战略管理培训(PPT课件)(PPT44页)
合集下载
第八章 战略分析与选择 (《战略管理》PPT课件)
是
该细分市场是否 占行业领导者总 销售的重大比例
占很大比重： 正面进攻战略
占很小比重： 侧翼进攻战略
进入该细分市场 ，预计在发展之 后，能否获得行 业领导地位
是： 迂回进攻战略
否： 游击战略
提供的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略
提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略
2020/5/30
相 对市场份额
波士顿公司的成长-份额矩阵
8
成长-份额矩阵的应用
市
场 高 名星
增
长 低 现金牛
率
问号 瘦狗
（a）成功的路线
市
场高
增
长低
率
名星 现金牛
#2
问号
#1
瘦狗
#3
（b）失败的路线
2020/5/30
9
波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 ——相对市场地位分析
在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略
2020/5/30
23
战略转型的前瞻性运作
利润
第三层面 创造有生命力的
未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
2020/5/30
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间 24
第八章 战略分析与选择
转型困境
• 被动转型与主动转型 • 渐进式、重大性和断裂性转型 • 不论是哪种转型，挑战都非常巨大。 • 不转型等死，转型找（早）死。
• 世界已进入“非”时代:
• 力量非对称、竞争非均衡 • 对策非典型、发展非线性 • 局势非常态、信息非完备 • 合约非完全、环境非确定 • 未来非可测
2020/5/30
39
选择进入 细分市场
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
战略实施培训课件(PPT 49张)
2. 企业文化与企业战略是互动关系
企业文化为企业战略的实施提供了精神动力和智力 支持，是企业经营战略的力量之源。
第五节
企业文化与战略实施
二、 企业文化与企业战略的关系
3. “有效战略＋优秀文化＝卓越生产力”
企业战略与企业文化巧妙地结合，相辅相成，共同 促进企业生产力的发展，可以概括为“有效战略＋优秀
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
2. 统筹规划阶段 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有
明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
3. 战略运作阶段 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
1. 人力资源配置 人力资源是企业全部资源中最富活力、最具创造性 的资源，具体包括企业的领导者、管理人员及技术人员 等的素质情况、知识水准和经验技能等。
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
2. 财力资源配置 财力资源是指企业生产经营所需要的各类资金，包
组织结构必须服从企业战略的发展需求。战略实施 的组织变革是在战略实现路径上对职能进行战略分组的
安排、对组织机构的安排、对权力体系的安排。
第四节
公司治理结构与战略实施
一、 公司治理结构概述
公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相
关者的一整套关系。
资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、
奖惩机制这六项因素密切相关。
第一节
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
战略管理公司治理概述PPT课件( 40页)
8.2.3 公司治理模式
(2) 内部治理模式——以日本、德国为代表
内部治理是《公司法》所确认的一种正式的制度安排， 构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监 事会和经理之间的博弈均衡安排机器博弈均衡路径。
8.2.3 公司治理模式
(2)内部治理模式的实施条件
合理的股权结构 完善的法人治理结构 内部监督管理机制完善
8.4 高级管理层的角色分析 8.4.1 高级管理层的角色分析
8.4.2
激励方法
8.4.3
美国与日本的经理人激励机 制分析
8.4.4
我国的高管薪酬
8.4.1 高级管理层的角色分析
值得信任 的领导者
勇敢的 变革者
高级管理层 在战略管理 中扮演的角
色分析
好的倾 听者
强有力的 执行者
8.4.2 激励方法
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
战略管理理论体系的基本框架(PPT 45页)
领。 • 公司战略强调 －应该做什么业务：确定企业的性质和宗旨，确
定企业活动的范围和重点。 －怎样去发展这些业务？如何决定各业务之间的
资源分配的先后次序？
27.11.2019
1.1.5 战略管理层次
二、事业部战略(SBU strategy) • 事业部战略：特定战略经营单位的战略计划，
公司战略之下的子战略。 • 事业部战略的重点：改进特定产品和服务的竞
争地位。
27.11.2019
1.1.5 战略管理层次
三、职能战略(Functional strategy)
• 职能战略：特定职能管理领域的战略。 • 职能战略的重点：提高企业资源的利用效率，使企业
资源利用效率最大化。 • 职能战略的特点：与公司战略及事业部战略相比，更
为详细、具体和具有可操作性。 • 职能战略的分类：营销战略、人事战略、财务战略、
27.11.2019
1.3.3 战略实施者
战略实施者：企业中下层管理者和员工。 战略实施者主要包括： - 业务战略层次的责任者(业务层战略主要管理者) - 职能战略层次的责任者(职能机构的中级管理人员) - 基层管理者和员工
27.11.2019
企业最需要测评的三项指标是：
顾客满意度 员工满意度 现金流
• 应用于军事之外的领域 企业经营管理领域: 企业战略(Business Strategy)
27.11.2019
1.1.1 战略的定义
一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义 • 决策模式(mode of decision)
决定企业的使命、目标、方针、计划、经营业务。
二、魁因(J.B.Quinn)的定义 • 模式或计划
• 多元SBU共存的客观合理性(理论) - 组合论：相互支持，共同增强企业的竞争能力。 - 协同论：共享资源，降低单项业务费用，提高市场竞争力。 - 核心能力论：将可形成竞争优势的特殊能力应用于其他
定企业活动的范围和重点。 －怎样去发展这些业务？如何决定各业务之间的
资源分配的先后次序？
27.11.2019
1.1.5 战略管理层次
二、事业部战略(SBU strategy) • 事业部战略：特定战略经营单位的战略计划，
公司战略之下的子战略。 • 事业部战略的重点：改进特定产品和服务的竞
争地位。
27.11.2019
1.1.5 战略管理层次
三、职能战略(Functional strategy)
• 职能战略：特定职能管理领域的战略。 • 职能战略的重点：提高企业资源的利用效率，使企业
资源利用效率最大化。 • 职能战略的特点：与公司战略及事业部战略相比，更
为详细、具体和具有可操作性。 • 职能战略的分类：营销战略、人事战略、财务战略、
27.11.2019
1.3.3 战略实施者
战略实施者：企业中下层管理者和员工。 战略实施者主要包括： - 业务战略层次的责任者(业务层战略主要管理者) - 职能战略层次的责任者(职能机构的中级管理人员) - 基层管理者和员工
27.11.2019
企业最需要测评的三项指标是：
顾客满意度 员工满意度 现金流
• 应用于军事之外的领域 企业经营管理领域: 企业战略(Business Strategy)
27.11.2019
1.1.1 战略的定义
一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义 • 决策模式(mode of decision)
决定企业的使命、目标、方针、计划、经营业务。
二、魁因(J.B.Quinn)的定义 • 模式或计划
• 多元SBU共存的客观合理性(理论) - 组合论：相互支持，共同增强企业的竞争能力。 - 协同论：共享资源，降低单项业务费用，提高市场竞争力。 - 核心能力论：将可形成竞争优势的特殊能力应用于其他
第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
29
第五章 战略分类与基本战略
• 差异化战略的理解
• 差异化产品或服务的具体内容 • 差异化战略有效实施的内外部条件 • 差异化战略的产品和服务独特性 • 不同的战略会导致不同程度的差异化 • 差异化战略的市场范围
2020/5/30
30
第五章 战略分类与基本战略
差异化战略与低成本战略的关系
能力、竞争强度等方面存在很大差异；
• 小市场具有很好的成长潜力； • 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； • 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； • 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
2020/5/30
36
第五章 战略分类与基本战略
聚焦战略的风险
• 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差
2020/5/30
21
第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括
产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成 本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列 与产品有关的所有企业资源的耗费。
• 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶
段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节， 从源头避免成本。
2020/5/30
32
第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
2020/5/30
33
第五章 战略分类与基本战略
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
战略管理ppt课件 (6)
战略的特点
2021精选ppt
2
什么是战略管理？
• 战略管理便是对组织的战略进行系统地分 析、制定、实施和调整的过程。
• 战略管理的过程：
1. 明确组织的使命与愿景。
2. 外部环境分析
3. 内部环境分析
4. 战略的选择或制定
5. 将选定的战略付诸实施
6. 战略的调整与变革
2021精选ppt
3
外部 机会和威胁
核心竞争力具备以下几方面的特征，即：
– 有价值的 – 稀缺的 – 难以模仿的 – 不可替代的
2021精选ppt
15
（四）波特的价值链模型
2021精选ppt
16
波特价值链展示了企业总价值的构成：
• 首先，从横向看，包括价值活动和利润两大部分。
• 其次，从纵向看，波特把价值活动分为两大类：基本活 动和辅助活动。
2021精选ppt
27
（二）业务组合矩阵
1.波士顿（BCG）矩阵
2021精选ppt
28
• （1）明星类业务是指在增长型市场中拥有较大市场份额 的业务单位。这类业务具有高成长性、高占有率的特点。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显 而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或 改进其有利的竞争地位，从而在未来获取更多、更长远的 利益。换言之，明星类业务在增长和获利上有极好的长期 机会，但需要大量资金投入。
• 在应用价值链方法分析企业的资源和能力的时候，一般 从四个角度展开，即企业价值链的构成、价值链的特定 环节、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值 链的联系。
• 价值链模型揭示了价值链条上的每个环节都创造价值，
都与产品的质量与成本息息相关。企业在价值链某些特
2021精选ppt
2
什么是战略管理？
• 战略管理便是对组织的战略进行系统地分 析、制定、实施和调整的过程。
• 战略管理的过程：
1. 明确组织的使命与愿景。
2. 外部环境分析
3. 内部环境分析
4. 战略的选择或制定
5. 将选定的战略付诸实施
6. 战略的调整与变革
2021精选ppt
3
外部 机会和威胁
核心竞争力具备以下几方面的特征，即：
– 有价值的 – 稀缺的 – 难以模仿的 – 不可替代的
2021精选ppt
15
（四）波特的价值链模型
2021精选ppt
16
波特价值链展示了企业总价值的构成：
• 首先，从横向看，包括价值活动和利润两大部分。
• 其次，从纵向看，波特把价值活动分为两大类：基本活 动和辅助活动。
2021精选ppt
27
（二）业务组合矩阵
1.波士顿（BCG）矩阵
2021精选ppt
28
• （1）明星类业务是指在增长型市场中拥有较大市场份额 的业务单位。这类业务具有高成长性、高占有率的特点。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显 而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或 改进其有利的竞争地位，从而在未来获取更多、更长远的 利益。换言之，明星类业务在增长和获利上有极好的长期 机会，但需要大量资金投入。
• 在应用价值链方法分析企业的资源和能力的时候，一般 从四个角度展开，即企业价值链的构成、价值链的特定 环节、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值 链的联系。
• 价值链模型揭示了价值链条上的每个环节都创造价值，
都与产品的质量与成本息息相关。企业在价值链某些特
战略培训课件(ppt 90页)
2.建立海外信息站和设计分部
• 为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术 和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组 成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反 馈活动。目前， 已经设立的有香港、东京、里 昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特 利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作 人员都是由当地人或者海外留学生 构成。提供 的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形 式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起 来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些 信息加 以甄别、筛选和分类，把各种有用信息 分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门
• 实现在科研开发上与国际水平保持 同步发展来 实现。 在科研开发的国际化，海尔集团的三步 曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团 由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目 前拥有的冰箱、冷柜、 空调、洗衣机、微波炉、 热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱 的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗 衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美 洲搅拌 式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进 水平。
第一是通过产品质量的国际化来实现的
• 实行质量水平全方位与国际接轨, 质量水 平的国际化，要使企业在质量保证体系、 产品国际认证、检测水平三个方面达到 国际标准。从1992年冰箱公司在全国家 电行业内第一通过 ISO9001认证后，又 有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过 了这一认证。
二.是通过科研开发的国际化
个方面都要按照最高的国际标准去做。这 就是他的“高起点”原则。例如，他要求 所有事业部（指生产的各个部门）都必须 有产品出口，因为，他 认为，国际市场
是检验产品质量、检验本部门各方面工作 是否有问题的试金石。通过国际市场的信 息反馈，迫使企业改进管理。
决策与战略：制定成功的管理战略的关键要素培训ppt (3)
资源配置
根据战略需求，优化组织结构，明确 各部门职责和权限，确保战略的有效 执行。
合理分配人力、物力、财力等资源， 确保战略实施过程中的资源保障。
人力资源开发
制定人力资源计划，选拔和培养具备 战略执行能力的人才，提高组织整体 执行力。
战略评估
监控与反馈
建立有效的监控机制，及时收集 和分析战略实施过程中的信息反 馈，调整战略方向和实施计划。
案例二
02
某企业未能及时把握市场变化和消费者需求，导致产品过时和
市场份额下降。
案例三
03
某企业缺乏有效的内部管理机制和团队建设，导致人才流失和
组织效率低下。
06 实践与训练
CHAPTER
模拟决策制定
模拟决策制定是一种有效的培训 方法，通过模拟真实情境，帮助 学员理解和掌握决策制定过程。
在模拟决策制定中，学员需要面 对各种复杂问题，并做出合理的 决策。这有助于提高学员的判断
效果评估
对战略实施效果进行定期评估，分 析达成度、影响力和可持续性等方 面，为后续战略制定提供经验教训 。
风险控制
预测和评估潜在风险，制定应对措 施，降低战略实施过程中的风险损 失。
03 关键要素
CHAPTER
市场分析
确定目标市场
通过市场调查和数据分析，明确 企业的目标市场和潜在客户群体
。
竞争态势分析
持续改进
鼓励管理者不断寻求改进机会，优化流程、提高效率、降低成本，以实现持续 的竞争优势。
战略优化
定期评估和调整管理战略，确保其与组织目标、市场环境和发展趋势保持一致 ，实现战略的有效性。
05 案例分析
CHAPTER
成功案例分享
1 2 3
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、物流成本控制。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大 的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相 连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货。90年代初， 沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团所有店铺、配送中心 和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息， 都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛的数据中心也与供应商 建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。
【实例】沃尔玛的成本控制
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
1、总成本领先战略（Overall cost
leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（
differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略
（focus）
第三节 业务层战略(P.160)
一、成本领先战略
是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发 、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到 最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
榜单前三位。
企业战略方向：面对诸多不利因素，2014年连锁百强企业 纷纷寻求线上线下融合（O2O模式）的发展方式。
增长型战略的类型
2、一体化战略(P.157)
分为前向一体化和后向一体化
增长型战略的类型
3、多元化战略 相关多元化。
如联想收购 摩托罗拉手机 不相关多元化。
如阿里巴巴购买恒大足球俱乐部 50%的股权
竞争战略(Competitive Strategy)是企业战略的一部分
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对
方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为：
3、其它费用控制。沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上，在 沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯， 也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，不断 奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。此外， 他们认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广 告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。
据公开资料，在过去5年，诺基亚股价累计下跌了 90%，市值在四年时间里从1510亿美元降至不足100 亿美元。2012年一季度，三星手机销量超越诺基亚， 终结了其14年的市场霸主地位。
诺基亚裁员记录：2008年，诺基亚裁减约2300人。
2009年3月，诺基亚裁员1700人 。2011年9月,诺基亚 裁员3500人。2011年12月，诺基亚西门子合资公司宣 布在2013年前全球裁员1.7万人。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
7-11在中国大陆
早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际 有限公司就获得了美国南方公司的授权，开 始在深圳开设7-11便利店；1995年，开始 在广州开设7-11便利店。
2009年4月29日,台湾统一企业集团取得7-11 在上海的特许经营授权,四家7-Eleven便利店 以最快速度在上海开门迎客。截止2014年
二、战略管理的重要性
孙子：“兵者，国之大事也。”
2020/10/28
三、战略管理的层次 (P.155)
战略的金字塔
公司战略
公司应该从事什么事业以 及希望从事什么事业、每 一个事业部将扮演的角色
业务战略
决定组织应该怎么 在每项事业上展开 竞争
职能战略
用于支持事业 层战略
2020/10/28
三个层次战略的比较
演进 互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2020/10/28
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
2. 实现成本领先战略的途径有哪些？ 3. 差异化战略的途径有哪些？
《孙子兵法》内容简介： 计 作 谋 形 势 虚 争，九 行 地 九 火 用 孙
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
《《《《 《《 《
计作谋形 势虚 军
战攻
实争
篇篇篇篇 篇篇 篇
》》》》 》》 》
—
—
—
—
—
—
战
作
略
战
运
指
筹
挥
《 《 《 《 《 《《
3.剥离和清算战略
剥离是指出售企业的部分资产，这些资产可能是一个 分部、也可能是一个分公司。
清算是卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在
【管理信息】诺基亚裁员、被收购
诺基亚宣布将在2013年底前在全球裁员一万人，并计 划关闭位于德国和加拿大的设施，以及关闭位于芬兰 的生产设施。诺基亚希望借此来削减16亿欧元的支出 。诺基亚中国区此次也将受波及。
中
小
较大
中等
较小
大
中
小
较大
中等
较小
大
中
小
部分具备
部分具备
基本具备
高
中等
低
7
课堂思考
请你说出军事 上的总体战略在企 业经营中的运用。
战略体系：
总体战略
企
业
战 略
竞争战略
职能战略
扩张型战略 (增长型) 稳定型战略
紧缩型战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
企业首先需要制定增长战略，这个战略要 能够回答两个关键问题
策略分析
高 • 保持成本优势 • 发现和投资新的
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞
争者
增长机会
• 投资建立防止新
• 改变行业结构
竞争者进入市场 的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
低 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
低成本战略的实现途径
比竞争对手更有效地从事价值链活动,更好地管理推 动价值链活动的各个因素,通过有效地管理价值链上每 一个环节的活动,可以节约许多资源和能力,降低成本。
二、稳定型战略的类型(P.158)
1.不变战略：没有增长
2.维持利润战略
注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是 度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不太 景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益 ，实现稳定发展。
3.暂停或谨慎前进战略
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。
应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过 长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
第10章 战略管理
“凡事预则立，不预则废” ——孔子
学习目的与要求
1.明确战略管理的含义；
2.把握企业战略的层次；
3.掌握公司层、业务层战略类型；
4.理解战略管理过程。
【案例】李嘉诚的多元化战略 【教学视频】豪门秘事：李嘉诚
2020/10/28
1
第十章 战略管理
课堂思考题
1. 请概括军事上的总体战略在企业经营 中的运用。
九 行 地 九 火 用孙
变 军 形 地 攻 间武
篇 篇 篇 篇 篇 篇传
》 》 》 》 》 》》
——
—
—
＿＿
＿
＿
战军
特
场事
殊
机地
战
变理
法
2020/10/28
★ 战略和战略管理
战略
主要涉及组织的远期发 展方向和范围，理想情 况下，它应使资源与变 化的环境，尤其是它的 市场、消费者或客户相 匹配，以便达到所有者 的预期希望。
集中发展战略的优点： ①享有专业化的优势 ②经验曲线和规模经济效益；或获得差别化优势 ③因业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题相 对少些 ☆风险：产品或服务的市场一旦萎缩，企业就会遇 到困境。
连锁经营:增长型战略的一种常用模式
1、连锁经营的含义
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度， 是指经营同类商品或服务的若干个企业，以 一定的形式组成一个联合体，在整体规划下 进行专业化分工，并在分工基础上实施集中 化管理，把独立的经营活动组合成整体的规 模经营，从而实现规模效益。
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。
【实例】沃尔玛的成本控制
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
1、总成本领先战略（Overall cost
leadership）
2、差异化战略又称别具一格战略（
differentiation）
3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略
（focus）
第三节 业务层战略(P.160)
一、成本领先战略
是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发 、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到 最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
榜单前三位。
企业战略方向：面对诸多不利因素，2014年连锁百强企业 纷纷寻求线上线下融合（O2O模式）的发展方式。
增长型战略的类型
2、一体化战略(P.157)
分为前向一体化和后向一体化
增长型战略的类型
3、多元化战略 相关多元化。
如联想收购 摩托罗拉手机 不相关多元化。
如阿里巴巴购买恒大足球俱乐部 50%的股权
竞争战略(Competitive Strategy)是企业战略的一部分
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对
方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为：
3、其它费用控制。沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上，在 沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯， 也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，不断 奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。此外， 他们认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广 告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。
据公开资料，在过去5年，诺基亚股价累计下跌了 90%，市值在四年时间里从1510亿美元降至不足100 亿美元。2012年一季度，三星手机销量超越诺基亚， 终结了其14年的市场霸主地位。
诺基亚裁员记录：2008年，诺基亚裁减约2300人。
2009年3月，诺基亚裁员1700人 。2011年9月,诺基亚 裁员3500人。2011年12月，诺基亚西门子合资公司宣 布在2013年前全球裁员1.7万人。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
7-11在中国大陆
早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际 有限公司就获得了美国南方公司的授权，开 始在深圳开设7-11便利店；1995年，开始 在广州开设7-11便利店。
2009年4月29日,台湾统一企业集团取得7-11 在上海的特许经营授权,四家7-Eleven便利店 以最快速度在上海开门迎客。截止2014年
二、战略管理的重要性
孙子：“兵者，国之大事也。”
2020/10/28
三、战略管理的层次 (P.155)
战略的金字塔
公司战略
公司应该从事什么事业以 及希望从事什么事业、每 一个事业部将扮演的角色
业务战略
决定组织应该怎么 在每项事业上展开 竞争
职能战略
用于支持事业 层战略
2020/10/28
三个层次战略的比较
演进 互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2020/10/28
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
2. 实现成本领先战略的途径有哪些？ 3. 差异化战略的途径有哪些？
《孙子兵法》内容简介： 计 作 谋 形 势 虚 争，九 行 地 九 火 用 孙
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
—
《《《《 《《 《
计作谋形 势虚 军
战攻
实争
篇篇篇篇 篇篇 篇
》》》》 》》 》
—
—
—
—
—
—
战
作
略
战
运
指
筹
挥
《 《 《 《 《 《《
3.剥离和清算战略
剥离是指出售企业的部分资产，这些资产可能是一个 分部、也可能是一个分公司。
清算是卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止企业的存在
【管理信息】诺基亚裁员、被收购
诺基亚宣布将在2013年底前在全球裁员一万人，并计 划关闭位于德国和加拿大的设施，以及关闭位于芬兰 的生产设施。诺基亚希望借此来削减16亿欧元的支出 。诺基亚中国区此次也将受波及。
中
小
较大
中等
较小
大
中
小
较大
中等
较小
大
中
小
部分具备
部分具备
基本具备
高
中等
低
7
课堂思考
请你说出军事 上的总体战略在企 业经营中的运用。
战略体系：
总体战略
企
业
战 略
竞争战略
职能战略
扩张型战略 (增长型) 稳定型战略
紧缩型战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
企业首先需要制定增长战略，这个战略要 能够回答两个关键问题
策略分析
高 • 保持成本优势 • 发现和投资新的
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞
争者
增长机会
• 投资建立防止新
• 改变行业结构
竞争者进入市场 的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
低 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
低成本战略的实现途径
比竞争对手更有效地从事价值链活动,更好地管理推 动价值链活动的各个因素,通过有效地管理价值链上每 一个环节的活动,可以节约许多资源和能力,降低成本。
二、稳定型战略的类型(P.158)
1.不变战略：没有增长
2.维持利润战略
注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是 度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不太 景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益 ，实现稳定发展。
3.暂停或谨慎前进战略
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。
应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过 长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
第10章 战略管理
“凡事预则立，不预则废” ——孔子
学习目的与要求
1.明确战略管理的含义；
2.把握企业战略的层次；
3.掌握公司层、业务层战略类型；
4.理解战略管理过程。
【案例】李嘉诚的多元化战略 【教学视频】豪门秘事：李嘉诚
2020/10/28
1
第十章 战略管理
课堂思考题
1. 请概括军事上的总体战略在企业经营 中的运用。
九 行 地 九 火 用孙
变 军 形 地 攻 间武
篇 篇 篇 篇 篇 篇传
》 》 》 》 》 》》
——
—
—
＿＿
＿
＿
战军
特
场事
殊
机地
战
变理
法
2020/10/28
★ 战略和战略管理
战略
主要涉及组织的远期发 展方向和范围，理想情 况下，它应使资源与变 化的环境，尤其是它的 市场、消费者或客户相 匹配，以便达到所有者 的预期希望。
集中发展战略的优点： ①享有专业化的优势 ②经验曲线和规模经济效益；或获得差别化优势 ③因业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题相 对少些 ☆风险：产品或服务的市场一旦萎缩，企业就会遇 到困境。
连锁经营:增长型战略的一种常用模式
1、连锁经营的含义
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度， 是指经营同类商品或服务的若干个企业，以 一定的形式组成一个联合体，在整体规划下 进行专业化分工，并在分工基础上实施集中 化管理，把独立的经营活动组合成整体的规 模经营，从而实现规模效益。