(竞争策略)居于行业不同竞争位次的企业战略选择
企业竞争战略选择
2019/12/21
湖北汽车工业学院经济管理学院 陶金发
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第六章 经营单位竞争战略选择
三种基本竞争战略 基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业
都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的 战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞 争战略》一书中，提出三种基本竞争战略，即成本 领先战略、差别化战略和重点集中战略。 （1）成本领先战略 （2）差别化战略 （3）重点集中战略
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第六章 经营单位竞争战略选择
（3）特殊竞争力。特殊竞争力是企业基于自己的资源和能 力，赖以满足顾客需求和顾客群体，获得超过平均利润水 平收益的特别的竞争能力。例如，企业通过高效率地配置 自己的资源，形成最佳的质量、效率和效益等，都可以成 为企业的特殊竞争力。企业在制定经营单位战略时，必须 明确发展何种特殊竞争力、如何形成以及运用特殊竞争力 能够使企业获得竞争优势。
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低成本战略
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低成本战略
实现低成本战略的两条途径:
(1)比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值 链活动成本的各个因素。企业通过有效地管理价值链上每一 个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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低成本战略
(2)建立注重成本的企业文化。成功的低成本供应 商一般是通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成 本节约来获得成本优势的，所以他们通常有一种 注重成本的企业文化。员工广泛参与成本控制， 不断地将自己的成本同某项活动的最优秀展开者 进行对比，深入地检查运作费用和预算要求，制 定各项不断改进成本的方案，经理人的额外福利 也不多，各种设施充足但不浪费。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
竞争策略的选择和实施方法
竞争策略的选择和实施方法竞争是市场经济活动中不可避免的现象，企业如何在竞争中占据有利地位，是每个经营者需要深入思考和研究的问题。
竞争策略是企业在竞争中采取的一系列措施和手段，旨在获得更大的市场份额和利润，提高企业的竞争力。
一、竞争策略的分类为了更好地制定和实施竞争策略，可以按照行业结构、市场需求和企业资源分为三类：1. 低成本战略低成本战略通常采取提高生产效率、降低管理成本、节约成本等措施，在保持产品质量的前提下，以较低的价格与竞争对手竞争，从而获得更多的市场份额。
如中国的家电企业海尔，以“生产精细家电，进军全球市场”为目标，成为世界家电领域的代表企业之一。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，与竞争对手区分开来，以吸引消费者的眼球。
差异化战略通常通过设计和创新来实现，它可以使企业获得更高的市场份额和更高的利润。
如苹果公司的iPhone手机通过创新的设计、强大的硬件配置和操作系统优势，获得了巨大的市场竞争优势。
3. 专业化战略专业化战略是企业针对某一细分市场，按照个性化的需求开发特定的产品或服务，通过追求专业化而不是数量化，实现市场竞争优势。
如书店、花店、咖啡店等小型零售店，只经营某一特定领域的商品或服务，致力于提供品质上乘的单一商品或服务。
二、竞争策略的实施方法1. 权衡自身条件企业要根据自身的资源和能力，选择适合自己的竞争策略。
如果企业在生产销售上面临诸多限制或资源不足，那么它采用差异化或专业化竞争策略，可能效果不佳，更适合采用一些具有低成本、高效益的策略，以获取更多市场份额和优势。
2. 瞄准目标市场企业也需要确定它的目标市场，并且清楚意识到这个市场的规模及目标市场对什么类型的产品具有需求。
企业也需要评估目标消费者的品味、偏好，以此来确立产品开发的策略方向。
3. 了解竞争对手企业应该了解竞争对手的实力、竞争优势、战略和市场策略，甚至比较自己的产品和服务，以确定如何推出和实施自己的竞争策略。
企业竞争策略的选择
企业竞争策略的选择在当今充满激烈竞争的商业环境中，企业竞争策略的选择变得尤为重要。
有效的竞争策略可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的增长和长期的成功。
本文将探讨企业竞争策略的选择，并分析几种常见的竞争策略。
一、定位式竞争策略在市场竞争中，定位式竞争策略是一种常见的选择。
这种策略的核心是通过在市场上找到一个独特的定位，使得企业能够提供与竞争对手不同的产品或服务。
通过定位式竞争策略，企业可以建立起独特的品牌形象，吸引目标客户并获得竞争优势。
例如，苹果公司一直以其独特的设计和创新能力著称。
通过将产品定位为高端市场、注重用户体验和引领技术潮流，苹果成功地塑造了其在市场中的独特地位，赢得了众多忠实用户和强大的市场地位。
二、成本领先策略成本领先策略是另一种常见的竞争策略。
该策略的核心是通过在生产和运营过程中降低成本，并将这种成本优势转化为价格优势，从而吸引更多客户和市场份额。
华为科技是一个成功实施成本领先策略的例子。
华为通过高效的供应链管理、自主研发和灵活的运营模式大幅降低了成本，从而能够在竞争激烈的电信设备市场上提供竞争力极强的产品和服务。
三、差异化策略差异化策略是指通过在产品或服务方面的独特性和独特的品牌形象来吸引客户。
通过差异化策略，企业可以获得竞争优势，并在市场中建立起积极的品牌形象。
可口可乐公司是一个成功实施差异化策略的例子。
通过在产品口味、包装设计和品牌推广等方面的差异化，可口可乐成功地塑造了其在全球范围内的知名度和口碑。
这种差异化策略使得可口可乐成为全球最知名和最成功的饮料品牌之一。
四、专业化策略专业化策略是指企业通过专注于一些特定的市场或产品领域，借助自身专业化的知识和技能来获得竞争优势。
例如，戴尔公司通过专注于个人电脑的生产和销售，成功地实施了专业化策略。
戴尔以其高度定制化的产品、直销模式以及对个人电脑市场的专业知识获得了市场份额和声誉。
总结在企业竞争策略的选择过程中，定位式竞争策略、成本领先策略、差异化策略和专业化策略都是常见且有效的选择。
企业竞争战略的选择和实施
企业竞争战略的选择和实施在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须制定并实施有效的竞争战略，以在市场中立于不败之地。
企业竞争战略的选择和实施关乎着公司的生存和发展，是决定企业成功与否的重要因素。
本文将探讨企业竞争战略的选择和实施，并提供一些有助于企业取得竞争优势的实用建议。
一、战略选择的重要性企业的竞争战略不仅需要考虑市场需求，还要分析竞争对手和自身资源的实际情况。
战略选择的核心是找到相对有利的市场定位和商业模式。
首先，企业必须了解自身的核心竞争力。
这些竞争力可以包括技术研发能力、品牌影响力、供应链管理等。
其次，企业还需要了解市场的需求和趋势。
通过分析市场的规模、增长率和潜在利润，企业可以找到最具吸引力的市场领域。
最后，企业需要评估竞争对手的实力和策略。
这有助于企业确定自身在市场中的竞争优势和定位。
二、竞争战略选择的几种常见模式1.成本领先战略：企业通过实现低成本和高效率来获得竞争优势。
这要求企业具备有效的成本控制和供应链管理能力。
例如，沃尔玛通过大规模采购和供应链的高度优化，实现了低价策略并取得了市场份额的快速增长。
2.差异化战略：企业通过提供与竞争对手不同或独特的产品或服务来获取竞争优势。
这要求企业具备创新和设计能力，并能够满足市场的特定需求。
例如，苹果公司通过设计独特且高品质的产品，赢得了顾客的青睐。
3.专注战略：企业将资源集中在特定市场细分或产品领域，以实现更高的市场份额或更高的利润率。
这要求企业具备对目标市场的深入了解，并能够满足其需求。
例如，耐克公司专注于体育鞋和服装市场，通过与顶级运动员的代言和市场营销活动，获得了强大的品牌影响力。
三、战略实施的关键因素1.有效的组织结构和流程：企业需要建立灵活、高效的组织结构和流程，以支持战略的实施。
这包括确保信息流畅、决策迅速，并具备适应市场变化的能力。
2.人才的培养和发展：企业需要投资并培养具有合适技能和经验的员工，以实现战略目标。
这可以通过培训计划、激励机制和团队合作来实现。
企业战略选择例子
企业战略选择例子企业战略选择是指企业在面对不同的市场环境和竞争对手时，根据自身资源和竞争优势选择一种适合的战略方向。
下面列举了十个企业战略选择的例子。
1. 成本领先战略：企业通过规模经济、技术创新等手段降低成本，提供相对低价的产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
例如，沃尔玛以低价策略获得了全球零售业的领先地位。
2. 差异化战略：企业通过独特的产品设计、品牌形象、服务质量等方面的差异化，满足消费者特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品，成功打造了独特的品牌形象。
3. 市场扩张战略：企业通过进军新的市场，开发新的产品或服务，实现业务的增长和多元化发展。
例如，阿里巴巴通过收购优酷土豆等媒体公司，拓展了自己在互联网娱乐领域的业务。
4. 垂直整合战略：企业通过收购或合并上下游企业，控制供应链环节，提高市场竞争力和利润空间。
例如，英特尔通过收购基于ARM 架构的芯片制造商Altera，进一步扩大了自己在半导体行业的市场份额。
5. 联盟合作战略：企业通过与其他企业合作，共同开发新产品、共享资源、实现互利共赢。
例如，微软与诺基亚合作开发了Windows手机，共同进军智能手机市场。
6. 多元化战略：企业通过进入不同的业务领域，降低风险，实现更稳定的利润增长。
例如，宝洁公司旗下涵盖了消费品、医药保健品、个人护理品等多个业务领域。
7. 国际化战略：企业通过进入国际市场，扩大销售规模和市场份额。
例如，可口可乐公司通过在不同国家开展销售和市场推广活动，使其产品遍布全球。
8. 创新驱动战略：企业通过不断的技术创新和产品升级，提供更具竞争力的产品或服务。
例如，特斯拉公司通过推出电动汽车和自动驾驶技术，引领了汽车行业的创新潮流。
9. 战略合作战略：企业通过与其他企业建立战略合作关系，共同开展研发、生产、销售等活动，实现资源共享和风险分担。
例如，谷歌与惠普合作开发了Chromebook，共同推动了教育市场的发展。
企业竞争战略选择适合的竞争策略与定位
企业竞争战略选择适合的竞争策略与定位随着市场经济的发展和竞争的加剧，企业面临着选择适合的竞争策略与定位的重要任务。
一个明智的选择可以使企业在激烈的竞争中获得优势，并实现持续的发展。
本文将就企业竞争战略的选择与竞争策略与定位进行探讨。
一、竞争战略的选择1.1 成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产成本和经营成本，以低价格提供产品或服务，从而在市场上占据有利地位的竞争策略。
通过规模经济、技术创新、资源整合等手段，企业可以降低成本、提高效率，通过价格的优势吸引客户，获取市场份额。
1.2 差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务或者品牌形象来区别于竞争对手，满足消费者的特定需求，提供独特的价值，从而在市场中获得竞争优势。
差异化可以包括产品质量、设计、功能、服务等多个方面。
通过与竞争对手的差异化，企业可以吸引特定的客户群体，并提供有价值的产品或服务。
1.3 专注战略专注战略是指企业通过集中资源和精力在特定的市场领域、产品或服务上，以满足特定客户群体的需求，从而在小众市场中获得竞争优势。
专注战略可以分为市场专注和产品专注两种。
市场专注是指企业选择特定的市场细分，专门为这一市场细分提供产品或服务；产品专注是指企业选择特定的产品领域，专注于某一类产品的研发、生产和销售。
二、竞争策略与定位在选择竞争战略的基础上，企业还需要进行竞争策略与定位，以确定如何在市场上定位自己的产品或服务，以及如何与竞争对手进行竞争。
2.1 目标市场的选择企业需要明确自己的目标市场，即要满足哪些目标客户的需求。
选择目标市场需要考虑市场规模、增长潜力、竞争程度等因素。
同时，还需要考虑自身实力和资源情况，选择适合自己的目标市场。
2.2 竞争定位的确定竞争定位是指企业在目标市场中确定自己的竞争优势和差异化，并将其与竞争对手进行比较和展示。
通过定位，企业能够在消费者心目中树立自己的品牌形象和价值。
竞争定位可以从产品特性、价格、服务、品牌形象等多个方面进行展示。
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
企业管理中的竞争战略选择
企业管理中的竞争战略选择在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理者需要制定明确的竞争战略，以在市场中占据有利的地位。
竞争战略的选择至关重要，可以决定企业的成功与失败。
本文将探讨企业管理中的竞争战略选择，并分析其中的一些关键因素。
首先，企业管理者需要深入了解自身企业的核心竞争力。
核心竞争力是企业在竞争中获得持续优势的能力，如技术、品牌、市场渠道、研发实力等。
了解自身的核心竞争力有助于确定适合的竞争战略。
例如，如果企业有强大的技术研发能力，可以选择创新战略，通过不断推出新产品和服务来获得竞争优势。
其次，企业管理者还需了解市场竞争的趋势和竞争对手的策略。
通过市场调研和竞争对手分析，管理者可以更好地把握市场需求和竞争态势，从而选择适合的竞争战略。
在市场竞争激烈且变化迅速的行业中，如互联网和电子商务，管理者需密切关注市场动态，及时调整竞争战略，以适应市场变化。
除了了解自身和竞争对手，企业管理者还应考虑资源和能力的分配。
资源是企业生长和竞争的基础，包括财务资金、人力资源、技术设备等。
能力是企业运用资源获得竞争优势的能力，如市场营销能力、供应链管理能力等。
管理者需要合理分配现有资源和能力，以支持所选择的竞争战略。
如果资源和能力有限，可能需要选择专注战略，将有限的资源和能力集中用于一个细分市场或产品线上。
在竞争战略的选择中，企业管理者还应考虑风险和回报的平衡。
不同的竞争战略存在不同的风险和回报。
例如，市场扩张战略可能需要投入大量的资金和资源，但也有可能带来更大的回报。
相反，保守稳健的市场巩固战略可能风险较低，但回报也较低。
管理者需要根据企业的战略目标和风险承受能力，平衡风险和回报，选择适当的竞争战略。
最后，企业管理者还需考虑战略的可执行性和可持续性。
战略的可执行性指的是企业能够有效实施所选择的竞争战略。
管理者需要评估企业内部的资源和能力，是否足以支持所选择的战略。
战略的可持续性则指的是战略长期有效性和可持续发展的能力。
行业竞争格局分析与企业战略选择
行业竞争格局分析与企业战略选择随着市场的不断扩大和各个领域的竞争加剧，行业竞争格局逐渐成为企业战略的核心问题。
因此，企业需要通过深入分析市场现状和竞争对手的行动，制定合理的企业战略，在激烈的市场竞争中获得胜利。
一、行业竞争格局分析行业竞争格局是指企业所处的市场竞争的状态和形式。
它是行业内企业之间相互制约、相互竞争的一种关系，表现出企业之间的市场位置、市场份额、市场地位和产品差异化水平等方面的差异。
了解自己所处的行业竞争格局，有助于企业制定更为精准的发展战略，使企业能够抵御市场风险，实现超越竞争对手的长期目标。
1.1 市场结构市场结构是指市场上卖家和买家的组织方式和特征。
市场结构影响了市场对企业的影响力、市场的规模和企业竞争的激烈程度。
市场结构一般可分为完全竞争市场、垄断市场、寡头垄断市场和寡头竞争市场等。
1.2 产品市场和价格竞争产品市场和价格竞争是企业之间的重要竞争因素。
企业通过创新和产品差异化设计，以及降低成本提升竞争力，在产品市场上获取更大的市场份额。
同时，价格也是决定产品市场竞争的重要因素之一，企业可以通过价格战来争夺市场份额。
1.3 技术创新和人才竞争技术创新和人才竞争也是重要的竞争因素。
技术常常是企业在市场上获得优势的关键，而人才则是支撑技术创新和企业发展的重要资源。
企业需要在技术创新和人才竞争等方面有不断的投入和创新，以在市场上取得竞争优势。
二、企业战略选择了解行业竞争格局，有助于企业选择合适的发展战略。
企业需要结合自身的实际情况，制定清晰的发展战略，以达到增强竞争力的目的。
2.1 差异化战略差异化战略是企业通过产品设计、品牌建设、营销手段等方面从竞争对手中突出的一种策略。
差异化战略的关键是创新和优化产品或服务，从而形成独特的品牌形象，提高客户忠诚度和品牌口碑。
2.2 成本领先战略成本领先战略是通过降低企业的生产成本，在价格上获得优势。
企业可以通过生产线优化、员工培训、采购渠道优化等方面进行成本控制，从而降低生产成本，获得更高的市场份额。
不同市场地位企业竞争战略选择
不同市场地位企业竞争战略选择一、市场领导者战略 (1)1、扩大总市场 (2)2、保持市场份额 (2)3、扩大市场份额 (4)二、市场挑战者战略 (4)1、正面进攻 (5)2、侧翼进攻 (5)3、包围进攻 (5)4、迂回进攻 (5)5、游击战进攻 (5)三、市场追随者战略 (6)1、紧跟战略 (6)2、克隆战略 (6)3、模仿战略 (6)4、改变战略 (6)四、市场补缺者战略 (6)根据公司在目标市场所处的地位，可以分为领导者、挑战者、追随者、补缺者四种角色。
在目标市场中不同角色的企业采取的竞争战略不同，相应营销目标和营销策略也有所不同。
一、市场领导者战略大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。
这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。
它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用，其他公司也都承认它的统治地位。
该领导企业是竞争者的一个导向点，其他公司可以向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。
微软公司、可口可乐就是典型的领导者公司。
处于统治地位公司想要保持第一的优势，有三种战略可供选择：1、扩大总市场。
处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，一般有三种方法可以扩大总市场：（1）增加新用户。
可以通过使非使用者成为用户的方法扩大总市场，比如强生的婴儿洗发水拓展为整个家庭使用的洗发水。
（2）拓展新用途。
通过发现和和推广产品的新用途的方法扩大总市场，凡士林最初只不过被作为一种简单机器的润滑油，但若干年后，用户对该产品提出了许多新用途，包括用作皮肤软膏、痊愈剂和发蜡等。
（3）鼓励现有顾客更多的使用。
使用户在跟个使用场合更过的使用产品的方法扩大总市场，比如洗发露制造企业在每一个瓶子上印上了指示“泡沫，冲洗，重复”，说服用户更多的使用洗发露。
2、保持市场份额。
由于市场领导者经常性的受到攻击，所以它应该研究防守战略以保住自己现有的市场份额，一般有六种防御方法可以保持市场份额：（1）阵地防御。
解析企业竞争中的战略选择
解析企业竞争中的战略选择在如今的商业环境下，企业竞争已经变得越来越激烈。
无论是大型企业还是创业公司，都必须要有一套有效的竞争策略，才能在市场上赢得一席之地。
那么，在企业竞争中，如何进行战略选择呢？本文将通过分析市场环境、企业情况和竞争对手来解析企业竞争中的战略选择。
一、分析市场环境市场环境是企业战略选择的首要考虑因素。
在制定战略时，企业首先要研究的是市场环境，包括市场规模、客户需求、市场趋势等因素。
针对不同的市场环境，企业可以采取不同的战略，例如：1.规模型战略：适用于市场规模较大、市场份额较小的情况。
企业可以通过扩大规模来提高市场份额，例如大力开拓市场、提高产品销售量等。
2.差异化战略：适用于市场已经比较成熟，但是客户对产品要求不同的情况。
企业可以通过提高产品品质、开发新产品、优化售后服务等手段来实现差异化竞争。
3.成本领先战略：适用于市场竞争比较激烈，企业需要通过降低成本来提高竞争力的情况。
企业可以通过优化生产流程、降低物料成本、提高效率等手段来实现成本领先。
二、分析企业情况市场环境虽然重要，但是企业情况同样不能被忽视。
企业的实际情况是企业战略选择的基础，包括企业自身实力、资源、技术、品牌等方面。
企业应该评估自身实力和优势，根据企业实际情况来选择战略。
例如：1.技术领先战略：如果企业具备领先的技术，可以选择技术领先战略，例如强化技术研发、掌握关键技术等。
2.品牌战略：如果企业已经具备较高的品牌知名度和影响力，可以选择品牌战略，例如打造企业品牌形象、提高品牌忠诚度等。
3.渠道战略：如果企业目前拥有比较成熟的渠道网络，可以选择渠道战略，例如强化渠道管理、拓展渠道网络等。
三、分析竞争对手在竞争中，对手的情况同样不可被忽视。
企业要根据竞争对手的强弱来选择战略。
有些企业在市场中处于领先地位，此时其他企业如果采取近似的策略进行竞争会比较困难。
因此，企业可以选择进行创新，开发新产品、开辟新市场等。
另外，可以从其他企业的竞争策略中寻找机会，例如通过学习其他企业的经验、发现其他企业的不足之处来优化自身策略。
居于行业不同竞争位次的企业战略选择
居于行业不同竞争位次的企业战略选择一、高密度竞争——位次竞争战略的形成竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。
下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。
和欧美由少数大企业垄断型的市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53%；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46%；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。
在半导体市场方面，也是由日本电气（23%）、日立（18%）、东芝（17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成的。
其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：1.要利用竞争有效地刺激技术革新；2.不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态二、位次竞争战略随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。
所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。
使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。
要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。
对位次不同的制造厂，战略也不同。
丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
居于行业不同发展阶段的企业战略选择
居于行业不同发展阶段的企业战略选择【最新资料，WORD文档，可编辑修改】居于行业不同发展阶段的企业战略选择一、新兴行业的竞争战略新兴行业系指通过一些因素产生的那些新形成的或重新形成的行业，这类因素包括技术创新、相对成本关系的变动、新的消费需求的出现，或其他经济及社会方面的变化，致使某种新产品或某项新服务得以提高到一个潜在可行的营业机会的水平。
从制定战略的观点来看，某一新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。
某一新兴行业内的竞争问题是必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。
缺乏这些规则既是一种风险也是一种机会的来源，总之必须加以妥善处理。
尽管各新兴行业可能在其结构方面大不相同，却仍有某些共同的结构因素，这些因素看来是许多行业处于这一发展阶段中的特征。
其中绝大多数因素，要么与缺乏已确立的竞争基础或其他竞争规则有关，要么与行业的初期小规模和新生程度有关。
（一）新兴行业的结构特征1.技术上的不确定性在一个新兴行业内，存在着大量的技术上的不确定性：什么样的产品构造将最终证明是最佳的?哪一种生产技术将证明是最有效的?例如，在烟雾报警器行业内，究竟是照相电子探测器还是电离子探测器会赢得作为有利的选择对象这个问题上，继续存在着不确定性；这两种装置目前是由不同的公司所生产的。
2.战略上的不确定性与技术不确定性有关的，但在原因上是更为广泛的不确定性是由行业参与者正在试用的各种各样的战略方法造成的。
没有什么“正确的”战略曾被明确地加以识别过，各厂家正在摸索各种不同方法来实行产品或市场定位、市场销售、服务，以及其他战略方式，并且正在对不同的产品构造或生产技术下赌注。
例如，太阳能供暖厂商正在就有关相对于各系统的零部件供应、市场分割化，以及分配渠道等方面采取各种各样的竞争姿态。
与这个问题密切相关的是，厂商往往在有关竞争对手、客户特点，以及处在新兴阶段的行业条件等方面缺乏足够的信息。
例如，无人知道全部竞争对手是哪些人，而且也无法获得有关行业销售额及市场占有率等方面的可靠资料。
(竞争策略)企业面对行业竞争者的一般竞争战略
企业面对行业竞争者的一般竞争战略--------------------------------------------------------------------------------（一）企业的一般竞争战略概述制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。
所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群。
行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。
为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。
（二）成本领先战略成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。
实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。
要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
1.成本领先战略的优点只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。
这是因为：(1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。
(2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。
(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。
不同竞争地位企业的营销策略
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市场领先者的竞争战略（笔记1）
• 阵地防御：单纯防御、静态防御，一般无效。中国的长城。
（笔记定义）
• 侧翼防御：守卫自己的领土的同时，还建立一些侧翼阵地以保
护其空虚的前沿。华润集团引入雪花啤酒杀入四川中档啤酒市场， 但蓝剑早已有“绿叶”蔽之。（笔记定义）
• 先发制人防御：先发制人，预防胜于治疗。不断改进产品、提
市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径 有：最终使用者的专业化，纵向专业化，顾客类 型专业化，特殊顾客专业化，地理区域专业化， 产品或产品线专业化，产品特色专业化，客户订 单专业化，质量——价格专业化，服务专业化， 销售渠道专业化。（笔记4）——拓展：维珍
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市场挑战者的竞争战略
市 场 挑 战 者 的 进 攻 战 略 图 示
(2)侧翼 (4)绕道
进攻 (1) 正面 进攻
进攻
(5)游击进攻
进 攻 者
防 御 者
(3)包围
进攻
市场挑战者的进攻战略
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案例1 立邦漆：处处放光彩（配色中心）
立帮漆在我国油漆市场上可真所谓处处放光 彩，生活中它是配色中心，市场上它风光无限。 立帮漆品种齐全，共有100多个品种。在我国， 各油漆厂家纷纷按照立帮漆制定的市场游戏规则 进行市场竞争。你有100多个品种，我也尽可能 与你一样；你给经销商多少回报，我也一样甚至 更多。试想一想，一个经销商对每种油漆库存10 桶，则至少保持库存1000桶左右，这样，一个经 销商在一个品牌的油漆上要占用多少资金？完全 由经销商来承担不现实；如果企业来承担，压力 太大。遗憾的是，这种以牙还牙的做法收效甚微， 立帮漆在商场上仍然是攻城拔寨。
↓
22
进攻战的三条原则
考虑的重点应该是领先者在市场中的强势
企业竞争战略选择
程； ④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件； ⑤使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，Dell公司
的成功在很大程度上就受益于它直接到达终端用户的销售 策略； ⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方等。
2019/11/26
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低成本战略
低成本战略的制定 –确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； –了解和分析竞争对手的价值链； –研究价值活动的成本形成机制； –控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；
2019/11/26
湖北汽车工业学院经济管理学院 陶金发
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低成本战略
6.1.1 低成本战略
低成本战略的战略利益、风险及误区 战略利益
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低成本战略
然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主 考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、 改型的、舒适的和封闭型的汽车而非敞篷型的T形车。 通用汽车公司开发一套完整的车型进行资本投资有所 准备，而福特公司为降低成本而付出大量投资却成了 改变车型的严重阻碍，使福特公司的战略调整付出了 极大代价。
经营单位竞争战略选择
本章要点: 基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略 竞合战略 蓝海战略
2019/11/26
湖北汽车工业学院经济管理学院 陶金发
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第六章 经营单位竞争战略选择
竞争是企业成败的核心所在。竞争不仅决定了 一个企业在市场和内部管理活动中的行为，而且决 定了企业经营的效益。竞争战略的选择决定了企业 如何在一个行业里寻求一个有利的竞争地位。竞争 优势则是企业获得竞争战略的成功所必须寻求、建 立的特殊的资源条件和管理基础。
分析报告市场竞争环境下的企业战略选择
分析报告市场竞争环境下的企业战略选择概要：市场竞争环境对企业发展具有重要影响，因此企业必须制定适应当前市场环境的战略选择。
本文将对市场竞争环境下的企业战略选择进行分析，并提出一些建议。
一、引言市场竞争激烈，企业要在竞争中生存和发展，就必须选择合适的战略。
企业战略选择是企业在市场竞争环境中，根据自身优势和资源，选择适合的发展道路和战略方向。
二、内外环境分析1. 内部环境企业内部环境包括企业的资源、能力、人才和管理等方面。
企业需要分析自身的核心竞争力，比如技术优势、品牌影响力和供应链能力等。
这些核心竞争力将决定企业在市场竞争中的地位和优势。
2. 外部环境外部环境包括宏观经济环境、行业竞争环境和顾客需求等方面。
企业需要了解市场情况，分析竞争对手的优劣势，预测市场趋势。
只有了解外部环境，企业才能有效制定战略选择。
三、战略选择1.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务或市场定位来与竞争对手区分开来。
差异化战略可以帮助企业在竞争中获得竞争优势，提高市场份额。
2.成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产成本来提供更具竞争力的产品和服务。
成本领先战略可以帮助企业在竞争中取得价格优势，吸引更多的顾客。
3.专注战略专注战略是指企业通过专注于某一特定市场细分或某一特定产品领域来实现竞争优势。
专注战略可以帮助企业在小而专注的市场中建立起竞争壁垒，实现盈利增长。
四、战略实施1.组织结构和人才培养企业需要建立适合实施战略的组织结构，确保各部门之间的协调和沟通。
同时，企业需要培养专业化人才，提高企业战略的执行力。
2.市场营销策略市场营销策略是战略实施的关键。
企业需要选择适合的市场推广渠道，并制定合适的定价策略。
此外，企业还要不断改进产品和服务，提高顾客满意度。
3.风险管理企业在执行战略过程中可能面临各种风险，包括市场风险、运营风险和财务风险等。
企业需要制定风险管理计划，提前应对可能出现的风险。
五、总结与建议市场竞争环境下的企业战略选择是企业生存和发展的重要环节。
企业竞争战略的选择与分析
企业竞争战略的选择与分析第一章：引言在当今时代，企业之间的竞争越来越激烈，如何选择和制定正确的竞争战略已经成为企业不可避免的问题之一。
面对竞争对手和市场变化，企业必须选择合适的竞争战略以保证自身的生存和发展。
本文将介绍企业竞争战略的选择与分析方法，帮助企业制定适合自身的竞争战略。
第二章：企业竞争战略的概述竞争战略是企业能够在竞争中占有一定优势的策略。
随着市场的变化，企业必须不断地制定战略，保持竞争优势。
竞争战略可以按照不同的维度来划分，如根据企业的规模、产品和市场等来划分。
根据企业的规模，竞争战略可分为规模扩张和规模集中两种。
规模扩张是指企业通过并购或新建工厂等方式扩大规模，从而在成本和资源等方面占有优势。
规模集中则是企业通过裂变等方式减小规模，从而更加专注于某一领域的细分市场。
根据产品，竞争战略可分为成本领先和差异化两种。
成本领先是指企业通过降低成本提高市场份额；差异化则是企业通过产品研发和品牌推广等方式来区分自己和竞争对手，提高产品的附加值。
根据市场，竞争战略可分为市场渗透和市场开发两种。
市场渗透是指企业在现有市场中提高销售额，扩大市场份额；而市场开发则是企业通过拓展新市场，开拓新领域。
第三章：企业竞争战略的选择在选择企业竞争战略时，需要考虑企业的资源、核心能力、市场需求以及竞争对手等因素。
下面将介绍几种选择竞争战略的方法。
（一）SWOT分析SWOT分析是一种常用的策略分析工具，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，抓住机会，预防风险。
SWOT分析由四个要素组成：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和 Threats（威胁）。
企业可以通过SWOT分析来制定相应的竞争战略。
（二）波特五力分析波特五力分析是一种战略分析工具，可以帮助企业了解自身在竞争市场中的地位。
波特五力模型包括：供应商力量、买家力量、替代品的威胁、竞争对手的竞争压力和新进者的威胁。
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居于行业不同竞争位次的企业战略选择一、高密度竞争——位次竞争战略的形成竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。
下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。
和欧美由少数大企业垄断型的市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53%；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46%；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。
在半导体市场方面，也是由日本电气（23%）、日立（18%）、东芝（17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成的。
其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：1.要利用竞争有效地刺激技术革新；2.不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态二、位次竞争战略随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。
所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。
使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。
要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。
对位次不同的制造厂，战略也不同。
丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。
为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。
为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。
还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品系列。
同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
(二)第二位企业的位次战略在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。
例如，第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。
对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。
因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。
(三)第三位企业的适应战略第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场。
寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的产品战略，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。
对市场的目标，重点不是第一位企业，而是第二位企业。
(四)第四、五位企业的战略第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。
但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，而是和第一位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域去。
在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木、大发、日野、富士重等公司的战略是，避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成。
三、后发企业的竞争战略（一）后发企业的基本战略在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中，后发的企业是弱者，经常肩负着很的负担。
就像美国的战略研究所PI MS和波士顿咨询公司所证实的那样：决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍，总资本利润率将提高20～30%。
这样，对先发企业就有利得多，而后发企业的发展则会困难重重。
在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。
后发企业所具有的不利条件，可以列举如下：·研究开发的费用少；·在生产和流通领域中的经营规模小；·直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；·在用户和社会中的名望低；·筹集资本的困难大；·职工的士气低；·结果是总资本利润率进一步下滑。
这样说来，难道由于这种恶性循环，后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成本实验理论，结果当然就是这样。
对于后发企业来说，如何从自己的地位出发，迅速地适应环境变化是最重要的问题。
就先发企业来说，经营规模大是最大的优势，而对后发企业来说，灵活机动性则是最有力的武器。
预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。
抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。
(二)后发企业的战略路线可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。
1.扩大市场占有率，轻视资本收益率这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。
这种办法比重视当前收益更重视市场占有率。
卡西欧的台式计算机、数字式钟表、吉田工业公司的窗框、本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。
2.扩大市场占有率，也扩大收益率这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。
是在没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。
三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个策略。
3.保持一定的市场占有率，重视资本收益率这是一种不以扩大市场规模为目标，而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略。
研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。
这两个公司的成败，将由今后用户的需要是转向低价格还是高档次来决定。
4.确保市场占有率，牺牲收益率在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时，后发企业为了确保市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。
当资金能力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取了那样的提高产品价值的路线。
5.减少市场占有率，扩大收益率这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。
在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。
如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一面赚钱一面退出市场。
6.减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。
一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也是可能的。
(三)市场细分与重点突破后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公司长处的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。
因此，后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键。
但是在实际上，许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。
由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。
因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。
无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。
细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。
如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。
四、进攻战略——瞄准出头鸟领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。
但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。
此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。
因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。
然而，领先者往往是易受攻击的。
耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。
虽然对不同产业来说成功的战略大不相同，但它们都面临共同的威胁。
成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。
虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进入者才可能赶上领先者。
(一)进攻领先者的条件进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。
处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。
随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。
宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司的麦氏商标挑战时已经违反过这一规则。