新任项目经理的五项修炼
项目经理的自我修养：3项综合能力、6个项...
项目经理的自我修养：3项综合能力、6个项...项目经理的自我修养：3项综合能力、6个项目管理技巧、8项自我管理原则失败的项目，原因往往各不相同，但，背锅的通常是项目经理；成功的项目，都有一个共同点，那就是上下通力协作，其中，项目经理的个人能力起着至关重要的“纽带”作用！项目经理，作为项目的直接管理者与负责人，需要对上负责、对下管理、对外协调，不仅要能做事，更要会做人，既要有战略的眼光去务虚，也要有办实事的能力去务实。
总结起来，一个优秀的项目经理需要具备：一、3项综合能力①技术与业务管理的能力：具备与项目相关领域的知识和技能，包括技术和业务。
PM不一定是技术专家或者业务专家，但，一定要懂；②项目与团队管理的能力：项目管理说的是事，团队则是人，PM 既要管事，也要管人。
PM带着一帮人，去实现相同的项目目标，因此，PM要懂得如何指导、激励和带领团队，也要懂得运用项目管理的方法去做事；③战略与商务管理的能力：优秀的项目经理，一定要有战略的眼光，眼里不仅有项目目标，更要有组织的战略目标和项目的长远规划；二、6个项目管理技巧①明确项目实施目标：在项目开始时就需要明确项目目标，需要做什么，做成什么样，什么时候交付；②组建项目团队：了解团队每一个成员的角色，然后再分配相应的任务，最终完成项目；③简化步骤：尽量将复杂的项目实施过程简化，提高工作效率；④及时解决团队冲突：坦然接受，并且及时解决冲突问题，做到公正公平，从整个项目和团队的整体利益出发；⑤坦然面对恐惧：根据项目实施的实际情况及时规避风险，当风险来临时要临危不惧，用专业知识和能力带领团队扭转局面；⑥恰当的鼓励：在恰当的时候鼓舞团队士气，保持项目团队的热情和斗志；三、8项自我管理的原则①目标原则：以目标为导向，明确目标是第一步，制定目标，要遵循SMART法则。
②效率原则：合理规划时间、提高工作效率，杜绝无效工作；③成果原则：做任何工作，都要先考虑工作产生的效果，对目标的实现有什么样的效用；④优势原则：发挥自我优势、积极开展工作，从而达到事半功倍的效果；⑤要事原则：事分轻重缓急，要排定好工作任务的优先次序；⑥决策原则：果断决策、坚决贯彻、迅速落实；⑦检验原则：实践是检验真理的标准，及时收集整理、征求同事们的意见和建议，检查自我管理的实际效果；⑧反思原则：及时检查目标执行情况，分析存在的问题，及时修正方案，保证项目顺利推进。
初级项目经理进阶之道
初级项目经理进阶之道在成为一名初级项目经理后，如何进一步提升自己的能力，成为更出色的项目经理呢？以下是一些建议，希望能够帮助你在项目管理领域取得更大的成就。
1. 深入了解项目管理知识体系：作为初级项目经理，你可能已经掌握了一些项目管理基础知识，但为了进一步提升自己，你需要深入了解项目管理的各个方面。
阅读相关书籍、参加培训课程，不断学习和更新自己的知识。
2. 培养沟通技巧：项目经理需要与团队成员、客户、上级领导等多方进行有效的沟通。
因此，提升沟通技巧是非常重要的。
学会倾听，表达清晰的意见，善于协调各方利益，能够有效地传达信息。
3. 发展领导能力：作为项目经理，你需要领导团队完成项目目标。
因此，发展领导能力是至关重要的。
培养自信心，学会激励他人，善于决策和解决问题，能够带领团队应对各种挑战。
4. 提升问题解决能力：在项目管理中，问题是难以避免的。
作为项目经理，你需要具备解决问题的能力。
学会分析问题的根本原因，寻找解决方案，并有效地执行。
5. 注重团队建设：一个高效的团队是项目成功的关键。
作为项目经理，你需要注重团队建设，激发团队成员的潜力，培养合作精神，建立良好的团队氛围。
6. 管理时间和优先级：项目经理需要同时处理多个任务和项目，因此，良好的时间管理和优先级管理能力是必不可少的。
学会制定合理的工作计划，合理分配时间和资源，提高工作效率。
7. 不断反思和学习：项目管理是一个不断学习和成长的过程。
作为初级项目经理，你需要不断反思自己的工作，总结经验教训，不断学习和改进。
参加行业研讨会、与其他项目经理交流经验，都是提升自己的好途径。
通过以上的努力和实践，你将能够逐渐提升自己的项目管理能力，成为更出色的项目经理。
记住，项目管理是一个综合性的工作，需要不断学习和实践，才能不断进步。
祝你在项目管理领域取得更大的成就！。
项目经理必备的五项生存技能：听说读写思！
项目经理必备的五项生存技能：听说读写思！项目经理有五项生存技能——听说读写思。
其中”听说读“组成了沟通，再加上写的能力和思考的能力，共同组成了项目经理能力的基本盘。
这5项技能分为软和硬的部分，软的需要长期磨炼，硬部分通过学习可快速成长。
前言沟通到底是什么？沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程。
这里我们要关注几个核心词——目标：切记！所谓的沟通是有目标/目的的，没有目的的沟通叫闲聊，叫侃大山信息：沟通是依据设定的目标，传递“有效信息” 的过程，一切信息都围绕着“目标”来，切忌不相干信息思想：沟通是依据设定的目标，贯彻自己的思想的过程，是一个引导的过程及“PUA”的洗脑过程情感：不是照本宣科，沟通者情感的表达，对最终输出结果的导向完全不一样。
情理情理，有情，理就通了达成共同的协议：沟通的最终结果是为了达成共同协议，未达成的都称之为无效沟通所以说，沟通是围绕着目的/目标所展开的一一系列的听与说的过程。
项目中沟通不畅的主要原因是：没好好听或者没正确的说。
听倾听应该做到专注和用心。
耳为王，目为桥梁，专心为核心。
•有耳无心叫充耳不闻，也叫左耳进右耳出•有目无耳叫看，也叫读•有心无耳无目叫无声叹息，叫又聋又瞎应该怎么听？1、不要着急说（重要）1.听清楚对方的言下之意（价值主张）2.提问的背景及先决条件是什么（背景了解）3.立刻回答/以后回答/不回答（调研常见错误）2、分清提问者级别（重要）1.高层关注公司整体的价值主张2.中层关注部门内部or协同改善的价值主张3.具体操作者关注便利性or减少工作量的价值主张3、问题的记录笔记+白板+思维导图1.流水账，问题集记录，适合主题不聚焦的问题2.分类归纳，适合比较难的问题的分析3.头脑风暴，流水账+分类归纳4、读懂情绪/肢体语言1.兴奋（兴奋点=我想要）2.生气（生气点=我要改善）3.无所谓（不在意）……说说的核心技巧有三个：情感表达、恰当提问、准确表达。
优秀职业经理人的五项修炼
第一项修炼：有效争取、整合和运用培训资源所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。
培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。
财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。
通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。
在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。
关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：1、给老板一个说服自己的依据首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。
同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。
所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。
2、排列预算明细表遵循先小后大原则从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。
培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象;反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。
3、深入掌控企业内部培训需求老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。
如何成为金牌经理人五项修炼十种心态
学习为什么会受到重视
从国内情况看：
企业经营环境比10年前复杂2.5倍 企业竞争比10年前增加3.3倍 企业平均寿命是10年前的20% 企业的平均利润逐年递减10% 中国民营企业平均寿命2.9年,每3年100家
企业有68家死亡
从个人的发展看：
缺少保障，没有终身岗位 未来无法预测 渴望成功 巨大的生存与发展压力 不学习，必死亡
养成3+3习惯
3个态度： 认真、快、坚守承诺
3个作风： 一个是，一切皆有可能 一个是，决不找借口 一个是，保证完成任务
充满激情
1.伟大的事业,伟大的领袖一定来自于激情
2.激情来自 沛
内在: 1.坚定的信念 2.热爱 3.执着
外在: 1.全力以赴 2.体能充
3.释放心灵深处的能量(锚)
五 学习创新
八、别接下属的猴子
——做自己该做的事
●分清责任 ●要教导他，不要代替他
九、精兵简政
简化流程
所谓时间管理
就是用最短的时间达成最多 的目标，实均衡的人生。
金钱用完了，还可以获取， 而时间用完了，生命即结束了。
其实，时间管理，就是你自 己生命的管理！
三、时间管理
——效率系统
人生没有太多的机会的等待 做出决定,马上行动!
B、准备工作、预防 措施、价值观的澄清、 长期的规划、人际关 系的建立、必要的休 闲、增进自己的能力
Ａ、紧急状况 迫切的问题
要在期限内完成的计 划、会议或工作 紧急
D、浪费时间的事情 瞎掰闲聊 花费多的时间看电
视 逃避现实
C、干扰、电话 某些信件、报告 不重要的会议 组多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事
积 极 心 态
成功项目经理的四大修炼
成功项目经理的四大修炼作为一个成功的项目经理，需要具备多种技能和修炼才能应对各种挑战和压力。
在这篇文章中，将介绍成功项目经理需要掌握的四个关键修炼。
修炼一：领导力领导力是项目经理最重要的一项修炼。
一个成功的项目经理需要具备优秀的领导能力，即能够激发团队成员的潜力，指导他们朝着项目的共同目标努力。
领导力包括以下几个方面：沟通能力项目经理需要与团队成员、上级、客户等多方进行有效的沟通。
优秀的沟通能力可以确保各方对项目目标和要求的理解一致，避免误解和冲突的发生。
团队管理能力成功的项目经理需要善于管理团队，包括团队组建、分工与协调、培养团队成员的能力等。
团队管理能力可以确保团队的高效运作，提高项目的成功率。
决策能力项目经理需要经常面临各种重要决策，包括项目计划的制定、资源的分配、进度的控制等。
优秀的决策能力可以帮助项目经理在复杂环境中做出明智的决策，为项目的顺利进行提供保障。
修炼二：项目管理知识除了领导力之外，成功项目经理还需要广泛的项目管理知识。
项目管理知识包括以下几个方面：项目规划项目规划是项目管理的关键环节，它包括项目目标的设定、范围的定义、资源的确定等。
成功项目经理需要掌握项目规划的方法和技巧，以确保项目能够按计划进行。
项目执行项目的执行包括各项任务的协调与安排、团队成员的管理与监督等。
成功项目经理需要具备有效的项目执行能力，以确保项目按时交付、质量过关。
项目控制是项目管理的重要一环，它包括项目进度的控制、成本的控制、风险的管理等。
成功项目经理需要掌握项目控制的技术和方法，以便及时发现和解决问题，确保项目的成功实施。
修炼三：技术能力在当今信息时代，技术能力是一个成功项目经理必备的修炼之一。
技术能力包括以下几个方面：领域知识成功的项目经理需要了解所负责项目的领域知识，包括相关技术、业务流程等。
充分的领域知识可以帮助项目经理更好地理解项目的需求和挑战，进行合理的决策和规划。
工具与技术项目管理工具和技术在现代项目管理中起到了重要的作用。
一个优秀项目经理的九项修炼
一个优秀项目经理的九项修炼
第一，善于运用清单模式分解任务。
第二，处理问题不会“头痛医头，脚痛医脚”，能够寻找问题根源，标本兼治，让同一问题不再重复。
第三，沟通能力强，逻辑清晰，条理分明。
能够站在别人角度表达，让别人听懂。
第四，文本总结能力强，能够把复杂的任务简单化、标准化，能够让重复的事情变得可复制，便于别人学习和掌握。
第五，有成本控制意识，但又不会斤斤计较。
敢于在必要的时候做决定——为解决客户问题不计成本完成服务。
第六，有担当，面对挑战不怂、不缩、不当“甩锅侠”。
第七，爱学习，爱动脑筋。
能有自己的主见和判断。
第八，做队长，而不是做队员。
不是自己一个人干，而是带着大家、激励大家一起干。
能够平衡好“人和事”的时间分配，既关注人的状态和情绪，也懂得帮助大家提高工作效率，以及找问题，找风险，并提供标本兼治的解决方案。
第九，勤。
勤于队长的本职工作，而非替队员干活。
成功项目经理的项核心修炼
成功项目经理的核心修炼作为一名项目经理，要成功地领导和管理项目，需要具备一系列的核心素质和修炼。
这些核心修炼可以帮助项目经理更好地理解和应对项目中的挑战，确保项目按时、按质、按量完成。
本文将介绍成功项目经理的核心修炼，包括沟通能力、领导力、问题解决能力和团队合作能力。
1. 沟通能力作为项目经理，沟通是其最重要的任务之一。
优秀的沟通能力可以帮助项目经理与团队成员、项目股东和其他利益相关方有效地进行交流和协调。
在项目启动阶段，项目经理需要和项目股东沟通项目目标、需求和预期成果，确保共同理解和认同。
在项目执行阶段，项目经理需要与团队成员就任务分配、进度和风险进行沟通和协商。
在项目交付阶段，项目经理需要与项目股东确认交付成果，并做好项目总结。
因此，项目经理需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰、准确地表达自己的意图，并且善于倾听和理解他人。
2. 领导力领导力是一名成功项目经理必备的核心修炼之一。
项目经理不仅需要具备良好的计划和组织能力，还需要有能力激励团队成员，调动资源，解决问题并推动项目的进展。
领导力包括激励和赋能团队成员，建立积极的工作氛围，促进信息流动，解决团队内部的冲突等。
通过具备良好的领导力，项目经理可以更好地协调各方利益，推动项目顺利进行，达到项目目标。
3. 问题解决能力项目经理需要具备良好的问题解决能力，能够快速分析和解决项目中遇到的各种问题。
项目中常常会遇到进度延迟、资源不足、技术难题等各种问题，项目经理需要具备快速分析问题的能力，并能够采取有效的措施加以解决。
优秀的问题解决能力可以帮助项目经理更好地应对挑战，保证项目的顺利进行。
4. 团队合作能力团队合作能力是项目经理必备的核心修炼之一。
项目经理需要能够建立并保持良好的团队合作关系，促进团队成员之间的信息共享和协作。
团队合作包括建立团队的共同目标和使命感，培养团队成员的互信和合作精神，协调团队成员之间的冲突，激发团队成员的创造力等。
成功项目经理的10项修炼
成功项目经理的10项修炼一、设定目标：明确、可衡量和具有挑战性。
在项目开始之初，项目经理需要与团队成员共同明确项目的目标，确保每个人都对目标有清晰的认识。
目标需要具有可衡量性，以便于评估项目进展和成果。
同时，目标应具有一定的挑战性，激发团队成员的积极性和创造力。
二、制定详细计划：时间、任务和资源。
根据团队所定的项目目标，项目经理需要制定详细的计划，包括时间安排、任务分配和资源协调等。
合理规划项目进度，确保各项工作能够按计划顺利进行，同时根据实际情况灵活调整计划，以应对项目中的变化。
三、发挥领导力：激励、指导和评估。
项目经理需要发挥领导力，激励团队成员发挥自身潜力，调动他们的积极性和创造性。
同时，对团队成员的工作进行指导和评估，帮助他们成长和提高。
四、有效沟通：建立信任、及时反馈的沟通渠道。
项目经理需要与团队成员保持良好的沟通，建立信任关系。
通过及时反馈项目进展和解决问题，确保信息的准确性和及时性，从而提高团队工作效率。
五、时间管理：合理安排工作优先级。
项目经理需要具备优秀的时间管理能力，合理安排工作优先级，高效地完成任务。
避免拖延和延误，确保项目按时完成。
六、质量管理：确保成果符合预期要求。
项目经理需要关注项目质量，确保最终成果符合预期要求。
通过质量检查和验收，提高客户满意度，树立良好的企业形象。
七、团队建设：培养团队精神和发展个人能力。
项目经理需要加强团队建设，培养团队精神，提高团队的凝聚力和战斗力。
同时关注团队成员的个人发展，为他们提供成长机会和空间。
八、解决问题：迅速分析原因并采取有效措施。
在项目管理过程中，不可避免地会遇到各种问题。
项目经理需要具备解决问题的能力，迅速分析原因并采取有效的解决措施，确保项目不受影响。
九、持续学习：提升专业知识和技能水平。
随着市场的不断变化和行业的发展，项目经理需要持续学习新知识、新技能，提升自己的专业能力和素质，以适应不断变化的市场需求和行业发展趋势。
通过持续学习，提高项目管理水平和工作效率。
新任项目经理的五项修炼
新任项目经理的五项修炼
新任项目经理的五项修炼：
1. 拓宽视野：新任项目经理应具备良好的分析思维能力，在研究各种方案时能够对追求的目标有清晰的明确，能够形成扩展的视野，开拓新的思路和可行性，提高解决问题的效率。
2. 加强沟通：新任项目经理应该加强与团队成员、客户端和上级的沟通，分析客户端的需求，搭建良好的沟通高效的执行模式，充分了解不同部门之间的工作流程，了解并调整资源，确保项目顺利完成。
3. 立足团队：新任项目经理应该立足于团队，尊重每一位团队成员，根据他们的能力和兴趣安排工作，培养竞争意识。
及时激励团队积极发挥自己的能力，让团队明确有哪些事情需要做，需要如何去做，以及何时做完。
4. 领导能力：新任项目经理应具备良好的领导能力，能够依据客户端的要求和团队成员的特点，制定合理的任务安排，分析不同的可行决策，有效分配工作，有效指导团队成员的工作。
5. 控制风险：新任项目经理应特别注意风险的控制，能够预见性地考虑到潜在的风险，有效对抗这些风险，争取精确控制项目完成时间，确保项目正常完成，达到客户端的期望。
职业经理人的五项修炼
责任感修炼：应增加对自己主要负责工作的关注度，甚至可以写管理笔记的方式加深对整个工作过程的了解，并养成事情不完成，不解决就不罢手的习惯，禁止打太极拳的现象发生。同时可以开展一些部门的拓展训练，尤其是一些需要团队共同完成的项目，可以增加部分对整体作用的观念，深化自己的责任感。
专业技能修炼：在成为职业经理人后，更应加强专业技巧和专业能力，不断熟悉和磨炼自己，以增加优势，加重自己的管理砝码。同时可以以观察下属工作的方式进行总结，找到更多提升专业技能的技巧。另外也可以采取给下属做培训的方式，加深自己对专业技能的理解和熟悉；
语言能力修炼：1、增加阅读读是增加知识储备最便捷的手段。2、增加沟能量。经理们应该适当增加面对面的评议上的交流，以增加自己的评议表达能力。3、增加自己在公众场合的讲话次数和增强演讲能力。
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资本意识的修炼：一个合格的职业经理人，无条件地忠于资本理念是最基本的素质。不要出现因过分忠于投资人，最终因为忽视了资本动作的原则和规律、导致投资人最终损失惨重而自己最终也损失惨重。
人脉的修炼：职业经理人首先应该增加自己的内在涵养，增加自己的包容性。学会欣赏别人，重视别人。学会站在别人的角度，用别人的思考方式去思考。
新任经理五项修炼培训
1. 掌握经理人分配任务的方பைடு நூலகம்与技巧 2. 练习并提升培育和辅导下属的能力 3. 学习经理如何提升获取资源与支持的方法 4. 学习管理者的信任沟通技巧，提升管理效能 5. 建立团队人员团队领导与激励的意识
第五单元：加速器四--结果导向的绩效管理
1. 绩效管理的概念与步骤 2. 绩效目标的设定 3. 绩效监控与评估的技巧与方法 4. 绩效面谈技巧 5. 绩效反馈的方法
第六单元：加速器五--高效团队的情境领导
1. 高效团队的特点 2. 高效团队的发展阶段-塔库曼模型
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跃胜--企业创新定制化培训领导者
培训大纲： 第一单元：高效能经理的角色、职责与与技能要求
1. 什么样的经理是高效能的经理 2. 从员工到经理的角色转变 3. 经理职责认知：实现目标、建立与维系团队、发展和激励下属 4. 经理的技能要求-卡兹模型 5. 5A 加速器
第二单元：加速器一--目标导向的信任沟通
1. 沟通对于管理者的意义 2. 管理沟通的冰山模式 3. 案例分析 4. 如何基于信任的沟通 5. DISC 沟通风格
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跃胜--企业创新定制化培训领导者 第三单元：加速器二--关注结果的任务分配 1. 2. 3. 4. 5. 分配任务的必要性 分配任务的准备：任务与被委派人的匹配度 分配任务的四步法 录像演示与演练 分配任务后的行动与注意事项
第四单元：加速器三--提升产能的培育与辅导 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 培育辅导下属-为什么？ 培育下属的手段：培训、反馈、辅导 培训与辅导区别 两种反馈技巧与方法 个人练习与评估 结构化辅导的步骤与方法 角色演练和评估：辅导新员工
合格经理人的五项修炼
合格经理人的五项修炼一、处理好员工的关系我们都知道，上级赋予的目标需要经理与员工一起去完成，离开了员工，经理将一事无成。
管理其实就是对员工有原则的服务。
作为下级，经理们一定不会喜欢自己的领导高高在上，官样十足。
同样，平易近人的领导风格，自然轻松的工作氛围是每个员工所期望，也应该是每个经理努力做到的。
与员工长期相处，需要建立相互信任关系。
信任的建立，除了学会换位思考，多为员工着想外，还需要学习沟通的技巧。
据调查，80%的日常管理问题都源于沟通，而解决沟通的最佳办法就是倾听。
能说是经理的技能，但要是提高沟通水平，还得从倾听开始。
有时倾听不代表认同，但却表示对员工的尊重。
人人都有被尊重的需要，当你尊重员工时，员工也才会真心尊重你。
所以要想赢得员工的拥护与支持，就绝不可轻易对他们造成伤害。
二、善于用人与员工搞好关系很重要，但善于用人更为重要。
汉刘邦文不如张良萧何，武不如韩信项羽，而夺取天下，功在用人。
事实上，包括我在内的决大多数经理都不懂家装设计，能够管理设计部门，还是在于我们懂人，用人。
用人要知人善任，也就是把合适的人放在合适的位置，要善用有瑕疵的人才。
对员工求全责备是用人的大忌。
用人贵在用其长。
每个公司或部门或多或少都有少数持才傲物者。
这些人在某些方面的工作能力很强，但或者对新任经理看不起，或者性格耿介，不愿意曲意逢迎领导，所以通常的经理，都不会喜欢他们。
但为了实现部门目标，也为了塑造宽厚豁达的形象，经理还得大度容才。
对于那些比自己能力强的员工，则更应该用好。
试想，如果企业领导选人用人的标准就象俄罗斯套娃那样，一个比一个小，那么这样的企业一定会成为快速消亡的侏儒公司。
实际上，人人心中一杆称，能做持才傲物员工的上级，自有其过人之处，经理们如能充满自信，发挥长处，对员工充分尊重，善加任用，最刚烈的野马，时间长了也会信服的。
此外，有针对性有计划的人员流动能促进部门的良性发展。
美国通用电器公司将员工分为3类，最好的20%，中间的70%和最差的10%，通用电气只会淘汰最差的10%的做法，可资借鉴。
初级项目经理进阶之道
初级项目经理进阶之道
作为一名初级项目经理，要实现职业进阶，可以考虑以下几点：
1. 提升项目管理技能：不断学习和提升项目管理的专业知识，掌握项目管理的方法和工具，如项目计划、进度跟踪、风险管理等。
2. 增强沟通与协调能力：项目经理需要与团队成员、客户、合作伙伴等多方进行沟通和协调。
提高沟通能力，包括有效的倾听、清晰的表达和积极的沟通态度，能够更好地推动项目进展。
3. 培养领导力：领导力是项目经理必备的素质之一。
学习如何带领团队，激发团队成员的潜力，建立良好的团队合作氛围，提高团队的凝聚力和效率。
4. 积累项目经验：通过参与多个项目，积累不同类型、不同规模项目的经验。
从实践中学习，不断总结和反思项目管理中的优点和不足，持续改进和优化项目管理能力。
5. 建立良好的人际关系：与同事、上级、客户建立良好的合作关系，拓展人脉资源。
良好的人际关系有助于更好地获取支持和资源，推动项目的成功。
6. 不断学习和自我提升：保持学习的热情，关注行业动态和新技术，不断提升自己的综合素质和能力。
参加培训课程、考取相关认证以及阅读专业书籍都是自我提升的有效途径。
7. 承担更大的责任和挑战：逐步承担更复杂、更具挑战性的项目，展示自己的能力和潜力。
通过成功完成高难度项目，提升自己在组织中的地位和影响力。
通过不断努力和实践，初级项目经理可以逐步提升自己的能力和素质，实现职业进阶，成为更优秀的项目管理专业人士。
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新任项目经理的五项修炼恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。
你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。
你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。
对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。
它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。
人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。
作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
关键是管理过程首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。
在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。
这些人常常用“一手包办”代替了思考。
对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。
因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。
但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。
他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。
起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。
可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。
他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。
”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。
实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。
这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程，而不是内容美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。
领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。
但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。
”既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。
灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。
“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。
最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。
他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。
他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。
“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。
我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”威信是领导效能之本没有主见，不能坚持自我当不好领导当上领导是职场生涯的一个重要变化。
但你不能前后判若两人。
相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。
这是错误的。
阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。
轻松一点。
人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。
你不能忘了你是谁。
”这说起来容易做起来难。
南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。
这个小组已经在一起工作了六个月的时间。
人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。
她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。
但陶乐不是这样。
她只抓大事。
前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
“大家确实喜欢她，而不了解我。
”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。
”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。
”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
有不当之处要适度修正这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。
阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。
她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。
阿舍采纳了建议。
“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。
”但改变是有限度的。
“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。
那样我就不是我自己了。
”边学习边领导是成功之路把握角色，外行就能领导内行有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。
你手下的人对部门的业务比你更加内行。
如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。
但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。
这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。
”在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。
我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。
”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）没有行家就大家共同创业柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。
他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。
但现在他必须转入营销和流程设计。
而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。
他的解决之道是：“大家一起想办法。
”“接到任命时我的脑子里乱极了。
我甚至不知道这个小组是干什么的。
我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。
”沙平的组员们和他一样心存疑虑。
为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。
沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
“他们反过来向我提了一堆问题。
‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。
我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。
当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”这是几年以前的事情了。
现在，沙平仍不认为自己成了行家。
“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。
但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。
”领导单位就是领导每个人领导每个人，而不是领导团队团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。
这句话言简意深。
成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。
专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。
领导是一项一对一的活动。
心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。
你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。
”对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。
“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。
”他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。
如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。
大多数人都希望把工作做好。
你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。
”为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。
如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”不过他也注意对小组成员区别对待。
最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。
莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。
下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。
第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。
“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”要认识到忽视个人要求的恶果柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。
他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。
其中一人对小组的工作方式不满。
她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。
沙平没有满足她的要求。
另一个人因为薪酬歧视而辞职。
“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。
但是她觉得不公平而最终选择了离开。
我没有看到小组成员的个人需要。
现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。
”茫然时不妨适度民主如何领导从前的同事，不妨问问他们参与能使人产生积极性。
但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。
如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。
你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？但这也并非难不可及。
康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。
起初他不知怎样处理这样的关系。
“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。
我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。
”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。
康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。
“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。
”参与决策的总是少数人布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。
他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。
“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。
最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。
’很难界定这种讨论的边界在哪里。
你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。
”最终，作出决定意味着发布命令。
阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。
“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。
”。