员工能力评价参考量表
简述绩效考评标准量表的种类
简述绩效考评标准量表的种类绩效考评标准量表的种类有多种，以下是具体的简述：1、评级量表法：分为绝对标准和相对标准两种。
绝对标准是指先制定出每个等级的标准，然后再对员工进行比较，看其达到哪个等级。
相对标准则是将所有被评价的员工与员工之间进行比较，确定其等级。
评级量表法简单易行，但要求评价标准具有客观性、准确性和具体性，同时等级之间要有明显的差别界限，以避免出现评级过宽或过严的情况。
2、描述法：可以分为定性描述和定量描述。
定性描述通常包括工作完成情况、工作态度、管理能力、领导能力等。
定量描述则更具体，如销售额、生产率等。
描述法虽然易于理解和操作，但主观性较强，容易受到个人偏见的影响。
3、行为锚定量表法：基于关键事件法发展而来，是评价量表中一种少见的评价方法。
行为锚定量表法将某一职务的关键行为进行定量评核评价的一种有效方法。
它将特定的职务的关键行为与职务评定等级进行对应关系，并对这种关系进行量化的设计。
这种方法将关键事件和等级评价有效地结合起来，使评价结果更客观、准确。
4、目标管理法：企业首先与员工确认共同努力所达成的企业目标，然后把企业目标转化为员工个人的工作目标，并在工作中实行“自我控制”，努力达成目标。
这种方法具有使员工个人目标与组织目标相统一、提高员工的工作积极性和满足感、重视员工参与管理、促使上级对下级进行有效监督和反馈等优点。
5、混合标准量表法：将描述性评价与测量的量表法结合起来的一种评价方法。
该方法不仅设计了一套量表，用以对被评价者进行评价，同时为上级提供了一个可以描述被评价者的工作绩效的参考标准。
6、强制分布法：在绩效评估中，由于各种原因，评估者可能过高或过低地评估下属的绩效。
为了避免这种情况，可以采用强制分布法，即要求评估者将被评估者按照绩效分布强制性地分为几个等级，每个等级有一定的比例范围。
这种方法有助于保证评估的公正性和客观性，但也可能导致某些被评估者因无法达到某些要求而感到沮丧或失望。
nsns量表评分范围
nsns量表评分范围（原创版）目录1.NSNS 量表的概述2.NSNS 量表的评分范围3.NSNS 量表的应用领域4.NSNS 量表的评分标准及注意事项正文一、NSNS 量表的概述SNS（Numeric Rating Scale，数值评分量表）是一种常用的评估工具，主要用于衡量个体在某一方面的表现或能力。
它通常由一组数字构成，要求受评者根据这些数字来评价被评估对象的优劣。
NSNS 量表评分具有操作简便、容易理解的优点，因此在各个领域都有广泛的应用。
二、NSNS 量表的评分范围SNS 量表的评分范围通常包括以下几个方面：1.数值范围：NSNS 量表的数值范围通常为 1-10、1-5 或1-7 等，其中 1 代表最差，10（或 5、7）代表最好。
2.评价维度：NSNS 量表的评价维度可以根据不同的应用场景进行设置。
例如，在评估学生的学习能力时，可以设置为学习成绩、学习态度、课堂表现等；在评估员工的工作能力时，可以设置为工作质量、工作效率、团队协作等。
3.评分标准：NSNS 量表的评分标准通常根据评价维度来制定。
例如，在评估学生的学习成绩时，可以按照分数段来划分等级，如 60 分以下为差，60-79 分为中，80-89 分为良，90 分以上为优。
三、NSNS 量表的应用领域SNS 量表在各个领域都有广泛的应用，包括但不限于以下几个方面：1.教育领域：评估学生的学习成绩、学习态度、课堂表现等；2.企业领域：评估员工的工作能力、工作效率、团队协作等；3.医疗领域：评估患者的病情、治疗效果等；4.市场调查：评估产品性能、服务质量等。
四、NSNS 量表的评分标准及注意事项在使用 NSNS 量表进行评分时，需要注意以下几点：1.评分标准要明确、客观、具有可操作性；2.评分过程中要遵循公平、公正、公开的原则；3.对于不同的评价对象，要根据其实际情况制定合适的评价维度和评分标准；4.在使用 NSNS 量表时，可以结合其他评价方法，以提高评价的准确性。
海氏岗位评估方法指导表
海氏工作评价系统简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
评价关键：从事该岗位的工作，需要什么样的专业知识或者需要什么样的技术技能。
管理技巧评分等级说明
技巧的水平（深度）。
人际关系技巧评分等级说明
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
维度二解决问题的能力
评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的
案例中获得指导。
维难度：无先例的。
评分：87%
维度三：承担的职务责任
行动自由度评分等级说明
评价关键：公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
职务对后果形成所起到的作用评分等级说明
评价关键：公司出现问题了。
该岗位是起到直接作用还是间接作用。
职业能力评定量表
职业能力评定量表请根据自己的实际情况，对下面的每一项活动作出评价。
1、第一组强较强一般弱较弱1 2 3 4 5 1）表达自己观点的准确程度。
（）（）（）（）（）2）阅读速度，对中心内容的把握程度。
（）（）（）（）（）3）向别人解释难懂的概念的能力。
（）（）（）（）（）4）对课文的字、词、段落和篇章的理解分析和综合的能力。
（）（）（）（）（）5）掌握词汇量的程度。
（）（）（）（）（）6）语文学习成绩。
（）（）（）（）（）各等级次数累计：总计=（）*1+（）*2+（）*3+（）*4+（）*5总次数（）/6=评定等级（）2、第二组强较强一般弱较弱1 2 3 4 5 1）测量的精确度（如测量长、宽、高等）。
（）（）（）（）（）2）解算术应用题的能力。
（）（）（）（）（）3）笔算能力。
（）（）（）（）（）4）心算能力。
（）（）（）（）（）5）使用工具的计算能力。
（）（）（）（）（）6）数学成绩。
（）（）（）（）（）各等级次数累计：总计=（）*1+（）*2+（）*3+（）*4+（）*5总次数（）/6=评定等级（）3、第三组强较强一般弱较弱1 2 3 4 5 1）美术课素描画的水平。
（）（）（）（）（）2）画三维度的立体图形的能力。
（）（）（）（）（）3）看几何图形的立体感的能力。
（）（）（）（）（）4）想象盒子展开后的平面形状的能力。
（）（）（）（）（）5）想象三维度和三维度物体的想象力。
（）（）（）（）（）6）玩拼板游戏的能力。
（）（）（）（）（）各等级次数累计：总计=（）*1+（）*2+（）*3+（）*4+（）*5总次数（）/6=评定等级（）1 2 3 4 5 1）发现相似图形中的细微差别的能力（）（）（）（）（）2）识别物体形状差异的能力。
（）（）（）（）（）3）注意到多数人忽视的物体的细节（）（）（）（）（）部分的的能力。
销售管理人员能力评价量表
接受程度较高
程度一般
司 内 的信任 的能力差 公
度和 可接受程 司内的信 任
度较低
度和可接受
程度低
1.2 分
1.0 分
0.8 分
0.5 分
0分
系统全面掌握本专 较为全面掌
一般地掌握
专业能力
业理论、知识和技能， 握本专业理论、知 本专业的理论、知
（运用所掌握专业理 对多数问题有独立见 识 和技能，对 某 识 和技能，能 够
新，创新工作显示度高 与新的工作方 法 显示度一般
并有风险意 识，
创新工作 显示度
较高
按部 就班， 因循 守旧， 很少提出新想 墨守 成规， 法、新措 施与 创新的工作 新的工 作 方 显示度低 法， 创 新工 作显示度较低
1.2 分
1.0 分
0.8 分
0.5 分
0分
在维护公司的利益 在维护公司
在维护公司
达到预定的目标、进 励员工使 其工作富有 工实现部门 的 目 现部门的目标，激 不高， 工 作 滞后于预期
行授权、 完成人员配 进取心， 所主管的部 标， 激励员工使 励 员 工使其工作 的任务完成不 的 计划，
置， 以及利用各种可 门工作业绩好
其 工作富有进取 富有进取心， 所主 够理想， 缺乏 员 工的士气
整，计 划 履 及时，计划
行情况不佳， 的 履行情况
结果 的 可接 差 结果的可
受程度较差 接受程度差
1.2 分
1.0 分
0.8 分
0.5 分
0分
围绕工作目标，有 围绕工作目
围绕工作目
围绕工作目 围绕工作目
控制能力
的放矢，采取适当 行 标，有的 放矢， 标，采取 适 当行 标，采取 适 标，采取 适
绩效考核通用指标【最新范本模板】
很少配合他人或部门工作，看重个人利益，较少接受团队决定；时有拒绝执行上级指令行为发生
2。5%
四、部门KPI指标评分标准
考核部门
考核指标
权重
指标评价标准与计算方式
人力
行政部
招聘计划达成率
10%
未按员工招录程序进行聘任或招聘，1人/次扣5分；计划达成率=实际成功招聘人数/计算期内计划招聘人数
月度迟到或早退1-2次，无旷工，偶有违反劳动纪律等相关制度
月度迟到或早退3次以上(含3次），无旷工，时有违反劳动纪律等相关制度
月度迟到或早退4次以上（含4次)，无旷工或偶有旷工，经常违反劳动纪律等相关制度
2。5％
工作
主动性
勇于承担任务；独立推进各项工作,成效满意；主动提出合理化建议
主动承担任务；在上级指导下推进各项工作，成效较满意;偶有工作创新
大致能作出正确的判断和评估。
按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法;
发生问题，能够去想解决办法,但有时抓不注关键；
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信。
因循守旧,墨守成规;
遇到问题，束手无策;
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程。
5%
沟通
能力
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系;
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见;
能积极影响他人的思维方式和发展方向。
能说服同事、上级接受某一看法与意见；
能以自己积极的言行带领大家努力工作。
说服别人比较困难；
有时能影响他人。
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；
日常活动能力评估量表(3篇)
第1篇一、量表概述本量表旨在对个体在日常生活中完成各项活动的能力进行评估。
评估内容包括基本生活自理能力、家务活动能力、社交活动能力、工作或学习活动能力等。
本量表采用0-4分的评分标准，分数越高表示日常活动能力越强。
二、评估内容1. 基本生活自理能力- 1.1 清洁个人卫生- 1.2 穿脱衣物- 1.3 进食- 1.4 使用厕所- 1.5 睡眠- 1.6 管理个人财务- 1.7 使用交通工具2. 家务活动能力- 2.1 洗涤衣物- 2.2 烹饪- 2.3 清洁家居- 2.4 购物- 2.5 管理家居物品3. 社交活动能力- 3.1 与家人和朋友交流- 3.2 参加社交活动- 3.3 接受他人帮助- 3.4 提供帮助给他人- 3.5 应对社交场合4. 工作或学习活动能力- 4.1 完成工作任务- 4.2 学习新知识或技能- 4.3 使用办公设备- 4.4 参与团队活动- 4.5 管理个人时间三、评分标准- 0分：完全依赖他人完成活动，无法独立进行。
- 1分：在他人监督或辅助下可以完成部分活动。
- 2分：可以独立完成大部分活动，但可能需要一些辅助工具或技巧。
- 3分：可以独立完成所有活动，但速度或效率可能低于他人。
- 4分：可以高效、熟练地完成所有活动，无需任何辅助。
四、具体评估项目1. 清洁个人卫生- 评分标准：能否独立完成洗脸、刷牙、洗头、洗澡等个人卫生活动。
2. 穿脱衣物- 评分标准：能否独立穿脱衣物，包括鞋袜。
3. 进食- 评分标准：能否独立进食，包括使用餐具。
4. 使用厕所- 评分标准：能否独立使用厕所，包括清洁个人卫生。
5. 睡眠- 评分标准：能否独立完成睡眠过程，包括入睡和起床。
6. 管理个人财务- 评分标准：能否独立管理个人财务，包括收支和储蓄。
7. 使用交通工具- 评分标准：能否独立使用交通工具，如步行、自行车、公共交通等。
8. 洗涤衣物- 评分标准：能否独立完成衣物的洗涤、晾晒和叠放。
人员能力评定表
人员能力评定表姓名：___________________ 部门：___________________ 评价周期：_年___月___日至____年___月一、专业技能与业务能力1.基础技能掌握程度：熟练掌握较熟练掌握，有提升空间基本掌握，需加强学习不熟悉，急需培训2.专业领域知识深度：具备深厚的专业知识储备，能独立解决复杂问题对专业知识有一定了解，可处理常规工作事务专业基础知识较为薄弱，需提高专业素养缺乏相关专业知识，无法完成相应工作任务3.工作效率与质量：高效且准确完成任务，无明显错误或疏漏效率较高，偶有小错，但能够及时修正工作效率一般，存在较多需要改进的地方效率低下，质量问题频发，严重影响工作成果4.学习与创新能力：主动学习新知识和技能，积极提出创新性建议并取得成效能够跟随团队节奏进行学习和适应，有一定的创新意识学习能力和创新能力有待提高，需加大自我提升力度缺乏主动学习意愿和创新能力，对新事物接纳度较低二、沟通协作能力1.沟通表达能力：清晰明确地表达观点和需求，有效促进信息传递能够较好地沟通交流，但表达有时不够精确表达能力一般，沟通中常出现误解或传达不清晰的情况沟通表达能力较弱，影响工作效率和团队合作2.团队协作精神：积极融入团队，善于协调资源，共同解决问题参与团队活动，有一定团队协作意识在团队协作方面表现一般，需增强团队配合意识缺乏团队协作精神，不利于项目推进三、领导力与管理能力（仅适用于管理层员工）1.领导决策能力：明确战略方向，做出明智有效的决策大部分时候能做出合理决策，偶尔需要优化决策过程决策能力尚可，但在关键时刻缺乏决断力决策能力较弱，多次决策效果不佳2.员工指导与发展：有效地指导下属，促进其成长和发展能提供一定的指导，但方法或频率上需要改善对下级指导不足，需加强培养下属的能力缺乏对下属的有效指导和关心，影响团队士气和整体实力四、附加说明及建议（此处填写针对被评价者在评价期内的具体表现、突出事迹、改进建议等）。
员工能力评价参考量表
员工能力评价参考量表员工能力评价是企业管理中重要的一环，通过对员工能力评价的分析，可以有效地发现员工的优点和不足，帮助企业提高员工的工作效率和整体运营质量。
为了更好地进行员工能力评价，引入合适的参考量表非常有必要。
本文将介绍几种常见的员工能力评价参考量表。
1. 成就导向型量表成就导向型量表是一种较为常见的员工能力评价参考量表。
该量表的设计是基于对员工业绩和业务能力的评判，可以较为准确地反映员工在工作中的表现。
具体的评价指标可能包括工作成果、创新能力、团队协作、自我发展等方面。
2. 技能模型型量表技能模型型量表是一种基于员工技能和岗位要求的评价量表。
该量表的设计是为了了解员工是否具备完成特定工作所需的技能和知识，具体评价指标可能包括专业能力、工作技能、沟通能力、适应能力等方面。
3. 人格特质型量表人格特质型量表是一种基于员工人格和行为特征的评价量表。
该量表的设计是为了了解员工的性格特点、态度、价值观、行为习惯等方面的特点，以便企业更好地安排人员和培育人才。
具体评价指标可能包括责任感、自信、积极性、沟通能力等方面。
4. 能力模型型量表能力模型型量表是一种对员工多方面综合能力的评价量表。
该量表的设计是为了综合评价员工在工作中所表现出的各种能力，包括知识和技能方面的能力，以及应对不同工作环境的能力等。
具体评价指标可能包括智力水平、创造力、组织协调能力、决策能力等方面。
总结以上四种员工能力评价参考量表都有其独特的设计理念和评价指标，企业可以根据自己的实际情况和需求选择合适的量表进行使用。
无论是哪种量表，都需要充分的了解员工的能力特点，以便更好地完成员工评价和培训工作。
管理人员能力评价参考量表
成长和发 展
别积工地力作；善于了
解别人需要，能够通过
一对一的反馈和培训以
帮助 他人成长和发展．
沟通能力
善于倾听别人讲话，并
善于倾听别人讲话，
能够倾听别人讲话，
不善于倾听别人谈话，
且在短时间内能迅速归
能够抓住谈话者的要
能够清楚理解谈话一
不能及时理解谈话者
纳出谈话者的要点并复
点；善于表达自己想
力，并能积极传授处理
力，了解他人的需求，
励办法促进他人提高
合法的权力和对他命
问题的知识，引导他人
用赞扬的方式提高合
工作积极能帮助他人
令强制执行；人的成
共同完成团队活动任务；
作的积极性，并使别
提高性； 工作绩效
长和发展毫 无影响力
了解他人的需求，善于
人积极努力地工作；
用赞扬的方式提高合作
能够培训以帮助他人
少提出可时机，常求
合理权衡，优化选择，
助于他行方案， 人
对困难的 事件处理果断
得当
行执划计和 能
计划能力很强，能准确
计划能力比较强，能
能大致按计划执行，
工作无计划，随意，
力
预见事物未来发展规律
制定比较准确的计划，
不太注意细节，偶有
常出差错; 工作不分
并拟定准确的计划；通
偶有差错发生并能迅
差错发生；工作效率
主次、效率低，经常
过有效的计划提高工作
速改正；工作效率尚
较低，需要别人帮助
完不成任务
效率；时间和资源的利
可，能分清主次，能
才能完成任务
用达到最佳，工作效率
够按时完成工作，基
具有天花板效应的常用评定量表
标题：具有天花板效应的常用评定量表随着社会的不断发展和进步，各行各业对于人才的需求也在不断增加。
在评定人才的能力和素质时，评定量表是一种常用的工具。
然而，一些常用的评定量表存在着天花板效应，即不能有效地区分高水平者的能力差异。
本文将介绍具有天花板效应的常用评定量表，并探讨其影响和解决方法。
一、什么是天花板效应天花板效应是指在评定量表中，存在一定得分上限，一旦个体的能力超过了这个上限，就无法反映出他们的真实能力水平。
这种情况会导致高水平者之间的差异无法被有效地评定，从而造成评定结果的不准确和不公平。
二、具有天花板效应的常用评定量表1. 韦氏智商量表韦氏智商量表是一种常用的评定量表，用于衡量个体的智商水平。
然而，这个量表存在着天花板效应，即当个体的智商超过一定水平时，这个量表就不能有效地反映出他们的真实智商水平。
2. 贝克抑郁量表贝克抑郁量表用于评定个体的抑郁程度。
然而，一些高水平的个体可能由于已经学会了应对抑郁情绪而得出和低水平者相近的得分，导致量表不能准确地评定他们的抑郁程度。
3. 匹兹堡失眠指数量表匹兹堡失眠指数量表用于评定个体的失眠程度。
然而，一些高水平的个体可能由于习得了良好的睡眠习惯而得出和低水平者相近的得分，导致量表不能准确地评定他们的失眠程度。
三、具有天花板效应的评定量表的影响1. 评定结果不准确具有天花板效应的评定量表会导致评定结果不准确，无法区分高水平者之间的能力差异。
这对于招聘、晋升和人才选拔等方面都会产生不利影响。
2. 被评定者不公平天花板效应会导致一些高水平的被评定者无法展示他们的真实能力水平，从而造成了评定的不公平。
这对于评定者的公正性和客观性都会产生负面影响。
四、解决具有天花板效应的评定量表的方法1. 定期更新量表评定量表的设计应该随着时代的发展和人才需求的变化而进行更新和修改。
定期更新量表可以使得其保持与时俱进，更好地适应当前社会的需求。
2. 结合多种评定方法在评定人才的能力和素质时，可以结合多种评定方法，包括面试、实践能力测试、绩效考核等，从多个角度全面评定被评定者的能力。
职场人员综合素质评价量表
职场人员综合素质评价量表一、专业知识与能力1. 具备所从事工作所需的专业知识和技能。
2. 能熟练应用专业知识解决工作中的问题。
3. 具备较强的研究能力和持续研究的意识。
4. 能够合理规划自己的工作任务并按时完成。
5. 能够独立思考和分析问题，提出有效解决方案。
二、工作态度与责任心1. 对待工作认真负责，能够主动积极地完成工作任务。
2. 具备良好的团队合作精神，能与同事有效沟通协作。
3. 具备出色的时间管理能力，能够合理安排自己的工作时间。
4. 对待工作态度积极乐观，能够接受各种工作压力。
5. 对待工作保持高度的敬业精神，能够为公司目标努力奋斗。
三、沟通与协调能力1. 具备良好的口头和书面沟通能力。
2. 能够主动倾听他人意见并与他人建立良好的沟通关系。
3. 具备较强的协调能力，能够处理不同意见和利益的冲突。
4. 能够清晰地表达自己的观点和想法。
5. 具备有效的演讲和表达能力，能够向他人清楚地传递信息。
四、团队合作能力1. 能够积极融入团队，与团队成员合作完成工作任务。
2. 具备良好的团队沟通和协作能力。
3. 能够有效解决团队合作中出现的问题。
4. 具备领导意识，能够有效组织和协调团队成员的工作。
5. 具备与他人合作的耐心和能力。
五、创新与解决问题能力1. 具备较强的创新意识和创造力。
2. 能够主动寻找问题并提出创新解决方案。
3. 具备分析和解决问题的能力。
4. 能够灵活应对工作中的挑战和变化。
5. 具备持续改进和研究的能力。
以上是对职场人员综合素质的评价量表，根据个人在各项素质上的表现，综合评定综合素质评价等级。
员工工作态度与工作能力评价量表
围绕工作目标，采取适当行动的能力一般，下属的积极性和主动性一般，团队的作用和影响力一般
围绕工作目标，采取适当行动的能力较差，下属的积极性和主动性较低，团队的作用和影响力较小
围绕工作目标，采取适当行动的能力差，下属的积极性和主动性低，团队的作用和影响力小
完成本职工作积极性很差，经常拖沓或降低质量；基本上不主动学习业务知识；不主动请求承担一般的额外任务；在别人的督促下，也不能提出新思路和建议
协作性
（考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识）
1.2分
1o分0.8分0.来自分0分主动协助同事出色地完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般性协助
规划下属的职业生涯的能力较差，采取较少的激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低
规划下属的职业生涯的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低
创新能力
1.2分
1O分
0.8分
0.5分
0分
优秀
良好
一般
较差
基
（结合公司的战略方向，利用现有的内外部资源进行技术/管理创新的能力）
针对公司内外所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，在工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新工作显示度高
0.5分
0分
能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好
对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好
(完整版)领导力评分量表
(完整版)领导力评分量表1. 引言本文档是一个领导力评分量表的完整版。
量表旨在评估个人在领导力方面的能力和技能。
通过使用这个量表，可以帮助个人了解自己在领导力方面的优势和改进的领域。
2. 量表设计2.1 评估项量表共包含五个方面的评估项，分别是：- 愿景和目标设定能力- 沟通与影响力- 团队合作与协调- 决策能力与解决问题- 自我管理与发展每个方面都包含多个具体的评估项，用于评估个人在相应方面的表现。
2.2 评分标准每个评估项有一个五级分数标准，分别对应不同的能力水平。
评分标准如下：1. 很差：在该能力方面表现非常欠缺，对团队或组织产生负面影响。
2. 较差：在该能力方面表现较差，需要改进和提升。
3. 一般：在该能力方面表现一般，需要进一步发展和提高。
4. 较好：在该能力方面表现较好，能有效地应对相关挑战。
5. 优秀：在该能力方面表现优秀，能够对团队或组织产生积极影响。
2.3 评分方法个人根据自己的实际表现，选择合适的分数进行自评。
也可以请其他人对自己进行评估，并根据评估者的意见选择相应的分数。
最后，将各项评分值进行加总，计算出领导力得分。
3. 使用方法使用这个领导力评分量表的方法如下：1. 阅读量表中的评估项和评分标准，明确每个方面的要求和能力水平。
2. 考虑自己在每个评估项上的表现，选择合适的分数进行自评。
3. （可选）请他人对自己进行评估，并结合评估者的意见选择相应的分数。
4. 将各个评分进行加总，计算出领导力得分。
5. 分析得分结果，了解自己在不同方面的优势和改进的领域。
6. 根据得分结果制定个人的领导力发展计划，并努力提升自己在领导力方面的能力和技能。
4. 注意事项在使用这个领导力评分量表时，需要注意以下几点：- 对自己的评估要保持客观，并充分考虑实际表现。
- 在征求他人评估意见时，选择具有相关经验和能力的人士进行评估。
- 将评估结果作为改进和发展的参考，而非唯一的决定因素。
- 量表结果仅供参考，不能代表个人的全部领导力能力。
绩效考核通用指标
绩效考核通用指标绩效考核指标一、工作质量评价量表评价项目评分标准90-100分80-89分70-79分69分以下工作质量正确领会上级工作意图，工作质量达到或超出期望，具有成本意识，努力降低成本消耗正确领会上级工作意图，工作质量达到期望要求工作无过失，工作输出满足基本要求工作出差错，工作输出不满足基本要求，需努力改进工作备注：计划执行过程中如出现不可抗力因素导致计划难以达成，由绩效考核管理委员会在考核中酌情考虑。
二、季度任务系数评价量表：季度任务系数1.05-1.2 1.0 0.8-0.95季度任务系数当季度与其他部门相比：工作难度大；工作对公司业绩的重要程度大于其他部门；工作量大于平均值。
当季度与其他部门相比：工作难度适中；工作对公司业绩的重要程度适中；工作量处于正常水平。
当季度与其他部门相比：工作难度偏低；工作对公司业绩的重要程度偏低；工作量偏低。
三、工作态度指标评分标准评价项目评分标准权重90-100分80-89分70-79分 69分以下制度执行模范遵守公司规章制度遵守公司规章制度基本遵守公司规章制度不完全遵守公司规章制度2.5%劳动纪律月度无迟到、早退、旷工，全勤，未违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退1-2次，无旷工，偶有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退3次以上（含3次），无旷工，时有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退4次以上（含4次），无旷工或偶有旷工，经常违反劳动纪律等相关制度2.5%工作主动性勇于承担任务；独立推进各项工作，成效满意；主动提出合理化建议主动承担任务；在上级指导下推进各项工作，成效较满意；偶有工作创新能接受安排任务；推进各项工作过程中需要指导并督促偶尔不能接受任务；推进各项工作过程中需要监督、催促；不能提出合理化建议2.5%团队协任何情况下都能有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；认真贯彻执行上级指令，从不推脱工作绝大多数情况下有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；服从上级指令能配合他人或部门工作，能考虑团队利益，接受团队决定；对部分上级指令持抵触态度很少配合他人或部门工作，看重个人利益，较少接受团队决定；时有拒绝执行上级指令行为发生2.5%作四、部门KPI指标评分标准考核部门考核指标权重指标评价标准与计算方式人力行政部招聘计划达成率10%未按员工招录程序进行聘任或招聘，1人/次扣5分；计划达成率=实际成功招聘人数/计算期内计划招聘人数培训人次计划达成率20% =实际培训人次/计算期内计划培训科目的培训人次公司员工五险一金缴费与核算20%员工五险一金缴纳的及时性，延误一次扣3分；数据核算准确，错误一次扣3分人员信息维护的准确性，档案文件管理的完整性20%确保每月人员信息报表的信息准确，一次扣2分，档案文件台账及档案文件保存是否完整，一次扣2分配合上级主管部门工作完成情况20% 未按要求完成相关配合工作一次扣2分行政投诉10% 发生针对办公设施维护、办公设施配备等方面有效投诉一次扣2分财务部业务部风险管理部五、年度述职评分标准评价要素90-100分80-89分70-79分69分以下权重年度计划工作完成情况全部职能履行良好，部分甚至超过公司预期；完成质量好；付出的成本（资源）比公司预期低；上级十分满意。
员工能力评价参考量表
员工能力评论参照量表A B C D达到目标靠近目标低于目标远低于目标人际交往能力关系简单与他人成立可信任的可以与他人成立可信较为自我，不独断专行 , 不易易与他人成立与他人相处，成立踊跃发展的长久关系赖的长久关系长久关系自我关闭擅长与他人合作共事，相可以与他人合作共团队合作精神不可以与他人很团队互支持，充散发挥各自的事，互相支持，保证不强，对工作好合作，独断合作优势，保持优秀的团队工团队任务的达成有影响专行作气氛解决奇妙地和建设性地解决不可以解决已发生的矛解决矛盾手法碰到矛盾不知盾，不致对工作产生僵硬，影响工矛盾同矛盾怎样解决大的负面影响作顺利进行对他人较关怀，简单感知能关怀他人，谅解他有时能关怀他不太关怀他敏感他人的想法，谅解他人，人，领悟他人的请人，领会他人人，对他人的性擅长领悟他人的恳求，并求，有时帮助想方法的苦处需求毫无感觉付之于适合的言行解决影响力易于与他人交流，踊跃促可以依据企业要求努尚能与他人合团队进团队协作，在团队中是力促使团队的协作和作，但协调不没法与人协调发展自然的核心人物，并能引交流，使工作顺利开善，影响工作导团队达到组织目标展影响能踊跃影响他人的思想方能以自己踊跃的言行有时能影响他对他人几乎无能力式和努力方向率领大家努力工作人影响力应变待人处世很灵巧，擅长审待人处世较灵巧，能对企业的变化待人处世刻能力时度势，很简单适应岗够依据企业要求，认或角色的转变板，适应性差位、职位或管理的变化所可企业变化所带来的不太适应，工带来的冲击，并能适应其冲击，并能顺利的完作展开有困难变化很快适应环境，获得成转变主动可以表述自己的主张、论能说服下级、同事、说服点及原因，比较简单的说说服他人比较上司接受某一看法与力服他人接受某一看法与意困难建议见领导能力能合理评论他人的技术和能较为合理的评论他可以按企业要评估绩效，使部下心悦诚服，人的技术和绩效，指求对他人作评并能使部下明确努力方向出其不足估反应擅长认识部下需要，经过可以依据实质状况，不可以很好的利和培一对一的反应和培训以帮经过培训和反应帮助用反应和培训训助他人成长和发展他人成长和发展的手段短缺分派工擅长分派工作与权利，并可以顺利分派工作与作、权利及指受权能踊跃教授工作知识，引权利，有效教授工作导部下之方导部下达成任务知识，达成任务法，任务进行偶有困难认识他人的需求，擅长引有必定的制度，但不可以充导下级踊跃主动地工作，有制度，可以利用奖散发挥作用，激励用奖赏和表彰等方式提升励和表彰等方式提升无改良举措，踊跃性，并使员工踊跃努员工踊跃性员工踊跃性不力地工作高成立擅长与员工交流，给部下可以与员工交流，给可以给部下订没法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让没法正确评估他人对部下的工作无反应和培训不善分派工作与权利，缺少指导员工的方法，内部时有不服牢骚工作主要靠命令与指示没法给员工建希望订立明确合理的工作目标部下订立明确的希望立工作标准和立希望和标准并成立合理的希望目标和标准分派任务虽能与员工沟可以充分与部下交流，督可以与部下交流，注责任导员工的工作进展实时反通但缺少对员重过程管理，指导和听任自流管理馈和培训，让部下对自己工的指导和协辅助员工达成任务的工作担负责任助交流能力语言欠清楚，抓住重点，表达意口头简洁简要，拥有优秀的谈但尚能表达意模棱两可，意图，陈说建议，不太交流话技巧，易于理解图，有时需反图不明需要重复说明复解说不注意聆听，可以很好的聆听他人的倾可以注意聆听，力争可以聆听，有聆听述，很快理解倾述人的想常常不知对方理解时一孔之见法和要求所云文章不够通文理不通，意书面表达清楚、简短，易于理几乎不需改正增补，顺，但尚能表图不清，需作交流解，无可挑剔比较正确的表达建议达清楚主要意大改正图判断和决议能力主要忙于事务对企业的未来能透过现象看实质，掌握可以依据现状，认识性工作，有时不太关怀，也战略组织面对的挑战和机遇，组织面对的挑战和机也会注意企业不注意工作上思虑兼备短期和长久目标会的远景和对策可能出现的机等问题会和挑战工作中能不停提出新想工作中可以努力学按步就班，很创新因循保守，墨法、新举措，擅长学习，习，提出新想法、新少提出新想能力守成规注意躲避风险，决心求举措与新的工作方法法、新举措与新，在工作中有较大创新并有风险意识新的工作方法解决发现问题，能能快速理解并掌握复杂的问题发生后，可以分问题够想方法解碰到问题，束事物，发现重点问题、找辨重点问题，找到解的能决，但有时抓手无策到解决方法决方法，并想法解决力不注重点擅长确立决议机遇，提出擅长确立决议机遇，可以确立决议提出可行方案，但在机遇，但极少决议可行方案，合理衡量，优遇事优柔寡衡量、选择时偶有适提出可行方能力化选择，对困难的事件处断，缺少主见当，多半平时事务处案，常求援于理坚决适合理坚决适合他人对事物有大体推测的判断和评对平时工作经对所做决议有优秀的衡量大概能作出正确的判评估估，缺少方法常判断失误，和判断评估断和评估能力和手段，结果耽搁工作进度不十分可信计划和履行能力可以依据计划严格履行，能依据计划履行，比能大概按计划工作无计划，正确履行，不太注并保证在每个细节上减少较注意细节，偶有差任意，常出差性意细节，偶有差错错发生并能快速更正差错发生错时间和资源的利用达到最工作效率尚可，能分工作效率较工作不分主佳，工作效率高，达成任清主次，可以准时完低，需要他人次、效率低，效率务速度快，质量高，效益成工作，基本保证质帮助才能达成常常完不可任好量任务务计划拥有极强的拟订计划的能能依据企业的要求，拟订计划和组做事无计划，和组力，能自如的指挥调动下拟订相应程序和计织实行有难缺少组织能力织属，经过有效的计划提升划，在权限范围内配度，需要他人工作效率，以最正确的结果置资源，明确目标和为目的目标，以及保证供给的保障帮助方能进行知识能力知识面广博，自然科学和知识面较广，对自然知识面一般，知识面较窄，基础除本行业知识除本行业外，社会科学知识都很丰富，科学和社会科学知识知识外，对其余知对其余知识了对某些问题有较深的研究都有许多认识识略知一二解甚少系统全面掌握本专业理论一般地掌握本对本专业知识专业掌握本专业的理论知专业的知识，仅有浅显的了知识，对某些问题有独立知识识，拥有必定的深度可以知足工作解，影响工作看法，是本专业内的专家要求的正常展开全面掌握实务知识，精晓掌握实务知识，能出基本掌握实务实务知识没有实务实务内容，除优秀达成本色达成本员工作，一知识，能独立完整掌握，需知识员工作外，能指导同事的定程度指导同事的工办理较为复杂要同事的帮助工作作的实务工作才能达成工作拥有本员工作所需要熟习本员工作对本员工作不本员工作操作和办理关系够熟习，基本技术的资格证书，工作过流程，能达成娴熟，拥有各样本员工作技术不完整具技巧程中娴熟办理各种关工作任务，但所需要的资格证书系有些费劲备，不可以独立达成工作任务。
绩效考核通用指标
绩效考核指标一、工作质量评价量表评价项目评分标准90-100分80-89分70-79分69分以下工作质量正确领会上级工作意图，工作质量达到或超出期望，具有成本意识，努力降低成本消耗正确领会上级工作意图，工作质量达到期望要求工作无过失，工作输出满足基本要求工作出差错，工作输出不满足基本要求，需努力改进工作备注：计划执行过程中如出现不可抗力因素导致计划难以达成，由绩效考核管理委员会在考核中酌情考虑。
二、季度任务系数评价量表：季度任务系数 1.05-1.2 1.0 0.8-0.95季度任务系数当季度和其他部门相比：工作难度大；工作对公司业绩的重要程度大于其他部门；工作量大于平均值。
当季度和其他部门相比：工作难度适中；工作对公司业绩的重要程度适中；工作量处于正常水平。
当季度和其他部门相比：工作难度偏低；工作对公司业绩的重要程度偏低；工作量偏低。
三、工作态度指标评分标准评价项目评分标准权重90-100分80-89分70-79分69分以下制度执行模范遵守公司规章制度遵守公司规章制度基本遵守公司规章制度不完全遵守公司规章制度2.5%劳动纪律月度无迟到、早退、旷工，全勤，未违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退1-2次，无旷工，偶有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退3次以上（含3次），无旷工，时有违反劳动纪律等相关制度月度迟到或早退4次以上（含4次），无旷工或偶有旷工，经常违反劳动纪律等相关制度2.5%工作主动性勇于承担任务；独立推进各项工作，成效满意；主动提出合理化建议主动承担任务；在上级指导下推进各项工作，成效较满意；偶有工作创新能接受安排任务；推进各项工作过程中需要指导并督促偶尔不能接受任务；推进各项工作过程中需要监督、催促；不能提出合理化建议2.5%团队协作任何情况下都能有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；认真贯彻执行上级指令，从不推脱工作绝大多数情况下有效促进团队成员间的合作，主动配合他人或部门工作，接受并支持团队决定；服从上级指令能配合他人或部门工作，能考虑团队利益，接受团队决定；对部分上级指令持抵触态度很少配合他人或部门工作，看重个人利益，较少接受团队决定；时有拒绝执行上级指令行为发生2.5%四、部门KPI指标评分标准考核部门考核指标权重指标评价标准和计算方式人力行政部招聘计划达成率10%未按员工招录程序进行聘任或招聘，1人/次扣5分；计划达成率=实际成功招聘人数/计算期内计划招聘人数培训人次计划达成率20% =实际培训人次/计算期内计划培训科目的培训人次公司员工五险一金缴费和核算20%员工五险一金缴纳的及时性，延误一次扣3分；数据核算准确，错误一次扣3分人员信息维护的准确性，档案文件管理的完整性20%确保每月人员信息报表的信息准确，一次扣2分，档案文件台账及档案文件保存是否完整，一次扣2分配合上级主管部门工作完成情况20% 未按要求完成相关配合工作一次扣2分行政投诉10% 发生针对办公设施维护、办公设施配备等方面有效投诉一次扣2分财务部业务部风险管理部五、年度述职评分标准评价要素90-100分80-89分70-79分69分以下权重年度计划工作完成情况全部职能履行良好，部分甚至超过公司预期；完成质量好；付出的成本（资源）比公司预期低；上级十分满意。
员工绩效量表问卷
第一部分个人信息
姓名：性别：工号：岗位工龄：
岗位名称：职务等级：所在部门：
考核间隔：从到
第二部分评价因素
就下面列出的因素进行评分，在不适当的因素栏中注明“无”。用简单的语言解释您的理由。
评价因素分3分4分
1.接受任务的主动性
2.决策、办事能力
3.适应能力
4.创新
5.计划和组织
6.执行计划安排的纪律性
7.口头沟通能力
8.书面沟通能力
9.人际关系
10.发展潜力
11.特殊技能（列出没有包括在考核范围内，但有利于企业工作的特殊技能）：
考评者签名：时间：
borman(1993) 工作绩效量表
<borman(1993) 工作绩效量表</borman(1993) 绩效量表是一种衡量员工工作绩效的工具，它可以通过量化的指标来评估员工在工作中的表现。
本文将介绍borman(1993) 的工作绩效量表的内容和使用方法，并对其在实际应用中的意义进行探讨。
一、borman(1993) 工作绩效量表的内容borman(1993) 的工作绩效量表包括多个维度，每个维度都有相应的评价标准。
以下是该量表的主要内容：1. 工作质量：评估员工在工作中完成任务的质量和准确性。
2. 工作效率：评估员工在单位时间内完成工作的效率和速度。
3. 工作态度：评估员工在工作中表现出的积极态度和合作精神。
4. 创新能力：评估员工在工作中提出新想法和解决问题的能力。
5. 交流能力：评估员工在工作中与同事和领导交流的能力。
二、borman(1993) 工作绩效量表的使用方法使用borman(1993) 工作绩效量表时，首先需要明确评估的维度和评价标准。
根据员工的实际表现，对每个维度进行评分，最后综合得出员工的综合绩效评价。
在评价过程中，需要尽量客观公正地评价员工的表现，避免主观偏见对评价结果产生影响。
三、borman(1993) 工作绩效量表的意义borman(1993) 工作绩效量表在实际应用中具有重要意义。
它可以帮助企业更加科学地评价员工的表现，从而为员工的晋升、薪酬调整提供客观依据。
通过量表的使用，企业可以发现员工在不同维度上的优势和不足，从而有针对性地开展培训和提升计划，提高员工的整体绩效水平。
borman(1993) 工作绩效量表的使用还可以促进企业内部的公平竞争和激励机制的建立，激发员工的工作积极性和创造力。
borman(1993) 工作绩效量表是一种有效的评价工具，它可以帮助企业客观地评价员工的工作绩效，促进员工的个人成长和企业的发展。
在实际应用中，企业可以根据自身情况对量表进行适当调整，使其更好地适应企业的实际需求。
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有时能影响他人
对他人几乎无影响力
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少
专业知识
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
实务知识
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，能指导同事的工作
待人处世刻板，适应性差
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
领导能力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
员工能力评价参考量表
A
B
C
D
达到目标
接近目标
低于目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作
技能技巧
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
知识能力
基础知识
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
遇事优柔寡断，缺乏主见
推断评估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与他人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
影响能力
能积极影响他人的思维方式和努力方向
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等来自题工作主要靠命令与指示
建立期望
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务