不健 全 ,人 才奇 缺 的家族 企
业而言 ,其接班人 问题不难 解决 , 也无 需通 过 “ 酒释 兵权 ”等 方 杯 式让 自己苦心 经营 的 团队各奔 东 西 ,华 为 的任正 非 、高层 团 队和 基本 法 ,这 是华 为赖 以发 展 到今 天的 “ 铁三角 ” 。不 管外界传言如 何 ,我 认为在 接班 人 问题 上 ,任 正 非 可 以 学 学 福 特 家族 的 经验 , 在 自己 的 子 女 可 以胜 任 的时 候 ,
接班人管理制度
公司接班人管理制度一、目的:为建立和完善公司人才长效培养机制,建立公司人才梯队,充分挖掘和培养企业内部人才,坚持“内部培养为主、外部培养为辅”的原则,为公司储备更多更优秀的管理和专业人员,特制定本制度。
二、职责:总经理负责指导、审批接班人才的遴选、培养工作,负责对各部门提报的接班人才进行审核并最终认定;行政人力资源部负责实施公司接班人才的遴选、相关培训工作;各部门具体负责接班人才的培养工作。
三、具体内容:(一)公司接班人管理采取梯队管理方式,根据本部门下属实际人数确认梯队层数;(二)通过业绩评价(月度考核结果)、360评价和员工自评、上级评估的方式,确认人员所属层级,其中第一接班人应有且仅有1人;(三)各部门负责人提报自己划分好的梯队层级和人员,公司总经理办公会集中讨论、调整并确认公示;(四)根据确认公示完成的接班人名单,各部门负责人制定相应的培养方案,并跟部门培训计划相结合,予以执行。
四、要求:(一)接班人的选择应贯彻从贤不从众的原则,各接班人应是在集体奋斗中从各级员工中自然产生的领袖或能达到此程度的人才;(二)坚持“授权不授责”的原则,培养人应对被培养人采取积极的管理方式,资源共享,适当安排其参与目标岗位的工作内容,并鼓励其大胆实施合理化建议;(三)培养方案设计应遵循系统性原则,依据个人特质差异量身定做;接班人应明确知悉培养目标、实际能力与培养目标能力需求的差距以及后期学习改进计划;(四)公司鼓励并支持接班人才为加强自我修炼而进行的各类提升活动;(五)对接班人的管理应采取动态管理的原则,优胜劣汰,接班人才的工作态度和工作能力应通过工作绩效考核及改进有明显的体现;(六)接班人管理制度旨在选择培养内部人才,但其晋升同样按照《公司选拔晋升管理制度》执行;(七)坚持贯彻任人唯贤、民主监督,警惕不会做事却会处世的人受到不恰当的重用。
我国中小家族企业关键岗位继任者选择与培养探讨
我国中小家族企业关键岗位继任者选择与培养探讨作者:饶泉来源:《中外企业家》 2016年第1期饶泉(江西九江学院会计学院江西九江332005)摘要:本文站在我国中小家族企业主的视角上,考察对于关键岗位的继任者的选评,以及后续对于继任者的培养。
文中结合了国内外文献的研究,界定了中下企业以及家族企业的概念,对于家族企业中关键岗位的传承问题进行分析。
在专家学者研究的基础上,提出了选评继承者的因素体系,结合企业主的问卷数据对因素进行分层排序。
最后,在对西方企业培训体系分析的基础上,提出了适合我国中小家族企业的继承者培训方式。
关键词:中小家族企业选择培养关键岗位继任者中图分类号:C962文献标志码:A文章编号:1000-8772(2016)01-0082-02收稿日期:2015-11-21作者简介:饶泉(1987-),男,汉,江西九江人,本科,研究方向企业管理。
在当前的全球环境中,企业无一不朝往永续经营的方向前进着,但要使企业永续经营、基业长青下去,企业的接班传承确实是一项重要的指标,也因此在这个商业社会逐渐迈进地球村的年代之时,为保持其良好的竞争优势以迎向全球化的冲击,对家族企业中的关键岗位的继任者进行选拔和培养显得尤为重要。
一、影响家族企业关键岗位继任的因素企业关键岗位继任即接班人问题是一个重要的管理问题。
由于种种因素,在我国,大多数家族企业的继任方式都是以家族成员继任为主。
从世界范围来看,这种方式都是十分普遍的现象,即使是崇尚专业经营团队管理的欧洲国家,其家族企业家的孩子从小就建立起继承家业的自我印象以及价值观。
所以这些大部分的家族企业后代,多半在很小的时候就会假设自己会参与企业管理,或是经营管理其他的企业作为一个职业。
也因此,家族企业一些关键岗位的第二代在选择自身是否要进行接班的因素时,多数的因素都是因为家庭因素;特别是在生涯规划的选择上。
因此的研究中发现,在欧洲地区除了法国外,多数的企业主后裔在生涯发展的选择上,即使不接班,但多数的受访者仍然选择了工程师等企业需求的职务。
毫无准备的蛮干还不如不干,任何企业都不会需要这样的人
毫无准备的蛮干还不如不干,任何企业都不会需要这样的人对于一个企业来说,高层管理者的突然变动往往会对企业造成很大的影响。
骤然失去将军的队伍可能会变得军心涣散,人心惶惶,而没有得力的管理者的企业就会出现各个方面的问题,企业利润下滑甚至倒闭破产。
因此,企业提前做出相应的人力资源准备,无疑是最明智的做法。
2016年4月19日,麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。
其时,麦当劳的全球加盟商大会正要开幕,1.2万名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂,等待着坎塔卢波的出现。
紧要关头,领袖猝死,这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。
不过,由于董事会和坎塔卢波生前所做的准备,麦当劳经受住了这场打击而且表现尚佳。
坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO,了解坎塔卢波的人说,他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。
死讯传出,董事会迅速召开。
在6个小时之后便被作出决定:查理?贝尔被指定为首席执行官的继任者。
这个43岁的澳洲人是坎塔卢波生前亲自选定的首席运营官,他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。
这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳,从麦当劳帝国的最基层一步步走过来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务,包括如何加热一只汉堡。
在奥兰多大会上,查理?贝尔出现在坎塔卢波的位置上,他宣布了前任的死讯,并代替坎塔卢波向大会致词。
麦当劳的成员和同盟表现出了相当的镇定,因为贝尔的接任本是意料中的事。
在过去的几年中,贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力,贝尔的适时继任则让麦当劳轻松地化解了因突然失去领袖而陷入的恐慌。
由此可见,坎塔卢波生前的准备工作成效现在开始显现了。
在一项全美的人力资源调查显示,人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题,大多数企业都不知不觉地在这方面埋下了隐患。
在一个原始森林里,执掌森林王国的狮王渐渐衰老了,狐狸劝它赶快给这个王国指定一个接班人,以免当它出现什么意外的时候能够控制局势。
如何选择接班人?
企业必须基业长青,必须长期持续。
为此,就像接力赛一样,必须把接力棒交给下一个人,不可能永远由自己一个人持续地跑下去。
从前任者手里接棒,在自己的区间拼命奔跑,然后向后任者交棒。
这样持续反复,以引导企业不断发展。
但无论多么优秀的人才,不管是自己的儿子还是公司的干部,从企业领导看来,总会觉得让他们接班靠不住,不放心。
特别是领导人是创业者的话,这种感觉更加强烈。
因为,多数情况下,创业者都是从零开始创业,自己站在前头,在研发、生产、销售,在经营全方位掌舵,将企业逐步做大。
所以他们总想寻找同自己一样,甚至超过自己的人才。
但是,这种充满企业家精神的人才却不容易找到。
即使尽了最大的努力去培育人才,要培养出超越自己的人才却极难极难。
尽管如此,却必须挑选接班人,必须把将来托付给他们。
然而,要看透一个人却并不容易。
一旦接班人选错,公司很快就会没落,这样的例子不胜枚举。
哪怕是具备辉煌历史的、日本有代表性的大企业,哪怕其创业者是多么卓越的人物,如果选错了接班人,如果持续这种错误的选择,那么,在不久的将来,这个企业就会没落,走向衰退之路。
接班人应具备的五个条件那么,关系到企业生死存亡的接班人的选择应该符合哪些条件呢?有关这个问题,过去我在回答某位塾生提问时,曾经阐述过担任社长应该具备的五个条件。
下面就谈这五条。
第一条,所谓社长,就是在这个企业里,处于对事情做出最终决断地位的那个人,所以,这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。
如果是副社长或专务董事、常务董事,遇到需要商量的事情,可以请教社长:“有这样一件事,你看怎么处理?”或者“我想这么做,你看如何?”只要问社长就可以了。
但一旦成为社长,因为是最后的决策者,后面不再有人。
因为背后再没有人,因此,对部下讲“这样行”“那样不行”。
但这样的判断决断真的对吗?心中充满着不安。
谁也不能依靠,只能依靠自己。
这时候就会有强烈的孤独感袭来,甚至感到某种悲哀。
必须具备承受这种孤独感的精神力量。
关于培养企业接班人的思考
关于培养企业接班人的思考企业接班人是企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者。
忠于企业,继承发展,立足当前,开拓创新是对接班人的基本要求。
良好的个人品质,丰富的工作经验和经历,卓越的工作业绩,超人的工作能力是接班人的基本条件。
选用接班人是企业领导者的重要职责。
选用合适的接班人,不仅是对企业负责,对企业的员工负责,而且更是对社会负责。
企业接班人的选用事关企业的生死存亡,是企业发展的关键一环。
如何选用接班人。
选用什么样的接班人。
不仅反映出企业的发展,更是企业人才观的具体体现。
接班人的选用过程就是企业人才的发展过程。
选人是培养接班人的前提。
人才作为企业生存发展的决定性因素,是一个企业成功与否的关键。
人才的选聘工作必须作为企业一项长期而重要的任务来抓。
选人的方法,选人的,选人的机制,直接影响到企业的未来。
选人不仅决定用谁、不用谁,而且还影响用人的导向,无形中引导大家学什么人,做什么人。
只有把选才当做企业管理工作的重点和焦点来对待,时刻关注,不断改善,才能把握住企业管理的关键。
企业必须坚持以公开透明,竞争择优为原则,坚持从工作需要出发,以素质和技能为导向,做到不拘一格,这样才能广纳贤才,优中选优。
育人是培养接班人的保障。
选才是为了使用人才,而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。
对人才进行培养是企业的重要职责。
企业应区别不同层次、不同对象,形成梯队,分类培养,这样可以减少成本,提高育人效率。
从基础做起,建立逐级培养选用机制,是保证人才辈出的手段。
人才培养是保证人才高素质的必由之路。
人才是提高企业竞争力的举措,因为产品的竞争力归根到底还是由具有竞争力的人才创造出来的。
用人是培养接班人的关键。
企业领导要善于用人,给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会,给他或他们以实现自我,展示才干,体现价值的机会。
赋予权力,委以责任,给以压力。
容人是培养接班人的条件。
企业是个大熔炉,什么样的人都有。
容人是企业领导者的胸怀。
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企业要选对接班人作者:高丰来源:《现代企业文化·综合版》2014年第06期每一个家族的接班与传承,在目前的阶段,都无法判断能走多远,能否富过三代。
时间太近,再过二三十年乃至半个世纪,或许方可清晰。
晚清的最后十年,出现了众多实业家,发展至民国,更加壮大。
遗憾的是,在战乱、动荡之中,这些知名企业多在第一代覆亡,即便成功传至二代,例如无锡茂新面粉公司的荣毅仁,也因随后的政治变幻,失去了企业和财富。
无论是传承成功的案例,还是传承失败的案例,都不存在。
倒是那些出走海外,在艰苦卓绝的东南亚、中国香港环境中打拼出来的华人企业家,历经100多年,既有传至二代、三代乃至更多代的家族,亦有在传承多代中逐渐衰落的家族。
从他们那里可寻找到财富家族传承的华人经验。
陈嘉庚与黄仲涵的商业王国20世纪初始,东南亚华人企业家中,有“四大天王”,分别是陈嘉庚、黄仲涵、陆佑和胡文虎。
在中国,四人以陈嘉庚声名最大,主要是他创办了厦门大学,影响至今。
而当年缔造的商业王国,在他有生之年即已衰落,未能传承。
不过,他的女婿李光前独立创业,大有超过岳父的势头,现已传至三四代,仍是新加坡的显赫家族。
而黄仲涵、陆佑和胡文虎三个家族,都经历了多代传承,不过其家族均已衰败。
黄仲涵被视为张弼士之后而早于陈嘉庚的一代巨商代表。
他的父亲黄志信是“创一代”,1866年在爪哇创立建源公司,在中国和印尼之间做特产贸易,后成为较大的商人。
黄仲涵继承了父亲的公司和财富,投入大量资金发展糖业,引入现代设备,聘用西方管理人员,迅速成为一代“糖王”。
此后,他又进军银行业和航运业。
1924年,58岁的黄仲涵病逝。
他妻妾成群,子女众多,多达数十位,最小的儿子在他去世后方才出生。
在选择接班人的方式上,黄仲涵效法父亲。
当初,黄志信选择黄仲涵接班,但对其他儿子给予了可观的遗产。
黄仲涵同样选择了两位儿子进行培养,分别是黄宗宣和黄宗孝,另有6个儿子可以参与家族企业,其他儿子则获得了数额不菲的一笔遗产。
不过在公司面临困境之际,黄宗宣主动退出家族企业,打击了家族信心。
更致命的是,1950年,家族企业的掌舵人黄宗孝因心脏病突发病逝,时年仅45岁。
此时,黄氏家族尽管家大业大,却无人能扛起整个家族的重任,导致家族成员分崩离析,各自为王,犹如春秋战国之状态。
自此,传承百年的大家族正式解体。
大家族衰亡,其中的一个主要原因就是后人没有能扛起统领家族的人才。
无论是家族、企业家阶层,还是知识阶层中,家族衰败的征兆之一,是一个家族没有一个得力卓越的领导人。
如果家族丧失了主心骨,这个家族离崩塌也就不远了。
华人向来喜欢儿孙满堂,但同样可能都不成器,造成分裂。
没落的贵族相较于黄仲涵,陆佑家族如今仍存在,不过已是没落的贵族。
陆佑在东南亚从苦工做起,稍有积蓄,买下一座废弃的锡矿,开采锡矿石,从此发达,他也因此成为一代“锡矿大王”。
此后,他的商业延伸到金融、地产、航运、种植和电影等。
在1917年他去世时,遗产多达两千万元。
1989年《陆佑纪念画册》出版,当时的中国香港大学校长王赓武在画册上题词祝贺道:鹤呜声闯仰殷商,山锡开源椽采浆。
陆海潘江才早著,佑贤辅德义恒彰。
华民中土同钦敬,侨士南洋共辉光。
先后令名垂港粤,哲人风范永流芳。
足见陆佑的影响力。
陆佑去世后,儿子陆运涛执掌,接管新加坡、马来西亚等地的机构。
1950年,陆运涛创办电影制品厂,成立“电懋”公司,开创中国香港电影的黄金时代,张爱玲也曾为其写剧本。
陆运涛也因此被人们尊为一代影王。
不幸的是,1964年,陆运涛和公司高管所乘飞机失事,全部遇难。
“电懋”遭受重创,一蹶不振。
到第三代陆容章执掌家族,仍有产业,但规模较小,已不能与中国香港大佬相提并论。
传承至此,陆家虽衰落,愈发对慈善有兴趣,不断捐助教育和医疗等。
百年前,陆佑曾为中国香港大学捐助百万元,港大为投桃报李,建造一幢钟楼,命名为“陆佑堂”,并在建筑物前竖立了一座陆佑铜像。
胡文虎相对于前几位更为年轻,在民国史上曾活跃过。
他是“万金油大王”和“报业大王”。
在继承父亲的一个中药店铺子后,胡文虎在缅甸仰光发明了虎标万金油,行销东南亚。
即便是1929年全球经济大危机,胡文虎的万金油事业不仅毫发无伤,在和西药的争夺中,反而赢得更多市场。
接着,他又创办了以《星岛日报》为代表的系列报纸。
1954年,胡文虎病逝,女儿胡仙接班。
胡仙精明强干,将父亲开创的报业王国获得第二春。
她的财富一度达到50亿港币的巨富量级。
到了1980年,她不再固守家族产业,而是大规模进入地产业。
奈何地产业云谲波诡,中国香港金融危机频频,胡仙毫无觉察,一次次被套牢,深陷巨额债务危机。
尤其是1997年金融危机,胡仙负债更巨,不得不一次次出售旗下的报业。
更为悲惨的是,1998年,她不得不将祖传家业虎豹别墅拱手出售给李嘉诚的长江实业集团。
虎豹别墅位于香港岛半山大坑道,1935年由胡文虎建造。
唯一值得欣慰的是,胡仙1972年在香港成立胡文虎基金会,又于1993年在福建成立胡文虎基金会,即便家族企业和财富衰落,仍有连接社会的渠道。
香港四大世家在中国香港,一百多年来,亦可分为“世家”和“新富”两大类别。
诸如李嘉诚、李兆基、董浩云、霍英东等大家族,皆为新富。
更早前,即1840年之后开埠,中国香港逐步发展出四大家族:何东(何启东)家族、许爱周家族、李石朋家族、罗文锦家族,如今被称为“四大世家”。
他们的财富、知名度和影响力已无法比肩新富。
这四大世家,罗文锦家族为律师世家,并非财富家族。
其中,以何东家族最为繁盛,为一代首富。
何东乃是欧亚混血,先是任职怡和洋行华总经理,之后创办何东公司,投资地产业致富。
何东采用了遗嘱继承法,众多女儿只获得少量的遗产,主要遗产由两个儿子何世俭与何世礼继承。
何世俭及其儿子何鸿章一脉默默,倒是后来传出何鸿章与儿子反目、对簿公堂,为更多人熟知。
何世礼曾主动放弃英国国籍,而加入中国国籍,在国民党军队从连长干到1949年的联勤代总司令。
1962年何世礼以二级上将退役,到中国香港接手家族产业,接掌何东旗下的《工商日报》。
何世礼之子继承了《工商日报》,此后成立家族基金会,推广佛学。
如今,何东家族的后人,均退出众人的视线。
不过,何东的侄子何鸿燊则成长为港澳的巨富。
不过,这已不能算作何东家族了。
许爱周是船运巨子,中国香港四大船王之首,后创办中建企业,进军房地产业。
1966年去世后,其家族企业和财富分别由长子歧伯、次子士芬、三子世勋继承。
许歧伯和许士芬分别于1973年、1989年去世。
家族产业交由三子许世勋管理。
许世勋的儿子许晋亨更加有名,并非企业做的多大,而是曾与刘嘉玲热恋,后娶何超琼,离婚后再娶李嘉欣。
许爱周高明的是,他采用了家族信托管理模式,子孙都没有直接分到遗产,每个月都从信托基金领取生活费,即便是许晋亨也不例外。
这就让家族财产不至于因子孙众多而分散。
家族后代即便不再有大的发展,也仍是豪门。
知道李石朋的似乎不多,但知道东亚银行的多,这家中国香港最大的华资银行就是李石朋和两个儿子(李冠春和李子方)一起创建。
到了第三代,李冠春的儿子李福树是港英政府立法局、行政局议员;李福善是中国香港高等法院的首位华人法官,并参与起草中国香港《基本法》;李福兆牵头成立了“远东证券交易所”,被誉为“香港联交所之父”。
李子方的儿子李福和成为香港赛马会首位华人副会长,李福逑也成为首位担任社会福利署署长的华人。
到了第四代,特区政府教育统筹局局长李国章和特区立法会议员、香港东亚银行主席李国宝是亲兄弟,而特区终审法院首席大法官李国能则是他们的堂兄弟。
李氏家族一门三杰,横跨行政、立法和司法三大领域,令其他家族望尘莫及。
这个家族此后更多进入政界,因此被视为香港的“肯尼迪家族”。
不过,在商业领域,建树不多。
除了逐渐远离公众的这几大世家之外,还有在何鸿燊之前的一代赌王傅老榕(真名傅德用)。
他一度经营澳门赌业超过20载,赚得极多。
不过在1961年,在赌业上,傅氏家族败给了联合起来的何鸿燊与霍英东等人,自此离开赌业。
赌业之外,傅老榕和儿子一起进军地产业,创办了富丽华酒店。
1960年病逝后,儿子傅荫钊接掌家业。
如今,这个家族已由第三代傅厚泽负责,他在1997年金融危机的前一刻,将富丽华酒店以69亿港币的高价出售给了丽新集团。
不过,这个家族已无多少产业,傅厚泽做的事情也不过是炒炒二手房,在商界的影响力越来越弱。
凋零的美国华人巨富除了东南亚、港澳华人聚集区,欧美等地极少有华人财富家族。
在美国,知名的华人企业家有王安、王嘉廉、杨致远等人。
这三人都是白手起家,公司业务都与电脑有关。
王嘉廉和杨致远的结局类似,都是在董事会竞争中被迫离开,尽管失去了企业控制权,但他们的财富都在十亿美元以上。
唯独王安走得最远,他创办的王安电脑公司一度让IBM畏惧。
王安也一度成为美国第五大富豪。
不过,在选择接班人问题上,王安并没有像美国人那样,而是典型的传统中国人思维,他选择了儿子王烈接班。
因为父子的刚愎自用和自我封闭,当初跟随王安创业的元老纷纷离去,元气大伤。
王烈则无法重组精干的管理团队。
雪上加霜的是,王烈能力平平,执掌企业后失误频频,由他带领的王安电脑公司一败涂地。
仅仅接班一两年,王安电脑迅速进入巨亏状态。
1989年9月,病危之中的王安,不得不亲自宣布王烈辞职,另请高明。
1990年王安去世后,王安电脑申请破产保护。
如果王安选择更懂市场的职业经理人接任企业管理权,儿女接掌股权,其企业和家族的结局可能都要改写。